組織管理體系設計1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計2組織管理體系設計研究3知識經(jīng)營和學習型組織4戰(zhàn)略性人力資源管理3/6/202421組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、證券化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的DNA3/6/20243xx公司的戰(zhàn)略定位確立了企業(yè)的發(fā)展方向，組織管理體系必須支撐企業(yè)的發(fā)展國際水準的開發(fā)理念的研究和實踐開放的資本、技術、產(chǎn)業(yè)平臺建設吸引資源的多贏的項目策劃和投資資源整合增值的運作模式探索創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)運作標準的探索、制定和推廣符合戰(zhàn)略的多產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運作企業(yè)的發(fā)展方向多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化證券化市場化國際化組織管理設計目標3/6/20244不同階段組織管理體系設計的目標重點多元化產(chǎn)業(yè)化集團化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/20245以多元化為開端xx地區(qū)開發(fā)投資中除了各產(chǎn)業(yè)項目建設之外還包括大量基礎設施和生態(tài)環(huán)境建設、需要巨量的資金投資來支持，單純依靠自身力量不可能支撐必須的基礎投入，引入外部資源是必然選擇。企業(yè)發(fā)展首先要建立多元化的企業(yè)管理體制和決策機制，容納多元化的投資主體，吸收利用外部資源投入xx開發(fā)和用于企業(yè)發(fā)展未來的競爭是企業(yè)運作機制的競爭。多元化是建立良好運作機制的基礎，通過面向市場的股權多元化改變企業(yè)決策機制，把決策權從計劃體制指導下的職能部門轉移出來交由市場導向的董事會來掌握，使企業(yè)以市場為導向決定自身的行為。在一個不能持續(xù)發(fā)展的管理和運作機制下建設一個可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)是處于落后國營管理機制下的中國企業(yè)面對的發(fā)展悖論。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/20246xx開發(fā)的基礎設施投資多達30億，企業(yè)自身不可能解決這樣的投入，只有通過執(zhí)行“土地換資源，土地換項目，土地換資金”的戰(zhàn)略，引進外部股東，才能激活全局。為xx公司引進外部股東，對其股權進行分離后，在掌控主導權前提下，可以重新制訂xx公司高層管理人員和董事會的報酬機制，將xx公司的業(yè)績與集團和公司的高層管理人員個人收入密切相聯(lián)，從而更好地發(fā)揮集團總部的作用，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，加快xx開發(fā)的步伐。1作為xx開發(fā)的主導企業(yè)，擁有市場化決策機制和較高的決策效率是xx公司承接國際國內資本進入xx的關鍵。引進外部股東，變上級職能部門管理為董事會管理，變更公司管理體制，將使xx公司的決策更加獨立和市場化！23xx公司需要引進巨量資金。一次性地以較低的土地作價引進較多外部資金的做法并不明智。xx公司必須靠不斷升值的84平方公里土地來保證其融資時的控制權和獲取最大利益。xx公司的股權多元化應該是一個較長期的過程，是在土地經(jīng)濟性規(guī)劃下的一個有計劃的“經(jīng)營土地”的過程！是一個股權逐步分離、地價逐步上升的過程。4引進外部股東：形成多元股權、變更管理體制多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/20247xx公司股權多元化的內容和作用集團層面的股權多元化下屬產(chǎn)業(yè)公司層面的股權多元化產(chǎn)業(yè)公司下屬項目公司層面的股權多元化功能類和專業(yè)類公司的股權多元化多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化上實將土地資產(chǎn)全部劃歸xx公司，吸引社會資金入股，可以是其他的國有企業(yè)投資入股，也可以是其他民營企業(yè)投資入股，上實公司相對控股，建立健全法人治理結構，建立市場化運做的管理機制。下屬的產(chǎn)業(yè)公司股權也應多元化。xx公司對商業(yè)房地產(chǎn)等支柱型產(chǎn)業(yè)公司和農(nóng)業(yè)公司可以相對控股，對xx旅游項目公司可以參股合作甚至以土地出租的方式合作，只對項目的規(guī)劃和經(jīng)營管理進行規(guī)范。xx公司下屬的產(chǎn)業(yè)類公司及其下屬的項目公司可以采用控股和參股兩種方式經(jīng)營。為了激勵高層管理人員，可以采用高層持股、期股、期權的方式經(jīng)營，以提高經(jīng)營質量和效率，激勵管理人員。功能性和專業(yè)類公司可以鼓勵員工入股，通過鼓勵公司中高層管理人員和普通員工入股，實現(xiàn)對員工的激勵，也可以充分吸引社會資金入股，實現(xiàn)這類公司決策權力充分下放，最大程度市場化?！粲欣诜e聚開發(fā)xx所需要的資金◆有利于建立以市場為導向的決策機制和管理機制◆有利于對公司高層和基層員工的激勵長期。證券化3/6/20248不應該選擇無益于交易成本節(jié)省，乃至增加交易成本的方式去追求企業(yè)規(guī)模的盲目擴張！企業(yè)是一個由許多經(jīng)濟活動組成的大投入產(chǎn)出系統(tǒng)，這些經(jīng)濟活動可以由自己完成，也可以借用市場力量完成，兩者皆有成本！如果前者大于后者，企業(yè)就應將這類活動移出企業(yè)；反之，則應移入企業(yè)，由企業(yè)自己完成！從市場上獲取某種經(jīng)濟活動成果的成本，謂之交易成本！如果一個戰(zhàn)略目標是以增加交易成本為代價，它要么不是經(jīng)濟理性的，要么是不明智的！如何把企業(yè)做大—集群化集群化就是企業(yè)間為增強競爭力及適應環(huán)境變化以各種方式實現(xiàn)聯(lián)合！企業(yè)并購企業(yè)集團企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)網(wǎng)絡交易成本逐漸降低交易成本決定了企業(yè)的邊界和規(guī)模，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和組織設計是否正確、合理的基本判斷標準多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/20249公司的眾多下屬企業(yè)及匯聚的巨量資源需要通過集團化協(xié)調管理，保證整個企業(yè)沿戰(zhàn)略方向發(fā)展xx公司必須采取集團化管理手段，綜合管理和協(xié)調各下屬企業(yè)的關系和資源分配，提高資源利用效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向隨xx公司的不斷發(fā)展必然伴生出覆蓋眾多產(chǎn)業(yè)領域的下屬企業(yè)和單位。這些企業(yè)間關系的協(xié)調，共有資源的利用，整體戰(zhàn)略下具體下屬企業(yè)的目標制訂都需要xx公司實行集團化的管理xx公司的發(fā)展將調動全球范圍內的資本、技術、管理、品牌資源，并與多個產(chǎn)業(yè)的知名企業(yè)建立緊密合作，這些資源在眾多企業(yè)之間的分配，資源本身的合理利用都需要統(tǒng)一的集團化管理。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202410xx公司集團化管理對xx工程項目建設和產(chǎn)業(yè)類公司發(fā)展的推動作用xx公司在集團層面的整體運做可以達到單個單位無法達到的效果：xx的基礎設施建設，需要在xx公司集團層面與政府共同協(xié)商成立管理委員會，指導和協(xié)調xx的基礎設施建設，如果將這樣的管理和協(xié)調工作交給下屬公司完成，會給下屬公司的管理帶來較大的困難，不利于引起政府足夠的重視，會降低項目進展的速度，而在集團層面與政府進行協(xié)調，一方面可以與較高層面的政府進行直接溝通，另一方面可以爭取更多的政府支持，為xx開發(fā)創(chuàng)造更好的條件。從單個產(chǎn)業(yè)公司成立時的股東吸引力來講，集團的優(yōu)勢會更加明顯：從目前xx的條件而言，單一項目的招商引資并不具備很強的吸引力，但是以xx集團公司的綜合實力和抗風險能力作為基礎，會大大提高項目招商引資的吸引力。同時，在集團層面對xx進行整體規(guī)劃，在項目的相互依托方面會有較大優(yōu)勢，一方面避免項目經(jīng)營內容的重復，另一方面還可以形成互補作用。從戰(zhàn)略決策能力方面講：集團公司層面可以利用自己的人才優(yōu)勢，對下屬公司的經(jīng)營項目的戰(zhàn)略決策提供較好的建議，減少下屬公司戰(zhàn)略決策的失誤。對xx基礎設施建設的戰(zhàn)略價值對xx公司項目招商和管理的戰(zhàn)略指導價值多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202411xx公司以后的管理模式到底選擇哪種模式：集團公司型或是投資管理公司型？集團公司型必要性優(yōu)點不足實施要求投資管理公司型在做強主業(yè)階段很有必要便于發(fā)揮集團各部分協(xié)同效應，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng)削弱下屬公司或部門的獨立性和主觀能動性，易得大企業(yè)病總部各職能部門必須建立強有力的管理、控制、監(jiān)督能力權屬子公司受到xx公司領導班子成員的個人領導，控制也相對有效；子公司能發(fā)揮主觀能動性集團各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力隨著公司業(yè)務的不斷拓展，必須要有足夠的高級管理者來實施對子公司的有效控制在整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源階段很有必要多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202412集團公司和國有投資公司的定義并不矛盾，關鍵是投資的主體—母公司在系統(tǒng)中采取什么樣的管理模式集團公司往往讓人造成以操作管理型為主的管理模式的印象，而國有投資公司（或國有資產(chǎn)授權經(jīng)營公司）往往讓人造成以財務管理型為主的管理模式的印象。但是實際上，集團公司和國有投資公司都可以根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)運營的需要，采用必要的管理模式。xx公司總部的定位和管理模式必須支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)新華信的初步判斷，xx公司至少在未來三到五年內將仍以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務，并適當關注第二和第三層面業(yè)務，因此，如何管理三層面業(yè)務并加強對房地產(chǎn)業(yè)價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的控制以培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力就成為管理模式和組織結構調整必須考慮的關鍵問題在公司的不同發(fā)展階段對不同層次的業(yè)務可以考慮采取不同的管理模式，以優(yōu)化企業(yè)的運營效率。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202413在集團化和多元化的基礎上，企業(yè)進一步的發(fā)展重點應放在產(chǎn)業(yè)化推進上大型企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展不能沒有核心產(chǎn)業(yè)的支撐。經(jīng)過初期的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展后，必須進行產(chǎn)業(yè)整合確立以支柱產(chǎn)業(yè)為核心，輔助產(chǎn)業(yè)、相關產(chǎn)業(yè)為外圍的產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，在此基礎上對接資本市場，打造企業(yè)的資本平臺，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，推動企業(yè)發(fā)展。輔助產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)上市兼并收購產(chǎn)業(yè)投資風險投資產(chǎn)業(yè)平臺資本平臺投資途徑規(guī)模拓展資本支持產(chǎn)業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)退出產(chǎn)業(yè)調整多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202414xx公司必須有對接資本市場的平臺，才能為宏大長遠的xx開發(fā)提供強大的資金保障！xx開發(fā)將帶來無數(shù)商業(yè)機會，包括促進xx開發(fā)和服務于xx開發(fā)的諸多產(chǎn)業(yè)機會；在一段時間的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營基礎上，xx公司的產(chǎn)業(yè)化重點應放在xx開發(fā)的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，有利于推動xx地價上升，而不應是供應環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營！xx公司應加大提升xx地價的支柱產(chǎn)業(yè)的培育，逐漸通過出售、股權分離等方式從供應環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)退出，并有計劃地包裝下屬企業(yè)上市，對接資本市場，為xx開發(fā)吸納更多資源！xx公司產(chǎn)業(yè)化xx公司產(chǎn)業(yè)化：培育支柱產(chǎn)業(yè)、建立資本平臺多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202415xx公司產(chǎn)業(yè)化的途徑xx發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在xx外開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn),工業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務，為xx未來的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和建立核心的贏利產(chǎn)業(yè)奠定基礎，這些房產(chǎn)業(yè)務對未來xx的發(fā)展和大規(guī)模開發(fā)至關重要，先在xx外發(fā)展，鍛煉隊伍、提高公司經(jīng)營商業(yè)房地產(chǎn)的整體能力，通過對商業(yè)房地產(chǎn)的整個價值鏈的運營，熟練管理價值鏈的全過程，并從中選擇價值鏈的核心環(huán)節(jié)：投資策劃和商業(yè)管理。將這兩個核心環(huán)節(jié)發(fā)展成為公司的核心競爭力，為xx的開發(fā)打下堅實的基礎。xx發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在xx外開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務的同時在xx內發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、教育、科研和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)，為xx開發(fā)第二階段實現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和教育、娛樂業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營奠定基礎。通過產(chǎn)業(yè)多元化運做，掌握產(chǎn)業(yè)價值鏈中的核心環(huán)節(jié),培養(yǎng)公司的核心競爭能力,為進行知識管理和知識經(jīng)營，建立知識經(jīng)營型企業(yè)奠定基礎.發(fā)展房地產(chǎn)，培養(yǎng)核心競爭力多產(chǎn)業(yè)共同協(xié)調發(fā)展實現(xiàn)知識經(jīng)營多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202416xx公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的選擇和贏利分析一：產(chǎn)業(yè)類別選擇選擇公司的支柱產(chǎn)業(yè)選擇資源互補性產(chǎn)業(yè)選擇價值鏈互補產(chǎn)業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)的縱向和橫向一體化的產(chǎn)業(yè)二：產(chǎn)業(yè)獲利方式分析商業(yè)房地產(chǎn)運營獲利住宅房地產(chǎn)經(jīng)營獲利教育房地產(chǎn)的經(jīng)營獲利工業(yè)房地產(chǎn)的經(jīng)營獲利旅游房地產(chǎn)經(jīng)營獲利農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營獲利土地投資以地養(yǎng)地組建多種產(chǎn)業(yè)公司股權收益土地升值區(qū)域開發(fā)xx土地價值最大化選擇進入的產(chǎn)業(yè)類別，培育xx公司的核心支柱產(chǎn)業(yè)：通過多產(chǎn)業(yè)運做，拓寬贏利點，實現(xiàn)多渠道贏利：多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202417今天的企業(yè)運營在向知識經(jīng)營和專業(yè)化發(fā)展，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，樹立產(chǎn)業(yè)領導者地位，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的成長知識經(jīng)營（知識成為企業(yè)核心資產(chǎn)）專業(yè)化發(fā)展（掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心資源）確立產(chǎn)業(yè)領導者地位整合產(chǎn)業(yè)價值鏈保持領導優(yōu)勢差異化競爭確定競爭優(yōu)勢推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)成長多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/2024184、市場垂青于那些在有著無形資產(chǎn)優(yōu)勢的領域里進行專營的企業(yè)，因為專業(yè)化，所以能獲得高回報率；因為無形資產(chǎn)優(yōu)勢，所以可以快速、有效地進行市場規(guī)模的擴張！1、公司只需要有形規(guī)模（銷售額、職員數(shù)等）強大的時代已一去不復返了！把握全球化增長的機會需要企業(yè)擁有較高的市場資本總額，才能以較低的價格收購別的公司，同時保持自我安全控制。2、市場資本總額是市場對公司價值的評估值！它由企業(yè)的有形規(guī)模和公司在市場中的投資回報率決定，而后者的關鍵主導因素在于：無形資產(chǎn)和專業(yè)化！3、市場一直對無形資產(chǎn)和專業(yè)化回報不菲，經(jīng)濟全球化進一步增加了無形資產(chǎn)和專業(yè)化的價值：第一、全球資本市場使聲譽較好的企業(yè)（無論規(guī)模）籌集資本較為容易；第二、競爭區(qū)域限制的消除，使專營企業(yè)有機會擁有更多消費者，并因無形資產(chǎn)可使爭取消費者的成本較低！對組織設計的啟示和要求：在集團層面積累無形資產(chǎn)，統(tǒng)一管理！投資有無形資產(chǎn)優(yōu)勢的企業(yè)，進行專業(yè)化經(jīng)營！無形資產(chǎn)和專業(yè)化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內核，組織體系的設計必須能夠提升無形資產(chǎn)，使企業(yè)更加專業(yè)化多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202419xx公司要建設可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)平臺、支持多類復合房地產(chǎn)上游業(yè)態(tài)如；商業(yè)零售業(yè)、教育、娛樂、工業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)平臺、適合多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的區(qū)域平臺，其核心在于專業(yè)化的知識經(jīng)營！為實現(xiàn)專業(yè)化的知識經(jīng)營，xx公司應該在組織結構上予以重視。在業(yè)務多元化經(jīng)營的基礎上，逐步通過組建、購并、合資和增資來加強集團在投資策劃、商業(yè)管理、規(guī)劃設計等專業(yè)化知識經(jīng)營公司方面的實力。通過在xx內外提供專業(yè)化服務，構筑核心能力，開展知識經(jīng)營！只有這樣，xx公司才能為xx規(guī)模開發(fā)做好準備！才能在保障xx順利開發(fā)的同時，賺取到專業(yè)化服務的高額利潤！xx公司專業(yè)化xx公司專業(yè)化：構筑核心能力、開展知識經(jīng)營多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202420xx公司專業(yè)化經(jīng)營的實施xx專業(yè)化的經(jīng)營xx公司要成功地開發(fā)好xx，就應重點培養(yǎng)自身的核心競爭力，在商業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)重點發(fā)展：在完成2-3個商業(yè)房地產(chǎn)項目以后，就要建立投資策劃公司和商業(yè)管理公司，通過強化公司的核心競爭力從而培養(yǎng)自己專業(yè)化經(jīng)營的能力對xx的區(qū)域開發(fā)，要在培養(yǎng)公司的總體規(guī)劃能力、市場營銷能力和管理控制能力的基礎上，培養(yǎng)公司的需求管理能力，可以建立專門的需求研究部門，了解市場需求、滿足、引導市場需求，實現(xiàn)知識管理和知識經(jīng)營，為xx公司最終走出xx尋求更大的發(fā)展空間提供必要的前提條件。在專業(yè)化經(jīng)營過程中，通過外部引進、內部培養(yǎng)和提拔的方式吸引和重用人才，xx要實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營的道路，人才是第一位的，xx公司從組建一開始就應重視對人的培養(yǎng)，將那些對公司文化和經(jīng)營理念有較強認同感、能力強、品質優(yōu)秀的員工任命到公司的核心產(chǎn)業(yè)和核心業(yè)務上，這樣，xx公司就會有更好的人才儲備和知識儲備，有利于公司在相對短時間內實現(xiàn)公司的知識輸出，發(fā)展知識經(jīng)營，從而對xx公司建立起來的產(chǎn)業(yè)平臺提供更好的支持。建立學習型組織，作為專業(yè)化經(jīng)營的助推器，xx公司在戰(zhàn)略實施的第一階段就要從業(yè)務流程和員工的意識中建立起一種不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷積累經(jīng)驗、不斷總結經(jīng)驗、不斷利用積累的知識資源的方法和觀念，有了這樣豐富的積累和對資源的充分利用，就有專業(yè)化經(jīng)營的條件和基礎，在xx大規(guī)模開發(fā)來臨的時候，就有用武之地，將來的xx公司走出xx就是水到渠成的事情。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202421xx公司的發(fā)展需要探討資產(chǎn)證券化的操作模式xx開發(fā)是一個系統(tǒng)規(guī)劃、組團開發(fā)、團狀推進的過程，是一個可持續(xù)50年的造城運動，巨量資產(chǎn)的投入需要有一個順暢的退出途徑以保證合作開發(fā)各方利益的實現(xiàn)，同時為下一階段的開發(fā)提供資金支持，因此必須考慮資產(chǎn)證券化的操作模式資產(chǎn)證券化結構（資產(chǎn)支持證券[ABS]的發(fā)行程序）資產(chǎn)證券化面臨的問題信用評級機構信用升級機構資產(chǎn)所有者或發(fā)起人特設獨立法人（發(fā)行人）原始債務人服務機構投資者受托人信用評級信用升級債務償還ABS償還債務償還ABS償還債權債務ABS償還資產(chǎn)出售發(fā)行ABS轉讓收入發(fā)行收入資產(chǎn)證券化是xx開發(fā)過程中巨量投資退出必然要選擇的重要途徑之一，是xx開發(fā)實現(xiàn)滾動推進和合作方多贏的重要手段資產(chǎn)證券化目前在國內面臨法律、金融環(huán)境、政策、管理方面的障礙，需要研究適合具體項目的操作方式，用發(fā)展的眼光主動推進問題的解決。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202422資產(chǎn)證券化的實施在需要外界環(huán)境支持的同時也許要企業(yè)自身具備雄厚的實力和卓越的聲譽多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化xx產(chǎn)業(yè)平臺xx資本平臺構建產(chǎn)業(yè)體系培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)運營能力提升企業(yè)實力提升企業(yè)資本市場信用等級產(chǎn)業(yè)經(jīng)營企業(yè)上市資本運作產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)自身建設推動外部環(huán)境的優(yōu)化探索操作模式的創(chuàng)新資產(chǎn)證券化的實現(xiàn)，成功區(qū)域開發(fā)模式的創(chuàng)造中國金融業(yè)的不斷發(fā)展3/6/202423xx公司的發(fā)展始終要遵循市場化、國際化的原則，保證與時俱進、柔性應對外界環(huán)境的變化企業(yè)發(fā)展將利用全球的智力、技術、資本、品牌資源致力于探索國際化水準的生態(tài)性區(qū)域開發(fā)理念，積極參與國際范圍的區(qū)域生態(tài)性開發(fā)研究和成果交流面向國際的企業(yè)形象宣傳和區(qū)域開發(fā)市場拓展，打造面向國際化競爭的企業(yè)實力市場化體現(xiàn)在：根據(jù)市場的趨勢性變化調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體內容以市場為導向建立企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策機制通過市場化運作推動具體項目的規(guī)劃、招商和開發(fā)國際化體現(xiàn)在：多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202424xx公司要在管理、技術、人才、信息、品牌和資金等多方位實現(xiàn)國際化，其中資本國際化是開發(fā)xx的重中之重資本國際化在xx具備大規(guī)模開發(fā)條件時要形成一定資本規(guī)模，這是xx開發(fā)的重要條件xx公司要在第二階段建立自己的支柱產(chǎn)業(yè)和資本平臺，工作重點要進行適應性的調整：要投入較大力度發(fā)展自己的支柱產(chǎn)業(yè)：商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、旅游、娛樂業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)。為了以后能夠更好地開發(fā)xx，就有必要通過運做使商業(yè)房地產(chǎn)公司、旅游房地產(chǎn)、教育房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司在國內證券市場和國外證券市場上市，實現(xiàn)xx公司的資本國際化，從而獲得xx開發(fā)聚集必要的資金來源。xx公司要完成對xx進行組團式開發(fā)這樣的造城工程，僅僅依靠自身的資金是遠遠不夠的，必須充分利用國內外資本市場，吸納各類資金進行開發(fā)，通過公司運做上市融資是重要的途徑之一，這樣就能夠充分利用全球的資源開發(fā)xx。在資本國際化的同時，通過與國際知名品牌的聯(lián)合開發(fā)、與國際經(jīng)驗豐富的區(qū)域開發(fā)商的經(jīng)驗探討、與國際先進的區(qū)域開發(fā)技術和管理經(jīng)驗的交流，以及引進人才等方式全方位實現(xiàn)集團的國際化。多元化集團化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化市場化國際化證券化3/6/202425xx公司組織體系設計不能拘泥于企業(yè)的現(xiàn)實條件，將更多以企業(yè)在正確戰(zhàn)略指引下快速發(fā)展為基本判斷，進行前瞻性的設計，從集團化、多元化入手進行集團架構搭建，逐步實現(xiàn)國際化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化，為xx規(guī)模開發(fā)做充分準備！xx公司組織體系設計雖然不涉及下屬公司部門設置和具體的崗位設置，但絕不意味只停留在理論層面！xx公司組織體系設計必須在充分考慮企業(yè)現(xiàn)實、發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，遵循組織設計的基本原則和理論展開，在戰(zhàn)略層面具有可操作性，形成最省交易成本、最大經(jīng)營效益和最高運作效率的集團架構！xx公司組織體系的集團化、多元化、國際化、產(chǎn)業(yè)化和專業(yè)化不可能在一個時間內完成，成熟架構的形成將貫穿于5-7年的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，乃至更長。xx公司組織體系設計必須遵循過渡性原則，選擇集團化和多元化為切入點，將戰(zhàn)略第一階段分成組織體系建設的三個階段，分別確定重點，過渡形成成熟的組織架構！xx公司組織管理體系設計的原則3/6/2024261組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的DNA建立管理競爭力3/6/202427xx公司實現(xiàn)“做大做強”的目標，需要從“三個層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術創(chuàng)新是結果客戶細分——市場細分——技術研發(fā)——營銷策劃技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)1年管理創(chuàng)新是關鍵員工——戰(zhàn)略——組織——流程——規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)3年制度創(chuàng)新是基礎股東會——董事會——高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù)5年3/6/202428根據(jù)“新華信競爭力模型”，應從三個方面同時入手，培養(yǎng)xx公司的核心能力xx公司核心能力管理競爭力：內部到外部員工—中層管理人員—高管市場競爭力：外部到內部客戶—經(jīng)銷商—供應商—合作伙伴治理結構競爭力：由上到下股東會—董事會—高管新華信競爭力模型3/6/202429新華信“中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型”創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理同事企業(yè)上下級企業(yè)家族企業(yè)同學企業(yè)成長階段：能人管理融人：期股權融資：創(chuàng)業(yè)投資融技：核心新技術發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理上市融資輔導上市上市后改進3/6/202430xx公司在管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序；調整完善組織結構；建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；制定職能戰(zhàn)略；完善管理制度和業(yè)務流程。3/6/202431管理競爭力“重要性—迫切性”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序；P2：調整完善組織結構；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務流程。3/6/202432要解決xx公司管理競爭力的第一個問題，xx公司應該建立起強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，以保證公司的經(jīng)營方向美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層總公司業(yè)務規(guī)劃部、財務計劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源具體化計劃預算評價預算調整預算核定預算戰(zhàn)略實施評價和控制建議參考3/6/202433要解決xx公司管理競爭力必須建立、完善考核體系和激勵制度目前xx公司的考核體系簡單化，難以全面評價和發(fā)掘員工的潛力。目前xx公司系統(tǒng)內的激勵制度市場化、專業(yè)化程度較低，激勵手段單一，強度小，效果不盡人意。xx公司現(xiàn)狀分解戰(zhàn)略指標公司戰(zhàn)略目標財務客戶運營監(jiān)控評估執(zhí)行計劃時間表報告制度授權范圍控制指導和激勵反饋員工評估激勵制度企業(yè)文化績效障礙人才技術流程文化績效目標短期目標長期目標排除障礙人才技術流程文化確定經(jīng)營方向確定執(zhí)行障礙根據(jù)戰(zhàn)略調整獎勵政策，將執(zhí)行表現(xiàn)作為重要考核指標。確保戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源，尤其是預算建立戰(zhàn)略支持體系，引導企業(yè)建立新的文化，給予充分授權建立報告和反饋制度，保證信息溝通激勵約束制度考核體系示意3/6/202434解決xx公司管理競爭力應建立關鍵職能戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略：該戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的資金在各部門、產(chǎn)品、項目間分配的問題。融資戰(zhàn)略：即決定什么是企業(yè)的最佳籌資組合或資本結構。投資收益分配戰(zhàn)略：這一戰(zhàn)略會影響到投資者和股東對企業(yè)的看法。需要形成清晰的資本結構和投資規(guī)劃，資金籌措和使用統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財務資源使用效率有待進一步。市場戰(zhàn)略包含從市場定位到品牌管理等方面的內容。xx公司在房地產(chǎn)業(yè)務上需要盡快樹立一個明確的市場定位。xx的區(qū)位優(yōu)勢有待轉化為xx公司的品牌優(yōu)勢。

涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、激勵等方面。需要形成成體系的人才規(guī)劃、培訓和使用計劃。需要建立能很好地支持公司未來發(fā)展的人才結構與人才儲備。需要形成人才市場化機制，吸引急需的專業(yè)人才。需要建立完善有效的人才激勵機制。

財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略方向：方向：方向：3/6/202435要解決xx公司管理競爭力應完善關鍵管理制度和業(yè)務流程名稱戰(zhàn)略管理制度/流程戰(zhàn)略管理職能管理運營管理人力資源制度/流程財務管理制度/流程投資管理制度/流程運營監(jiān)控管理制度/流程實施流程行政管理制度/流程類別示意3/6/2024361組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的DNA建立法人治理結構3/6/202437母公司和子公司都是獨立的法人實體，嚴格上說，它們之間并不是上下級的關系。母子公司的管理應該尊重法人治理結構母公司子公司子公司子公司國有企業(yè)中的常見問題是：在觀念和實踐中，母公司把子公司作為自己的一個部門，在沒有整體考慮的基礎上，不顧及子公司的利益，隨意調配子公司的資金和人員。3/6/202438要建立xx公司法人治理結構競爭力，就必須提升xx公司董事會的運營效率新華信改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第一階段改造的四個目標：1、沒有規(guī)范董事會的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會；2、有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會和經(jīng)營管理層責權利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）3/6/202439有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標：1、理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強調“議”；有的則“議而有決”，強調“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。從有效管理董事會到高效管理董事會目前xx公司在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）新華信改造董事會模型3/6/202440有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。2、財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。3、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。4、風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。從高效管理董事會到建立科學管理的董事會在這個階段，最重要的核心是“堅持高標準”（即HighStandard）新華信改造董事會模型3/6/202441有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段改造的四個目標：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會從關注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關注資本經(jīng)營。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。成功管理董事會在這個階段，最重要的核心是“努力到永遠”（即Consistence）新華信改造董事會模型3/6/202442董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體——“芯”(CHIP)

CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅持高標準HighStandard努力到永遠Consistence3/6/2024431組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的DNA創(chuàng)業(yè)型股權分離3/6/202444創(chuàng)業(yè)型股權分離，引進外部股東的本質是將對子公司的管理由職能管理變?yōu)槎聲芾?，實現(xiàn)市場化決策，以經(jīng)濟理性作為決策的唯一判斷標準！公司，特別是集團型公司在協(xié)調下屬企業(yè)活動過程中，有可能遇到很大挑戰(zhàn)，其中很多都與專業(yè)知識相關！其中尤以專業(yè)知識在董事會的應用最重要、影響最大。引進專業(yè)董事可以幫助企業(yè)解決專業(yè)化決策問題！創(chuàng)業(yè)型股權分離只是股權多元化的一種選擇！股權多元化還包括合資重建、增資引進新股東、員工持股和高層收購等多種形式！所謂專業(yè)董事，是指對企業(yè)戰(zhàn)略管理有很強的把握能力，對某些行業(yè)有深透認識和敏銳洞察力，以擔任企業(yè)董事為職業(yè)的專業(yè)人士，其報酬除常規(guī)董事津貼外，還與所服務企業(yè)的業(yè)績掛鉤！通過創(chuàng)業(yè)型股權分離實現(xiàn)決策市場化；通過引入職業(yè)董事實現(xiàn)決策專業(yè)化。創(chuàng)業(yè)型股權分離是指一家公司以原始股發(fā)行方式出售其子公司的一部分普通股，子公司在出售其股本以后將擁有獨立的董事會、最高執(zhí)行官，并將編制獨立的財務報表！3/6/202445全面的人才激勵激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神！留住人才！舊體制下的公司經(jīng)常會因為無法賦予其最出色的人才以充分的獨立性而導致人才流失，股權分離則將避免這種狀況！子公司股權多元化后，公司將有機會重新制訂高層管理和董事會的報酬機制（這樣的機會十分難得），明確地讓投資者、高層主管和員工知道，公司業(yè)績表現(xiàn)與所有權、風險和獎勵緊密相聯(lián)，在這些得到再生的公司里工作將是非常令人激動的！強大的動力！總部的最大難題在于將報酬和業(yè)務單元的效益掛鉤！股權分離方式下，問題迎刃而解！母公司董事會可以子公司股票替代現(xiàn)金分紅和母公司股票作為獎勵手段，以強化創(chuàng)業(yè)精神，使母公司、子公司及其高層管理人員從經(jīng)濟利益上都受益匪淺！同時，股權分離的組織結構將更能滿足優(yōu)秀主管人員在自主權方面的心理需求！由總部的棋子變成真正的最高執(zhí)行官；而對于子公司的領導人掌握了子公司股票后將變得過分獨立，會影響集團利益的擔心，可通過向這些執(zhí)行官按一定比例派發(fā)子公司、母公司和其他子公司的股票加以解決！人才培養(yǎng)！股權分離的子公司能成為培養(yǎng)母公司未來高層主管的理想場所，在這里，子公司最高執(zhí)行官得以充分展示判斷能力以及和董事會合作的能力！通過創(chuàng)業(yè)型股權分離全面提升組織運作過程和擴展方式上的人才吸引力，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神3/6/2024461、公司總部將發(fā)揮有效價值。全資公司的總部職能部門經(jīng)常濫用職權以追求內部協(xié)同效應！股權分離以董事會管理取代職能管理，使下屬公司在獲取總部的智慧、經(jīng)驗和實際幫助時，變得更獨立！從而推動企業(yè)創(chuàng)新和成長！2、接受資本市場考驗。股權多元化的公司被置于投資者和分析家的直接監(jiān)督下，這種外部手段鞭策企業(yè)不斷改進自身業(yè)績！管理和監(jiān)控1、為新業(yè)務提供資金保障。特別的，對于上市公司來講，短期的利潤率和銷售收入要求可能會抑制公司進行成長性投資，這意味著公司內的許多新企業(yè)有時不能獲得足夠的資金保障，而股權分離可使公司使用51%的資金，乃至更少的資金聚合100%的資源，支持子公司開展新業(yè)務！2、吸引新的投資者。由于股權分離可以使投資者購買一些獨立業(yè)務的股份，還將引起股市分析家對母公司和其他類子公司的關注，從而促進投資者對股票的需求，吸引新的投資者！3、獲得可觀的股價回報。對于同一項目，由母公司和子公司來籌集資金，市場往往并不同等對待！子公司出售原始股時，分析家能夠充分評價該子公司的成長性和利潤率，獲得較高的評估溢價；而母公司籌資時，其下屬業(yè)務單元的潛力往往為母公司的業(yè)績所掩蓋！財務利益利用創(chuàng)業(yè)型股權分離進行組織擴張還將從管理監(jiān)控和財務利益上為企業(yè)帶來較大利益！3/6/2024471組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業(yè)發(fā)展的DNA3/6/202448企業(yè)DNA的作用是什么?對于快速成長的初創(chuàng)性企業(yè)，要保障企業(yè)的發(fā)展，有效地控制擴張，避免“大而軟散”的大企業(yè)毛病，首先需要構建一個強勢的發(fā)展“內核”，形成“企業(yè)的遺傳信息”－DNA。DNA是生物學概念，企業(yè)DNA的概念首先是把企業(yè)做為一個有機體考慮。概念的類比生命體DNA確定的內容1、生物鏈層次生物的類型（掠食者或細菌）生物的生存模式生物生存的關鍵技能及以之為核心的生活習性2、生命體層次生物體內的器官及有機關系生物體的繁殖方式物種優(yōu)勢企業(yè)DNA確定的內容1、產(chǎn)業(yè)鏈層次企業(yè)的類型（產(chǎn)業(yè)鏈定位）企業(yè)的增長模式企業(yè)生存發(fā)展的關鍵要素和與之相匹配的內部管理模式2、企業(yè)運作層次企業(yè)組織構成及職能分工企業(yè)的擴張模式競爭能力3/6/202449生物DNA的內容和特征是什么?生物體的DNA來自上一代母體生物，企業(yè)的DNA也需要從企業(yè)的母體中繼承、學習、發(fā)展。xx公司能夠形成什么樣的母體DNA對于企業(yè)今后的發(fā)展至關重要。概念的啟發(fā)生命體DNA的構成基本構成單元是四種堿基對遺傳信息在于堿基對排列順序堿基對的數(shù)量說明進化程度是染色體的重要組成部分，占染色體成分的27%DNA的特性它是由一些共同的基本元素構成基本元素的質、量、序構成了每個物種的獨特性DNA本身具有能夠復制的特性通過DNA復制統(tǒng)一群體的行為特征和運作方式DNA本身就一種難以被外部拷貝的競爭優(yōu)勢相對穩(wěn)定，但是不是一成不變，本質上支持發(fā)展3/6/202450企業(yè)DNA的構成戰(zhàn)略目標愿景和價值觀的認同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈定位企業(yè)DNA的質－決定我們成為什么樣的企業(yè)生物體DNA的構成證明了生物生存和發(fā)展的內核是由一些最基本的元素的質、量和排列順序決定的，他們可以確定物種先天的特性和優(yōu)劣勢。同樣，企業(yè)的內核也有它的質、量和序，它們決定了企業(yè)的生存發(fā)展模式和競爭優(yōu)勢。xx公司應該構建什么樣的質定位和發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈中知識含量和價值增值較高的環(huán)節(jié)和服務環(huán)節(jié)。通過知識經(jīng)營、差異化構筑競爭優(yōu)勢實現(xiàn)增長。實現(xiàn)多元化、市場化、國際化、集團化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的發(fā)展和擴張過程3/6/202451企業(yè)DNA的構成（二）吸引和培養(yǎng)什么樣的人信息儲備知識、技能創(chuàng)新和擁有經(jīng)驗的擁有企業(yè)DNA的量－決定我們從哪些方面積累、增加、增值xx公司應該構建什么樣的量不斷的吸引培養(yǎng)卓越的管理者和優(yōu)秀的員工大量地積累與產(chǎn)業(yè)相關的信息將信息通過人轉化為對行業(yè)的理解和對市場的把握企業(yè)生存發(fā)展的關鍵要素：具備持續(xù)實現(xiàn)知識增值和服務增值的能力。xx公司要從目前的規(guī)模發(fā)展到一個企業(yè)巨人核心積累是什么？3/6/202452企業(yè)DNA的構成（三）企業(yè)的治理機制組織架構內部管理的方法體系，包括管理流程、運作流程規(guī)章制度企業(yè)DNA的序－決定我們以什么方式集成、運作、產(chǎn)生結果堿基對的排列順序才是遺傳信息的密碼，表現(xiàn)在企業(yè)中是一個有序和有效企業(yè)運作和管理體系。有效方法體系和人組成的機制說明企業(yè)的發(fā)展水平和可能成長的規(guī)模。xx公司應該構建什么樣的序適應市場發(fā)展的法人治理結構適應企業(yè)發(fā)展和應變的母子公司管理模式促進學習型組織的管理體系有效率和效能的知識經(jīng)營完善合理的決策流程、管理流程和業(yè)務流程基于流程的組織結構設計3/6/202453有效方法體系的內容企業(yè)DNA的序—有效方法體系人員管理方法體系業(yè)務操作方法體系創(chuàng)新機制方法體系創(chuàng)造企業(yè)責任感的方法體系建立企業(yè)愿景使命認同感的方系業(yè)績管理和激勵的方法體系人員招聘、選拔的方法體系．．．目標形成、決策方法體系任務下達方法體系運營管理和控制方法體系客戶管理方法體系．．．技術創(chuàng)新方法體系知識創(chuàng)新方法體系管理創(chuàng)新方法體系機制創(chuàng)新方法體系．．．競爭中最難模仿的是組織在日常實踐和經(jīng)驗中的規(guī)則和行為方式。3/6/202454企業(yè)DNA與生命體DNA的不同點借用DNA的概念是為了方便企業(yè)探索長期經(jīng)營和擴張的方式方法，但是生命體構造和企業(yè)的發(fā)展是不能夠完全類比的，這決定了在探尋一些基本原理方面的啟發(fā)的同時，還需要區(qū)別不同以指導實踐。生命體DNA是比較穩(wěn)定的，以實現(xiàn)物種的延續(xù)企業(yè)是要不斷發(fā)展的，表現(xiàn)在企業(yè)DNA上是不斷甚至快速進化的過程生命體DNA通常在繁殖后代時發(fā)生細微改變，最終形成物種的不斷進化企業(yè)DNA在進化到一定程度后才值得進行復制，只在復制時是穩(wěn)定的。復制實現(xiàn)發(fā)展層次的提升生命體DNA的遺傳信息是繼承的，一旦繼承就基本保持穩(wěn)定的狀態(tài)企業(yè)首先要形成自身的DNA，然后才能在發(fā)展擴張中繼承，并且DNA是不斷完善提高3/6/202455促使企業(yè)DNA不斷完善提高的因素是什么?企業(yè)DNA的構成單元應該是企業(yè)經(jīng)營中最基本的因素，通過改變這些基本單元的內容，促使企業(yè)DNA的進化。是什么可以不斷推動企業(yè)DNA的改進和不斷升級？—企業(yè)關注！企業(yè)關注：抽象意義上企業(yè)作為有機體客觀上存在的對內外環(huán)境某個方面的注意?？删唧w化為對企業(yè)內部經(jīng)營模式的關注，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的關注等。企業(yè)關注的構成可以從兩個維度考慮：層次維度和結構維度層次維度上分為：領導層關注、中層關注和基層關注層次，不同層次對應不同的內容，如領導層關注戰(zhàn)略層面的宏觀因素，對該類內容反應較強等。結構維度上分為：思維模式，價值傾向，行為模式等3/6/202456有效推動企業(yè)DNA的進化“企業(yè)關注”表達的是企業(yè)最基本的目的性因素，是企業(yè)發(fā)展中最活躍的因素?！捌髽I(yè)關注”如果能夠適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化而變化它就會影響企業(yè)DNA的質、量和序。因此企業(yè)領導者善于關注和引導“企業(yè)關注”能夠有效地推動企業(yè)DNA的進化。企業(yè)成員對企業(yè)內外的任何事件都會有一定反應，反應的不同體現(xiàn)了成員關注內容和思維方法的不同，這是作為企業(yè)中的一種基本事實存在的，代表企業(yè)的當前狀態(tài)?！捌髽I(yè)關注”就是指企業(yè)的這種存在狀態(tài)。在企業(yè)DNA基本單元的定義中是一個抽象概念。企業(yè)關注不是領導層關注或中層關注、基層關注。在其具體化的體現(xiàn)中領導層、中層和基層針對具體事件的理解和理解方法的綜合，沒有管理層次上的重要程度之分。3/6/202457組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路3/6/202458組織設計首先要平衡企業(yè)現(xiàn)實與發(fā)展的問題，從現(xiàn)實情況看，固定部門層次組織設計的條件尚未成熟目前應從發(fā)展的角度將能夠預見的東西納入組織設計范疇，進行戰(zhàn)略性的集團層次和公司層次的組織設計。為支撐公司的迅速發(fā)展壯大，需要進行信息管理和戰(zhàn)略性的人力資源管理。目前階段需要公司對內外變化做出迅速反應推動公司迅速發(fā)展，部門界限和個人工作范圍界限必然比較模糊，規(guī)定部門層次的組織內外關系和相應制度會約束個人創(chuàng)造性，影響組織運作效率xx公司的現(xiàn)狀人員較少，工作任務種類較多例行的常規(guī)事務較少，突發(fā)性的工作較多xx公司的發(fā)展大量下屬企業(yè)和部門隨項目推進成立或注銷現(xiàn)有部門的人員和工作內容處于迅速變化中3/6/202459組織設計著眼于推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，首先要能夠應對不斷出現(xiàn)的變數(shù)，作出正確選擇xx公司具體業(yè)務、項目的發(fā)展是一個充滿變數(shù)的過程，這是客觀環(huán)境決定的。制定框架性原則性的決策依據(jù)是正確應對的前提組織設計首先要對企業(yè)發(fā)展總體框架有清晰的認識。目前階段必須將關注的重點放在總體框架規(guī)劃、原則性建議、以及組織設計內在邏輯關系的分析上，幫助公司靈活應對環(huán)境變化，具體情況具體分析完成后期的細節(jié)工作，把握發(fā)展機遇，降低運作風險。項目內容、運作方式、政策支持力度、市場機遇雙管齊下多方合作合作者的類型，最終達成的合作條件、形式等分段發(fā)展項目實施的先后順序，市場的變化引起的影響公司發(fā)展方針存在的變數(shù)3/6/202460組織設計將受到xx公司是上實集團全資子公司這種關系和未來可能采用的管理體制的影響上實集團目前對xx公司采取職能管理加集權管理的方式，這種情況能在未來有多大程度的改變，能在多長時期內改變？上實集團能對xx公司放權到什么程度？能與xx公司建立什么樣的互動關系？上實集團內的其他企業(yè)與xx公司將建立什么關系？xx公司的主業(yè)還沒有確立，是否會引入什么類型的新股東，由上實集團推動還是政府推動？以上對xx公司發(fā)展有重大影響的問題都沒有得到解決，短期內也難以對其做出有實質意義的預測，決定了組織設計更多是戰(zhàn)略性設計，并針對不同情況的利弊分析和針對具體問題的措施建議。3/6/202461組織設計涉及企業(yè)發(fā)展過程中的哪些問題？組織設計規(guī)定了： 組織構成單元相互間的關系和溝通方式。 組織內人力資源與物質資產(chǎn)、資本的相互關系。 組織與外界進行聯(lián)系的方式。依此實現(xiàn)對組織的管理和保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，完成組織的戰(zhàn)略目標。組織結構是組織設計的外在表現(xiàn)形式。根據(jù)組織內外條件變化調整組織設計是企業(yè)高層最重要的工作之一。組織設計根據(jù)組織規(guī)模不同可以分為：社區(qū)層次的組織設計、集團層次的組織設計、公司層次的組織設計和部門層次的組織設計。3/6/202462組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路3/6/202463在戰(zhàn)略性集團架構設計中，涉及集團公司下屬很多控股公司、參股公司，一般不一一設計各下屬公司的部門設置，但為提高單體企業(yè)作戰(zhàn)能力，更好地完成戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略性組織設計還應給出下屬公司的部門設置原則！戰(zhàn)略決定結構！——錢德勒戰(zhàn)略目標功能定位組成/機制權責關系組織原則戰(zhàn)略目標在相當大程度上決定了組織結構中應設立什么樣的部門，設立多少部門，對于集團企業(yè)，它主要指的是集團中應該設立什么樣的公司，設立多少公司，明確這些部門和公司在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的功能定位！為了承擔實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中的功能，組織結構中的部門應該怎么組建，有什么樣的人力資源配置；對于公司而言，則是指公司應該有什么樣的資本關系和股權機制。這些都需要在組織設計中予以明確！組織設計必須明確組織結構中的部門或公司在整體架構中的地位！這主要通過各部門、公司的權責關系、指揮匯報關系體現(xiàn)。組織設計的一個重要目標就是為組織結構建立一套明晰的權責關系和指揮匯報體系！組織管理設計實際上就是在戰(zhàn)略目標下，設計組織結構應該存在哪些組織要素及其關鍵特征3/6/202464組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施。3/6/202465xx公司組織體系設計其實就是xx公司戰(zhàn)略規(guī)劃的代名詞！是考慮從組織上如何從企業(yè)的現(xiàn)在走向企業(yè)的未來！所以xx公司組織體系設計必須充分考慮公司的現(xiàn)實條件，在戰(zhàn)略指引下逐步擴張，分階段演進，以使設計結果有一定操作性！“條條道路通羅馬”！在同樣的戰(zhàn)略指引下和企業(yè)現(xiàn)實，仍會出現(xiàn)不同的組織體系（組織運作和擴展方式）選擇，其根本原因在于對組織理論的信奉和遵從！xx公司組織設計將遵從組織設計的一般邏輯展開，以形成發(fā)展內核、降低交易成本、提升經(jīng)營效益和提高運作效率！xx公司組織設計的依據(jù)xx公司的企業(yè)現(xiàn)實組織設計的理論組織體系是貫徹執(zhí)行xx公司發(fā)展戰(zhàn)略的載體，xx公司組織體系設計必須以發(fā)展戰(zhàn)略為依歸和目標，“戰(zhàn)略決定結構”！組織體系必須符合發(fā)展戰(zhàn)略的需要！xx公司的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)實條件、發(fā)展戰(zhàn)略和組織理論是xx公司組織體系設計的依據(jù)3/6/202466組織體系支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內核是什么？組織體系設計怎么迎合形成發(fā)展內核的需要？什么樣的組織結構形式和管理機制安排更有利于提升企業(yè)的經(jīng)營效益？如何合理確定企業(yè)的邊界和規(guī)模，以使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中獲得較低的交易成本優(yōu)勢？發(fā)展內核交易成本經(jīng)營效益什么樣的組織結構形式和機制安排更有利于提高企業(yè)的運作效率？運作效率設計校驗是否有利于降低經(jīng)營的交易成本？是否有利于提高企業(yè)的運作效率？是否有利于提升企業(yè)的經(jīng)營效益？校驗標準：四個有利于！是否有利于形成企業(yè)的發(fā)展內核？抓住核心做什么/不做什么？總體方向怎么把握？怎么做的更有效？在操作層面，組織體系設計以“發(fā)展內核、交易成本、經(jīng)濟效益和運作效率”為內在驅動和校驗標準展開3/6/202467企業(yè)總部存在的價值在于能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作集團架構下的企業(yè)必須首先明確企業(yè)總部的任務，讓集團總部干應該干的，重要和關鍵的事，才能讓人才和專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而不是浪費在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！戰(zhàn)略領導改進業(yè)績盤活資源通過確立集團遠景目標，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價值觀；培養(yǎng)并利用集團公司的行業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值！集團必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的挑戰(zhàn)！既不能只熱衷于資產(chǎn)重組，采取高度管理下放，僅做財務監(jiān)督；又不能采取事無巨細地管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄心勃勃又具可能性的目標，并密切幫助和監(jiān)控目標實現(xiàn)！集團應該盤活共有資源，在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實現(xiàn)比其單獨經(jīng)營時更多的一些價值，它包括建立正式的調節(jié)管理機制；共享、交流管理技能；在集團日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應的項目！明確組織中集團中心或企業(yè)總部的任務3/6/202468所謂集群效益就是企業(yè)集團內外單體企業(yè)不能實現(xiàn)的1+1>2的效益；所謂創(chuàng)新效益就是在經(jīng)營中因“有價值的與眾不同”而產(chǎn)生的效益！兩種效益能否產(chǎn)生，產(chǎn)生多少關鍵取決于組織體系的激勵和協(xié)調功能有多強！激勵的焦點在人才吸納和高效使用！能否有效協(xié)調則要看協(xié)調者（集團）專業(yè)知識的掌握程度！經(jīng)營效益集群效益創(chuàng)新效益激勵協(xié)調創(chuàng)業(yè)精神專業(yè)知識1、總部存在的價值：改造集團中心的功能2、全面的人才激勵：推行創(chuàng)業(yè)型股權分離3、管理機制的轉變：市場化和專業(yè)化決策組織設計通過解決好激勵和協(xié)調問題，從而使企業(yè)（集團）產(chǎn)生集群效益和創(chuàng)新效益來提升經(jīng)營效益3/6/202469xx公司發(fā)展戰(zhàn)略涉及一個時間跨度長達50年的造城運動，以及圍繞xx開發(fā)模式的xx內外準備和擴張活動！在變化迅速的市場競爭環(huán)境下，隱含眾多不可預計的戰(zhàn)略變數(shù)，xx公司發(fā)展戰(zhàn)略必然在保持總體方向上的基礎上，不斷進行快速修正，xx公司組織體系必然也將隨之調整！所以xx公司目前進行的組織體系設計必然只能從戰(zhàn)略方向上考慮，一方面不能只盯住企業(yè)的現(xiàn)階段條件和需要，考慮得太深太細，它將因快速的情況變化而失去意義！一方面不宜只著眼于未來戰(zhàn)略，考慮得太遠太高，它將因不能適應較近的戰(zhàn)略活動而毫無價值！xx公司組織體系必須在深度和寬度有所選擇！組織設計的深度1、xx公司組織體系設計將只限于對xx公司，或者未來xx公司的治理結構給出設計建議，設計集團層面的職能部門功能和權責關系；設計xx公司將設立、購并或參股的下屬企業(yè)單位的治理結構、對集團的功能和指揮匯報關系！2、xx公司組織體系設計將不涉及集團職能部門下的崗位設置，不涉及集團下屬公司的部門設置，對于后者，最多只給出結構選擇的原則建議！組織設計的寬度1、xx公司戰(zhàn)略共三個戰(zhàn)略階段：開發(fā)準備、規(guī)模開發(fā)、走出xx！其中開發(fā)準備階段以橋隧通車為限，最少需5-7年時間，已是一個充滿無限變數(shù)的時間段，后兩階段的戰(zhàn)略變數(shù)更是不可想象！雖是戰(zhàn)略性組織設計，但指望設計一個支持企業(yè)50年經(jīng)營的組織體系肯定是不可能的！2、xx公司組織體系設計從時間上將只覆蓋第一個戰(zhàn)略階段5-7年時間，不考慮規(guī)模開發(fā)和走出xx階段！戰(zhàn)略性組織體系設計的深度和寬度3/6/202470組織體系設計必須考慮到xx開發(fā)的特殊性，必須提出倡議，與政府進行積極有效的合作，將xx公司目前承擔的部分政府職能分離出來，由政府成立專門機構來承擔，并承擔、執(zhí)行xx進一步開發(fā)工作所需要的政府職能，為xx開發(fā)保駕護航！xx公司與政府關系組織體系設計應在戰(zhàn)略需求、企業(yè)現(xiàn)實和組織理論基礎上，就xx公司與其全資母公司上海實業(yè)的關系給出建議，其關鍵點在于引進外部股東，對xx公司進行創(chuàng)業(yè)型股權分離，形成多元股權結構。其目的在于壯大資本實力，開發(fā)xx；變總部職能管理為董事會管理，引進市場化決策和激勵機制！xx公司與上實關系xx公司組織體系設計應在戰(zhàn)略需求、企業(yè)現(xiàn)實和組織理論基礎上，根據(jù)下屬公司的具體情況，以與母公司的關系準則指導形成與下屬公司的健康關系！與下屬公司之間建立市場化、專業(yè)化管理關系，實現(xiàn)xx公司存在的價值；形成資源共享、交易成本較低的互補型產(chǎn)業(yè)公司群；圍繞戰(zhàn)略需要建立以“集團化、多元化、國際化、產(chǎn)業(yè)化和專業(yè)化”為特征的企業(yè)集團！xx公司與下屬公司的關系xx公司組織體系設計的指導思想3/6/202471組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路3/6/202472xx公司組織結構設計的內容要與戰(zhàn)略目標相適應xx公司進行組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織管理體系，xx公司是按產(chǎn)品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區(qū)域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結構還是采用矩陣結構，一切必須以與公司規(guī)劃的戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高公司的溝通效率、激勵xx公司員工參與為目標，最終實現(xiàn)xx土地的價值最大化。xx公司建立的組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。由于開發(fā)觀念、技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o疑問的，政府的作用對xx公司戰(zhàn)略的實施就起到了非常關鍵的作用，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為觀念的落后或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。如何利用xx公司有限的資源實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標就非常關鍵，戰(zhàn)略指導下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結構實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達到目標最大化。特別是目前的xx公司未來的發(fā)展中會有很多的變數(shù)，要應對許多的變化，這就要求組織結構要有一定的柔性來適應內外部環(huán)境的變化。xx公司經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結構設計的指導作用xx公司組織結構設計與戰(zhàn)略的適應性相互作用動態(tài)調整3/6/202473xx公司的組織結構設計要順應組織管理的發(fā)展趨勢組織結構的含義：是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業(yè)規(guī)模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。所以組織結構是隨著組織的規(guī)模和經(jīng)營的內容的變化而變化的，xx公司的組織結構也要隨著xx公司的發(fā)展進行階段性的調整。

組織結構的發(fā)展趨勢:

（1）分權程度越來越高

（2）分層決策制代替集中決策制。

（3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。

（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。

（5）新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業(yè)的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。3/6/202474xx集團公司組織結構框架xx集團公司xx開發(fā)管理委員會管理性職能部門產(chǎn)業(yè)公司普通的職能管理部門與xx開發(fā)相關的管理部門支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關產(chǎn)業(yè)公司開發(fā)控股公司橋隧項目公司研究機構3/6/202475由于歷史原因，xx84平方公里土地上的政府職能極其薄弱，存在諸多政府職能空白地帶！xx公司作為土地使用權擁有者，因為要進行土地開發(fā)，不得已以企業(yè)身份承擔不涉及第三方利益的政府職能！但對涉及第三方利益的政府職能卻無能為力（不能執(zhí)法懲罰在xx違法打鳥、不能給予第三方投資企業(yè)以政策優(yōu)惠承諾、不能審批用地規(guī)劃等）！大大妨礙了xx開發(fā)進度和開發(fā)意圖的實現(xiàn)！xx開發(fā)目標：建設健康生活模式的小城鎮(zhèn)基礎保障：行政服務和執(zhí)法保護利益讓渡：制訂優(yōu)惠政策和執(zhí)行提高效率：xx項目的審批管理和監(jiān)督管委會xx公司經(jīng)濟活動：開發(fā)規(guī)劃、營銷宣傳、基礎設施建設、項目招商引資、土地轉讓、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營成立xx開發(fā)管委會：完善政府職能、推行政企分開3/6/202476管理委員會的主要職責管委會主要職責（管理委員會由政府和xx集團公司共同組建成立）（一）貫徹執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章，制定xx區(qū)域開發(fā)有關管理規(guī)定；（二）編制xx地區(qū)開發(fā)中長期開發(fā)建設和科技、經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)審批后組織實施；（三）按市級經(jīng)濟管理權限審批或審核投資項目、科技開發(fā)項目，確認享受優(yōu)惠待遇單位；（四）負責xx地區(qū)開發(fā)財政、國有資產(chǎn)管理和稅收監(jiān)督管理工作；（五）負責xx開發(fā)區(qū)涉外事務的管理工作，按規(guī)定負責辦理出國人員審批的有關事宜；管理和指導、協(xié)調招商引資、對外經(jīng)濟技術合作、進出口貿易等工作；（六）負責xx地區(qū)土地管理工作，受委托發(fā)放《國有土地使用證》及有關證件；（七）負責xx開發(fā)房地產(chǎn)管理工作，受委托發(fā)放《房屋所有權證》及有關證件；（八）負責xx開發(fā)地區(qū)規(guī)劃、工程建設等管理工作，受委托發(fā)放《建設項目選址意見書》、《建設用地規(guī)劃許可證》、《建設工程規(guī)劃許可證》及有關證件；（九）負責xx地區(qū)勞動和社會保障、審計、統(tǒng)計、物價、環(huán)境保護、市容環(huán)境衛(wèi)生、綠化、文化、體育、人口與計劃生育等行政管理工作；（十）指導、協(xié)調有關部門在xx地區(qū)的派出機構、分支機構的工作；（十一）行使市人民政府委托的其他職權。（十二）

管委會所屬的工作部門可依法對管理中發(fā)現(xiàn)的違法行為予以行政處罰。（十三）

xx地區(qū)應健全企業(yè)和各項經(jīng)濟活動的配套服務體系。（十四）xx地區(qū)應依法經(jīng)有關部門批準，國內外金融機構可在xx地區(qū)設立內外資銀行，開展信貸等金融業(yè)務。3/6/202477xx集團公司組織結構－開發(fā)控股公司開發(fā)控股公司橋隧項目公司xx區(qū)域內的項目公司商業(yè)房地產(chǎn)項目公司造城的項目公司旅游房地產(chǎn)的項目公司滬崇蘇橋隧教育房地產(chǎn)等蘇州項目等陳家鎮(zhèn)和啟東亞布力、海南、長興、xx等以橋隧公司為開端形成整個xx集團與金融市場對接的平臺，為項目發(fā)展提供資金。通過控制下屬投資企業(yè)或項目公司的董事會實現(xiàn)管理。對下屬企業(yè)只行使戰(zhàn)略管理和財務監(jiān)控職能，不涉及具體的產(chǎn)業(yè)運營管理。這是適合跨產(chǎn)業(yè)跨地區(qū)的大型企業(yè)運作的組織形式3/6/202478開發(fā)控股公司的建立需要突破政策限制現(xiàn)有以市場為主導的城鎮(zhèn)開發(fā)建設操作模式更適合單個項目的建設投資，對有示范意義的系統(tǒng)性區(qū)域規(guī)劃開發(fā)，必須在操作模式上進行創(chuàng)新，必須突破一些政策上的約束國家開發(fā)銀行其他金融機構其他法人投資者開發(fā)投資基金xx集團公司開發(fā)控股公司相關地區(qū)政府投資（政策支持）“金融混業(yè)經(jīng)營”、“建立實業(yè)投資基金”是中國金融業(yè)發(fā)展的大勢所趨，目前存在的政策障礙已經(jīng)限制了金融業(yè)的發(fā)展和國內地區(qū)開發(fā)的前進步伐，這種限制不可能長期存在。由國家開發(fā)行這種政策性銀行發(fā)起設立開發(fā)投資基金相對更容易突破目前的政策限制，xx集團公司通過主導橋隧建設或區(qū)域開發(fā)進程等的條件成立基金管理公司，實際控制“開發(fā)控股公司”。xx基金管理公司3/6/202479xx集團公司組織結構－職能部門管理性職能部門普通的職能管理部門與xx開發(fā)相關的管理部門市場部資產(chǎn)運作部公共關系部財務部戰(zhàn)略研究部信息管理部人力資源部綜合協(xié)調部規(guī)劃管理部基礎設施建設部園區(qū)管理部項目招商部法律事務部……審計監(jiān)察部……示意3/6/202480xx集團公司組織結構－產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關產(chǎn)業(yè)公司商業(yè)房地產(chǎn)投資公司投資策劃公司房地產(chǎn)項目公司農(nóng)業(yè)公司文化公司物流公司旅游娛樂公司xx建設投資控股公司營養(yǎng)土公司綠化公司…………工業(yè)房地產(chǎn)公司旅游房地產(chǎn)公司教育房地產(chǎn)公司商業(yè)物業(yè)管理公司商業(yè)物業(yè)管理公司農(nóng)藥公司加工公司貿易公司種子公司肥料公司……示意3/6/202481xx集團公司組織結構－研究機構研究機構區(qū)域開發(fā)研究（xx城市論壇）文化研究建筑設計休閑娛樂文化健康居住文化健康飲食文化xx文化……區(qū)域發(fā)展規(guī)劃可持續(xù)發(fā)展復合型生態(tài)園區(qū)示意三農(nóng)問題……3/6/202482xx公司組織設計的主要內容xx公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權構成不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結構各類職能部門和子公司的主要職責集團對下屬公司采取的不同管理模式組織設計主要內容xx公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結構3/6/202483xx公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的經(jīng)營類型房地產(chǎn)投資類公司、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)類公司、旅游項目類公司、科研教育產(chǎn)業(yè)類公司等。物業(yè)管理公司、綠化公司、園區(qū)管理公司、基礎設施建設公司、營養(yǎng)土公司、苗圃公司、花卉公司等。投資策劃公司、市場營銷公司、商業(yè)管理公司、生態(tài)環(huán)境保護公司等。產(chǎn)業(yè)類公司功能類公司專業(yè)類公司按經(jīng)營的內容劃分xx公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結構全資公司控股公司參股公司按照股權結構分類3/6/202484xx集團公司對下屬公司可以采用的三種不同的管理模式公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比xx公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結構3/6/202485戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結構（舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略研究部財務部人力資源法律/審計行政行政人事財務市場部生產(chǎn)技術下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能-戰(zhàn)略研究部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權3/6/202486戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略研究部和財務部的建設-戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部將具備財務監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務3/6/202487操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的網(wǎng)絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制生產(chǎn)技術戰(zhàn)略生產(chǎn)市場綜合財務人事3/6/202488而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業(yè)務管理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運作-技術弱化分公司權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系3/6/202489控股公司管理模式一：財務管理型財務管理型的管理模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，母子公司之間更類似于股市中投資者與上市公司的關系。子公司一財務部人事部營銷部子公司二財務部人事部營銷部母公司3/6/202490財務管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標管理手段以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制