第三講群體行為

之—領導心理與行為

第一章領導的定義及相關討論第二章領導有效性理論第三章如何做領導的中國智慧舉例第一章領導的定義及相關討論一、什么是領導孔茨、奧唐奈、韋里奇：領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導與管理：聯(lián)系與區(qū)別區(qū)別：

職能差異：決策與執(zhí)行角色差異：“帥”與“將”數(shù)量差異：“多”與“少”學科差異：宏觀與具體最早區(qū)分領導者與管理者的人：亞伯拉罕·來自尼克[美]我們現(xiàn)在生活的世界，管理過度而領導缺乏，因此造成了無休止的問題。著名管理學家沃倫·本尼斯認為：領導者能夠戰(zhàn)勝周圍復雜、動亂、模糊所帶來的有可能令人窒息的各種困難；而管理者遇到這些困難只能繳械投降。管理者好于管束，領導者善于創(chuàng)新；管理者是模仿者，領導者是原創(chuàng)者；管理者因循守舊，領導者追求開展；管理者目光短淺，領導者目標遠大；管理者問怎樣做和何時做，領導者問做什么和為何做；管理者只顧眼前，領導者放眼未來；管理者接收現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；管理者是聽話的士兵，領導者是自己的主人；管理者習慣正確地做事，領導者注重做正確的事。差別馬克斯·韋伯：三種統(tǒng)權力類型MaxWeber,1864年4月21日—1920年6月14日〕是德國的政治經(jīng)濟學家和社會學家，與卡爾·馬克思和愛米爾·杜爾凱姆被并列為現(xiàn)代社會學的三大奠基人。二、領導影響力的構成〔來源〕1.傳統(tǒng)型〔traditional〕3.克里斯馬型〔charismatic〕2.法理型〔legal-rational〕馬克斯·韋伯：三種權力類型三種統(tǒng)治類型中間，沒有任何必然開展的進化模式。1.傳統(tǒng)型如果一種統(tǒng)治的合法性是建立在遺傳下來的〔歷來就存在的〕制度和統(tǒng)治權力的神圣根底之上，并且也被相信是這樣的，那么這種統(tǒng)治就是傳統(tǒng)型的。世襲的統(tǒng)治者很大程度上依賴于他的臣民的善意，臣民的善意的喪失將宣告他的統(tǒng)治的末日。但是，只要下屬能夠從主子的政權中獲得足夠的利益，這種情況就很少發(fā)生。2.法理型：合理—合法型

法理型統(tǒng)治的權力歸于非人格化的制度和法規(guī)。在該統(tǒng)治類型中，組織成員對于上級的服從，主要是基于他在組織內(nèi)所處的地位，而上級行使權力的范圍同樣也要受到其職位的嚴格限制。3.克里斯馬型：個人魅力型克里斯馬即個人魅力，這里指領導者的人格特征：他被認為天分過人，具有超自然的或者超人的、或者特別非凡的、任何其他人無法企及的力量或者素質(zhì)，或者被視為神靈派遣的，或者被視為楷模，因此也被視為“領袖”。個人魅力型統(tǒng)治的合法性根底在于：英雄人物所具有的吸引追隨者和信徒們的神力，以及后者對于前者自愿的服從和虔誠的信仰。真正合法性的試金石在于：當統(tǒng)治者沒有力量去懲罰對抗者的時候，他的下屬是否還愿意服從他的命令。在其他統(tǒng)治形式下，對統(tǒng)治者命令的服從并非基于信仰，而是基于對不服從的后果的理性認識。個人魅力制一經(jīng)產(chǎn)生，它的衰落就開始了。個人的天賦在騷亂和普遍興奮的時候是需要的，但是這種天賦根本不能與日常事務的管理相適應。個人魅力型統(tǒng)治的結果是：權力要么轉變?yōu)橐环N更為傳統(tǒng)的類型，要么開始具有官僚政治的特征。這就是克里斯馬型統(tǒng)治的“常規(guī)化”問題。分類因素性質(zhì)心理影響權力性傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素觀

念

性社

會

性歷

史

性服

從

感敬

畏

感敬

重

感

非權力性品格因素才能因素知識因素感情因素本

質(zhì)

性實

踐

性科

學

性精

神

性敬

愛

感敬

佩

感信

賴

感親

切

感領導者影響力的構成因素第二章領導有效性理論第一節(jié)領導特質(zhì)理論第二節(jié)領導行為理論第三節(jié)領導權變理論第四節(jié)領導理論研究的新動向第一節(jié)領導特質(zhì)理論——TraitTheory一、出發(fā)點和根本前提早期認為：“領導是天生的”：19C末-20C上半葉，主導地位；領導特質(zhì)理論的出發(fā)點和根本前提。也叫領導素質(zhì)理論。到了20C80S，特別是知識經(jīng)濟的來臨，人們又對特質(zhì)理論產(chǎn)生了新的興趣，并繼續(xù)深入研究，取得了新的成果。天才領導者的素質(zhì)〔Gibb,1969〕：善言，外表英俊，智力過人，自信，心理健康，有支配欲，外向而敏感。領導者素質(zhì)是可以培養(yǎng)的可以后天習得的。素質(zhì)因為鍛煉而變化和開展。二、研究取向領導特質(zhì)理論研究的主要是領導者應具備的素質(zhì)。這一理論的出發(fā)點是領導有效性的上下主要取決于領導者的素質(zhì)，那些成功的領導者一定有某些共同的素質(zhì)。只要找出成功領導者應具備的素質(zhì)特點，再考察某個組織中的領導者是否具備這些素質(zhì)特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導者或能不能成為一個優(yōu)秀的領導者。三、早期領導特質(zhì)理論一般從以下5個方面入手：生理特質(zhì)、個性特質(zhì)、智力特質(zhì)、工作特質(zhì)、社會特質(zhì)。成果：經(jīng)過40多年的研究，研究者仍未能找到成功領導者所應該具有的區(qū)別于被領導者的才智、個性、身體等方面的特征，也幾乎沒有證據(jù)說明，領導者是天生的。評價：沒取得預期成果，并具有很多局限性，但有一定成就。正如羅賓斯認為：第一，大多數(shù)人相信，對于所有成功的領導者來說，都具有一系列一致而獨特的個性特點；第二，在確定與領導關系密切的特質(zhì)方面的研究中，結果引入矚目，如，進取心、領導意愿、正直與老實、自信、智慧和具備工作相關的知識對領導者尤為重要；第三，大半個世紀以來的研究可以得出這樣的結論：具備某些特質(zhì)確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。四、現(xiàn)代領導特質(zhì)理論20C70S以來，由于社會環(huán)境的巨大變化，知識經(jīng)濟對領導者提出了新的挑戰(zhàn)，該理論研究迅速升溫。雖然既有理論否認了“偉人論”，但人們始終認為有效領導者必須具備一定的素質(zhì)?！蛉毡荆侯I導者關鍵素質(zhì)十項品德：使命感、責任感、信賴感、積極性、忠誠心、進取心、忍耐性、公平感、熱情、勇氣十項能力：思維決定能力、規(guī)劃能力、判斷能力、洞察能力、對人理解能力、培養(yǎng)下屬能力、創(chuàng)造能力、勸說能力、解決實際問題能力、調(diào)動積極性能力◎美國：企業(yè)家10大條件合作精神、決策才能組織能力、精于授權善于應變、勇于負責敢于求新、敢擔風險尊重他人、品德超人對現(xiàn)代領導特質(zhì)理論的評價：其研究說明，領導者至少在某些領域確實有天賦和才能，成功的領導者存在某些特質(zhì)上的共性。但特質(zhì)僅僅是領導者應當具備的必要條件，個人的經(jīng)驗、正確的選擇以及對環(huán)境的正確判斷也是使這些因素的得意充分發(fā)揮作用的關鍵。特質(zhì)理論只能說明具有哪些素質(zhì)會有較大的時機成為領導者、成為有效的領導者，但能否實現(xiàn)，其制約因素還很多。領導者的特質(zhì)只為其成功提供了某種可能，重要的還是后天的學習和實踐鍛煉。但無論如何，領導特質(zhì)理論為培養(yǎng)、培訓和選拔領導提供了一定的標準與依據(jù)?？傊I導素質(zhì)理論在解釋領導行為方面并不成功，主要原因在于：在研究方法上，采取的主要是歸納與分析法，只是繁雜地羅列了一些品質(zhì)；

在研究結果上：第一，沒有發(fā)現(xiàn)普遍適用性的素質(zhì)可以在所有的情境下預測領導力，或者說沒有考慮到領導的情景因素；第二，在領導者的素質(zhì)和領導者的成功之間的關系上，沒有講清楚究竟是領導者的這些素質(zhì)導致了成功，還是成功促成了這些素質(zhì)的形成。第二節(jié)領導行為理論〔20C40S中期-〕一、研究緣起與研究進路〔一〕研究緣起領導特質(zhì)理論沒有取得預期的結論+20C40S中期行為科學興起→研究者轉向了領導行為研究——通過考察領導者實際做了什么和怎么做的，來尋找領導效果的答案。領導行為研究具有幾個領導特質(zhì)研究不具有的幾個有利條件：行為能夠被觀察，比素質(zhì)更具有客觀性；行為能夠被測量，比素質(zhì)更精確和更準確；行為可以通過學習而獲得，但素質(zhì)是先天或者早期生活中形成的?！捕逞芯窟M路領導行為理論認為，領導者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的、塑造和形成的。通過有效的領導行為模式和領導風格的研究，可以按照一些精心設計的培訓工程把有效的模式移植到其他人身上，使之也成為有效的領導者。領導工作的績效主要取決于領導者的行為和風格，而不是領導者的特質(zhì)。領導行為理論強調(diào)一個有效領導者的行為，而不是判斷誰應該是一位有效的領導者。二、領導行為四分圖理論這一理論最早是由俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所提出來的?！白ソM織”，或稱“結構維度”?！睮NITIATINGSTRUCTURE〕“關心人”，或稱“關心維度”?！睠ONSIDERATIONSTRUCTURE〕評價：用四分圖來劃分、考察領導類型，為研究領導行為開辟了一個新的途徑。但是，它容易誤導領導者，要么只關心人，要么只關心生產(chǎn)，要么追求二者的平衡，而無視了環(huán)境的因素，實際上，不同的環(huán)境中，領導者的工作重點應是不同的。三、管理方格論美國得克薩斯大學的布萊克和莫頓，19649.11.15.59.91.9高低高低對生產(chǎn)的關心對人的關心〔1，1〕型——貧乏型管理〔9，1〕型——權威型管理〔1，9〕型——鄉(xiāng)村俱樂部型管理〔5，5〕型——中庸型管理〔9，9〕型——戰(zhàn)斗集體型管理五種典型的領導方式：管理方格理論應用于組織管理中，為領導者正確評價自己的領導行為，掌握最正確領導方式提供了有效的指南。但遺憾的是，方格理論更多的是為領導風格的概念化提供了框架，它并沒有提供明顯的新信息來澄清我們在領導方面的困惑——我們?nèi)狈嵸|(zhì)證據(jù)來支持99型風格在所有情境下的有效性。四、勒溫的領導作風理論勒溫〔K.Lewin〕根據(jù)權力定位的不同，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出的極端工作作風分為三類：專制式領導作風民主式領導作風放任式領導作風五、對領導行為理論的評價〔一〕行為理論研究，由靜態(tài)的觀察領導者的品質(zhì)到動態(tài)的觀察領導者的行為，向前跨進了一步；把許多繁雜的、瑣碎的、復雜的行為概括為對人的關心、對生產(chǎn)的關心，以及不同的領導作風和風格，有利于比較清晰合理、明了的分析。化繁為簡，利于明了工作的方向和內(nèi)容?！捕碂o論是領導行為理論，還是領導作風理論，都有“強勢行為和作風”的傾向，即都認為民主型作風是最正確的領導作風，高關心高工作是最正確的領導行為，而不管條件。對此不少人提出了異議，并且用相關實驗調(diào)查和事實來證明了他們的觀點。〔三〕實質(zhì)上領導是一動態(tài)的過程，領導的成效取決于領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，而行為和作風理論都脫離了被領導者的特征，無視了情境的特性，孤立的研究領導者的個人行為，把領導過程看作領導者個人的活動，必然無法得到全面的、符合實際的結論。有關領導行為和風格理論的缺乏為以后權變理論研究留下了空間。第三節(jié)領導權變理論20C60S以后-80S之前導語

領導權變理論研究的也是領導者應該怎么做的問題，但是，這種理論關注的是領導者和被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。這種理論認為，一種具體的領導行為、方式、作風不會到處都適用，有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。領導的成效有賴于領導者本身的條件、被領導者的條件、環(huán)境的條件這三個因素的交互關系而定。

領導權變理論的代表性研究主要有：費德勒領導權變模型、生命周理論、豪斯的通路—目標理論等。一、費德勒模式菲德勒(F.Fiedler)提出。認為，各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。管理環(huán)境可以從非常適宜到很不適宜的一系列狀態(tài)。適宜的管理環(huán)境給管理者創(chuàng)造一個影響和控制下屬的有利氣氛。如何確定環(huán)境的適宜性？費德勒提出三種情景因素：領導者與被領導者的關系任務的結構職位權力費指出：如果上述三種因素都具備，是最有利的環(huán)境；如果都不具備，那么是最不利的環(huán)境。根據(jù)上述三個因素，費德勒把領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利分為8種類型：費德勒領導類型與情景變量之間的關系對領導的有利性情景類型領導者與被領導者的關系任務結構職位權力有效領導類型有利1良好有結構強任務導向型2良好有結構弱任務導向型3良好無結構強任務導向型中間狀態(tài)4不良無結構弱人際關系型5不良有結構強人際關系型6不良有結構弱無資料7不良無結構強無資料不利8不良無結構弱任務導向型研究結果說明：在群體條件最有利和最不利的情況下，任務導向型是最有效的領導方式，效果較好；在群體條件一般的情況下，采用以關心人為主的人際關系型的領導方式比較有效。提高領導者有效性的途徑替換領導者或改變領導方式以適應情境可以改變情境以適應領導者二、領導生命周期理論領導生命周期理論(lifecycletheoryofleadership)，簡稱生命周期理論，最早于1966年由科曼(美，A.K.Korman)提出科曼受心理學家阿吉里斯“成熟-不成熟”理論的啟發(fā)，將成熟度作為一個環(huán)境變量來考慮，把工作行為、關系行為這兩個領導行為維度和成熟度變量結合起來創(chuàng)立了三維領導理論在20世紀80年代，由赫塞、布蘭查德共同開展，成為一個較成熟的理論。〔一〕成熟度概念成熟度：是指一個職工的技術業(yè)務、對工作的理解、自我控制能力等，是個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。根據(jù)是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度：

R1——無能力，且不愿意；

R2——無能力，但愿意；

R3——有能力，但不愿意；

R4——有能力，且愿意。不成熟→初步成熟→比較成熟→成熟〔二〕領導行為方式類型命令式領導：指示：(高任務—低關系)說服式領導：指南：(高任務—高關系)參與式領導：參與：(低任務—高關系)授權式領導：授權：(低任務—低關系)下屬：不成熟→初步成熟→比較成熟→成熟領導方式：指示→指南→參與→授權〔三〕領導行為類型與員工成熟度相匹配R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意低任務高關系低任務低關系高任務低關系高任務高關系授權參與指南指示領導者行為下屬的成熟度高低任務行為關系行為成熟高不成熟命令型領導行為主要適用于低成熟度的員工(R1)說服型領導適用于較低成熟度的員工(R2)參與型領導主要適用于較高成熟度的員工(R3)授權型領導主要適用于高成熟度的員工(R4)

如上圖：“抓工作”行為、“抓關系”行為與成熟度之間是一種曲線關系，這條曲線可使領導者了解領導方式與下屬之間的關系。領導生命周期理論對實踐的啟發(fā)：對待不同成熟度的下屬應采取不同的領導方式，才能獲得最有效的領導。在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結合起來，注重人力開發(fā)。結語：對領導權變理論的評價〔一〕權變理論認為，領導是一種動態(tài)過程，領導的有效性隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。很顯然權變理論的重點是放在領導者、被領導者以及環(huán)境的相互關系、相互作用上，而不是僅僅放在領導者身上?！捕硻嘧兝碚撜J為難以提出一個可以適用于任何情況的領導行為模式，領導者只能探索在某種具體情況下可能采取的相應領導行為，實施適應性的領導，這種思想和判斷是符合客觀實際的，對管理者有啟發(fā)作用。第四節(jié)領導理論研究的新動向導語：20世紀70年代，領導問題的研究以考慮情境因素的權變理論為主導方向。但到20世紀80年代，一些研究者那么從領導與下級的關系以及領導者是否具有遠見卓識的角度研究領導行為，從而提出了各種不同的理論。這里簡單介紹領導—成員交換理論、轉變型領導理論、領導魅力理論和超越型領導理論。一、領導者-成員交換理論以前的領導理論都假設領導者是以一視同仁的態(tài)度和作風對待下級的。實際上，領導者對其下級是區(qū)別對待的，是有親疏之分的。這種理論被稱為領導—成員交換理論。這種理論認為，領導者與下級個人的關系各不相同，領導者將根據(jù)自己與下級關系的親疏而施以不同風格的領導。一位領導者與一局部下級形成的關系根本上分為兩大類，即“圈內(nèi)人”與“圈外人”。圈內(nèi)下屬A下屬B下屬C圈外下屬D下屬E下屬F領導者信任相互作用正式關系個人的相容性下屬的能力個性的特點領導者-成員交換理論模型“圈內(nèi)”(in-group)人的關系。領導者對這類下級委以重任，給予較多的關心、幫助和支持，對他們更加信任，對他們的需要也更為敏感，提供較多參與決策的時機。而這些下級那么以更加努力工作、愿意承擔重大責任和取得優(yōu)異成績予以回報。雙方的行為依靠的是這種人際交換而不是正式崗位職權的運用，因而這種關系是非正式的?！叭?nèi)”的下級往往具有較高的工作績效、較高的工作滿意感和較低的離職率。“圈外”(out—group)人的關系。在這種關系中，下級接受上級的正式職權以換取應得的工資報酬。這也是一種交換關系，但沒有密切的私人友誼，他們之間是一種職務上的正式關系。比較而言，“圈外”人的工作績效和工作滿意感要低于“圈內(nèi)”人。二、轉變型領導理論

轉變型領導最早由唐頓提出；政治社會學家伯恩斯在《領導學》中將其作為一種重要的領導理論；20C80S中期，巴斯在伯恩斯和豪斯的前期研究成果根底上請將其拓展為一種更加精確的領導理論?！惨弧巢魉沟霓D變型領導交易型領導轉變型領導〔二〕巴斯的轉變型領導巴斯拓展了伯恩斯的成果，更注重員工的需而不是領導者的需要，認為轉變型領導可用于結果不佳的情境中，并宣傳交易型領導和轉變型領導是一個連續(xù)體上的不同點而不是獨立的。1.交易型領導2.轉變型領導理想化影響力鼓舞干勁智力刺激個別化關心3.兩種領導模式對員工的影響三、超越型領導(super-leadership)理論1991年曼茲和西姆斯首先提出了超越型領導的概念。他們認為，超越型領導者比轉變型領導者更進一步?！惨弧吵叫皖I導者會幫助下級發(fā)現(xiàn)、利用和最大限度地發(fā)揮自己的能力。他們會授權下級對組織作出充分奉獻。這種領導方式的關鍵是要求下級進行自我領導，把下級培養(yǎng)成自我領導者。曼茲和西姆斯指出；“自我領導是一種我們?yōu)榈竭_自我鼓勵和自我定向而對自己施加的影響?！背叫皖I導者本人能為下級作出自我領導的典范，通過令人信服的典范顯示自我領導，鼓勵下級按這種方式進行演練，形成自我領導行為和創(chuàng)新的思維模式〔二〕超越型領導者培養(yǎng)下級的自我領導是通過行為訓練和認知訓練這兩種途徑來實現(xiàn)的。1、行為方面的訓練策略是讓下級進行自我觀察(觀察組織變革所需行為)、自我設置目標、控制環(huán)境中的線索(控制環(huán)境中的能促進理想行為的線索)、排練(在工作活動之前，演練理想的行為)、自我獎勵與自我批評(對理想行為給予自我獎勵，對不合理想的行為給予自我批評)。2、認知方面的訓練策略是把自然獎勵(naturalrewards)置于工作任務之中，也就是說使工作本身