互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題——以樂視公司為例摘要對于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講，用戶是第一位的，用戶代表著市場，市場代表著利潤，利潤代表著未來的發(fā)展方向。重視經(jīng)營戰(zhàn)略管理，是實現(xiàn)這些目標的首要前提。對于樂視網(wǎng)信息技術（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視）來說，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司前進的方向，制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略并確保其實施顯得尤為重要。但是在樂視公司具體的發(fā)展過程中沒有構建形成合理的符合自己公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也導致了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務戰(zhàn)略的偏差，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中沒有形成協(xié)同效應，增加了主營業(yè)務經(jīng)營風險，主營業(yè)務盈利不足。這也為以后公司陷入巨大的困境埋下了伏筆。本文通過了解樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的研究后，發(fā)現(xiàn)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀存在的問題，并對問題進行分析找出能夠解決樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的對策。關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)；樂視；經(jīng)營戰(zhàn)略；ProblemsinbusinessstrategyofInternetindustry--takeLetvcompanyasanexampleAuthor:WeiWenshaoTutor:LiuDingAbstractForthecurrentInternetindustry,theuseristhefirst,theuserrepresentsthemarket,themarketrepresentstheprofit,theprofitrepresentsthefuturedevelopmentdirection.Attachingimportancetobusinessstrategymanagementisthefirstpremisetorealizethesegoals.Forletvinformationtechnology(Beijing)co.,LTD.(hereinafterreferredtoasLetv),thecompany'sbusinessstrategyisthedirectionofthecompany,makingreasonablebusinessstrategyandensuringitsimplementationisparticularlyimportant.However,inthespecificdevelopmentprocessofLetvcompany,areasonablebusinessstrategyinlinewithitsowncompanyhasnotbeenconstructedandformed,whichalsoleadstothedeviationbetweenthecompany'sbusinessstrategyandthemainbusinessstrategy.Thereisnosynergyeffectinthediversificationstrategy,whichincreasestheriskofthemainbusinessoperationandleadstotheinsufficientprofitofthemainbusiness.Italsosetthestageforthecompanytobeingreattroubleinthefuture.ByunderstandingthestatusquoofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,thispaperstudiesthebusinessstrategymanagementofLetvcompany,findsouttheexistingproblemsofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,andanalyzestheproblemstofindoutthecountermeasurestosolvethecurrentsituationofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement.Keywords:Internetindustry;Letv;Businessstrategy；緒論(一)課題研究背景及目的隨著我國經(jīng)濟實力的不斷發(fā)展和日新月異的科學技術，我國已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的快車道。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的催化下，我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般高速成長發(fā)展起來，也在商業(yè)領域帶來了不同的變化，影響著我們生活的方方面面，已經(jīng)成為我們社會和生活不可或缺的重要的一環(huán)。在這行期間誕生了許多新興行業(yè)和新的互聯(lián)網(wǎng)公司，同時也帶來了新的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)在我國經(jīng)過二十多年的高速發(fā)展，網(wǎng)民和手機用戶已經(jīng)不可能在像之前的高速增長，在網(wǎng)民紅利衰退的情況下，采用巨額資金補貼用戶跑馬圈地的粗放型模式已不再適用如今。在此背景下，本文針對樂視公司經(jīng)營中出現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略問題進行分析，如：主營業(yè)務盈利能力不足問題，經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務出現(xiàn)偏差，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應，多元化經(jīng)營業(yè)務影響主營業(yè)務風險增加。本文以樂視公司的發(fā)展過程為例，研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題，進而得出結論提出一套具有針對性建議，以期改善樂視公司經(jīng)營中的問題，提高公司的核心競爭力。（二）國內(nèi)外研究狀況市場競爭愈發(fā)激烈，樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的問題正在處于危機之中。規(guī)模迅速擴張帶來的管理風險，主營業(yè)務盈利不足缺乏資金，構建的七大子生態(tài)橫跨汽車、手機、體育等不同行業(yè)的多元化發(fā)展并沒有形成協(xié)同效應，一時間人心惶惶，樂視公司又一次站在風口浪尖。如何做好公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，提高挖掘公司的潛在競爭力，讓公司在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)實的擺在了我們的面前。但是，我國目前的經(jīng)營管理制度并不完善，企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題并未得到公司管理者和創(chuàng)始人的高度重視。為了企業(yè)能在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中能夠長久的發(fā)展，有更加廣闊的發(fā)展前景，企業(yè)的管理層和創(chuàng)始人應該加強學習，冷靜分析公司現(xiàn)狀，合理規(guī)劃公司發(fā)展道路，構建更加科學的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系，滿足企業(yè)股東、員工和社會的需求和期望。國外研究狀況戰(zhàn)略（strategy）一詞最初出現(xiàn)是在軍事領域。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在二十世紀中期，隨著各個企業(yè)之間競爭的激烈程度加劇，企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，企業(yè)的經(jīng)營情況越來越復雜，企業(yè)的經(jīng)營風險和經(jīng)營壓力也越來越大。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的計劃和策略越來越需要戰(zhàn)略的支撐，戰(zhàn)略也在企業(yè)中的重要程度也越來越大。亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）總結和綜合了大部分的觀點，提出了戰(zhàn)略整合的概念。這種概念包含了五個相對獨立有相對關聯(lián)的方面，即戰(zhàn)略是一種計劃、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種愿景/期望和一種計謀。這個整合后的概念得到了社會各界廣泛的認可和接受。錢德勒（A.D.Chandler）在1962年創(chuàng)作了著作《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書，主要分析了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和組織之間的相互關聯(lián)，并由此提出了著名的“結構追隨戰(zhàn)略”。國內(nèi)研究狀況互聯(lián)網(wǎng)自上世紀八十年代進入我國以來，催生了我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展。隨著各個國家之間經(jīng)濟發(fā)展關系越來越密切，國內(nèi)市場企業(yè)間競爭也越來越激烈，為了提高更加高效而有質量的工作效率，為了企業(yè)制定更加科學的經(jīng)營戰(zhàn)略，為了能實現(xiàn)公司效益最大化，需要制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略體系。于是國內(nèi)學者都陸續(xù)的從各個方面用各種形式對經(jīng)營戰(zhàn)略進行深入研究。許是陽（1980年）翻譯的安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》、徐二明邁克爾·波特競爭優(yōu)勢。在我國經(jīng)濟政治改革開放的早期，中國的經(jīng)濟制度處于由“計劃經(jīng)濟”到“市場經(jīng)濟”的過渡期，給我國經(jīng)營戰(zhàn)略管理領域帶來了新的思想。譚勁松（1994年）《中國電子行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和績效關系的實證研究》是作為第一篇發(fā)表在國際戰(zhàn)略管理領域最嚴謹具最權威的期刊StrntegicManagementJournal（簡稱SMJ）的國際文章，在社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展時期，為我國的戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻。李軍巖對戰(zhàn)略剛性的內(nèi)涵分析后提出從資源柔性、組織柔性、文化柔性、領到柔性四個角度提出克服戰(zhàn)略剛性的策略。綜上所述，針對經(jīng)營戰(zhàn)略的問題，國內(nèi)外都有不同的探討和研究。但是，我國的經(jīng)營戰(zhàn)略管理問題較為突出，本文的研究重點主要放在樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理中存在的問題及對策上，在以往研究經(jīng)驗的基礎上對經(jīng)營戰(zhàn)略管理展開更深層次的的探究，提升我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理的水平。（三）課題研究方法1.文獻研究法本文通過了解學習之前的結論成果，一方面了解前人對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究成果，另一方面歸納出對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究方法和研究方向。從而以文獻研究法為切入方向從而對其研究并得出自己的觀點看法。并確定對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略案例的研究方法，最終確定文章的寫作方向和內(nèi)容。案例分析法本文通過對樂視公司案例的研究，全面了解了其經(jīng)營戰(zhàn)略管理的方向及其戰(zhàn)略的問題，從經(jīng)營戰(zhàn)略管理方向分析好該企業(yè)的同時，我們可以將其研究成果擴大，在我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅猛發(fā)展的背景和大環(huán)境下，給我國其他同類型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做出參考意見。（四）論文構成及內(nèi)容本文通過對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理進行研究，分別從以下幾個方面展開論述：第一部分緒論主要闡述課題背景及目的、國內(nèi)外狀況和課題研究方法以及論文構成及研究內(nèi)容；第二部分就經(jīng)營戰(zhàn)略管理相關理論及概念，為進一步研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略奠定理論基礎；第三部分介紹樂視公司企業(yè)概況及發(fā)展現(xiàn)狀；第四部分根據(jù)分析已有的學術研究樂視公司經(jīng)營現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題；第五部分闡述本人對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略的建議及企業(yè)所能采取的對策，為樂視公司的發(fā)展提供有效的借鑒。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的相關理論（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的概念經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)其自身的經(jīng)營目標，謀求長遠發(fā)展而做出的具有全局性的經(jīng)營管理計劃。它關系到企業(yè)的長遠利益，以及企業(yè)的成功和失敗。制定經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層的職責。經(jīng)營戰(zhàn)略是一個企業(yè)發(fā)展的方向，是一個企業(yè)發(fā)展的目標，更是一個企業(yè)發(fā)展的動力。一個符合自身企業(yè)定位的經(jīng)營戰(zhàn)略將會助力企業(yè)更好的發(fā)展，更加健康的發(fā)展，更會為企業(yè)插上騰飛的翅膀。（二）SWOT分析法優(yōu)勢（1）大量質優(yōu)價廉的外購、自制版權及先進的技術支持。在樂視成立之初，因為盜版影視猖獗，監(jiān)管松散，所以正版版權影視劇不受視頻網(wǎng)站重視價格成本不高，而樂視反其道而行之非常重視版權建設始終堅持購買市面正版影視優(yōu)秀內(nèi)容，所以擁有了70%以上國內(nèi)熱門影視內(nèi)容的網(wǎng)絡獨家版權。在樂視公司自制版權方面，擁有《太子妃升職記》《睡在我上鋪的兄弟》等30余部改編自制劇。樂視的云計算服務也非常先進，覆蓋全球近400個CDN節(jié)點，擁有6T出口寬帶，在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了一云多屏技術、多終端互動，為自身業(yè)務發(fā)展打下技術基礎。（2）先進的“平臺+內(nèi)容+應用+終端”的閉環(huán)生態(tài)鏈。在平臺端，樂視公司創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)最大的帶寬儲存規(guī)模，總量超過2Tb/s,總平臺超過100pb。在內(nèi)容端，樂視做視頻網(wǎng)站起家，后又收購花兒影視并且還有大量的自制劇，這些都是內(nèi)容方面的優(yōu)勢。樂視公司有著較為領先的閉環(huán)生態(tài)鏈，這樣能給客戶更多的選擇，同樣的是也能留住更多的客戶，讓各個端口產(chǎn)生協(xié)同效應，在相互作用下爆發(fā)出更大的能量。2.劣勢（1）多元化發(fā)展盲目擴張，資金不足。樂視公司在短短十余年發(fā)展中，涉及的行業(yè)有視頻、手機、電視、汽車、電影、體育、金融等數(shù)個行業(yè)，行業(yè)之間的跨度差別很大，關聯(lián)度程度深度不強，相互之間協(xié)同發(fā)展效應并不顯著，已經(jīng)影響了自己主營業(yè)務樂視網(wǎng)。同樣的，涉及這么多行業(yè)，資金缺口非常大，資金已經(jīng)跟不上多元化發(fā)展的腳步，最終只能是資金鏈斷裂，“生態(tài)化反”沒有形成，“七大子生態(tài)”只能無疾而終。（2）管理風險。隨著樂視公司“七大子生態(tài)”的建立，涉及的行業(yè)越來越多，經(jīng)營的規(guī)模也越來越大，需要的資金也在不斷地增長，隨之而來的管理風險也成倍數(shù)增加。在如此的情況下，公司的管理和員工的塑造培養(yǎng)難度變得更為復雜和脆弱。同時，對項目的決策和公司的風險評估難以把握，一旦出現(xiàn)一個問題那么將會被放大化，影響其他項目的進展，進而其一發(fā)而動全身。3.機會（1）政策前景良好，行業(yè)發(fā)展繁榮。隨著國家“一帶一路”“互聯(lián)網(wǎng)+”等政策的制定和實施，意味著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)得到了國家層面的重視和肯定。同樣的，也為樂視網(wǎng)、樂視超級電視、樂視影業(yè)提供了政策上的支持和保障，提供了更大的發(fā)展可能。樂視公司應該抓住機會，登上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的快車道，為公司股東和員工創(chuàng)造更大的利益和機會，為消費者提供便利，為社會做出貢獻。（2）科學技術成熟，國民收入持續(xù)增長。我國4G技術已經(jīng)普及，5G更是走在世界前列。樂視公司應該在科學技術更為成熟的今天，加大對樂視超級電視、手機的研發(fā)，結合樂視視頻的優(yōu)勢，三者強強聯(lián)合，明確未來的發(fā)展道路和發(fā)展趨勢提前戰(zhàn)略布局，從而才能在激烈競爭中的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生存發(fā)展。我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，在國民收入和人均消費支出持續(xù)穩(wěn)定中高速增加的情況下，國內(nèi)視頻點播付費市場不斷發(fā)展和成熟，擁有眾多外購版權和自制版權的樂視將會迎來更大的發(fā)展機會。4.威脅（1）互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)競爭加劇。樂視公司在高速發(fā)展的同時不僅展示了優(yōu)秀的成功案例和新的發(fā)展模式，也為其他同行敲響了警鐘，促使同行業(yè)競爭者調整經(jīng)營戰(zhàn)略進行資源整合，加劇同行業(yè)的競爭。小米、PPTV、暴風影音這些視頻內(nèi)容網(wǎng)站大舉進入硬件領域，對樂視公司進行模仿、改造并企圖實現(xiàn)追趕、超越，對樂視直接構成較大的威脅。海爾、TCL、海信等傳統(tǒng)電視廠商也高舉大旗涌入競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，自建平臺和各大互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺進行戰(zhàn)略合作強強聯(lián)合?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強勢進入該行業(yè)，阿里巴巴公司入股了優(yōu)酷視頻，百度直接投資了愛奇藝視頻，騰訊公司也有自己的騰訊視頻，三家公司各有優(yōu)勢且資金實力雄厚，對樂視是最大的威脅。（2）政府管控力度加大。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)用戶的不斷提升，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)的問題越來越多，政府加大了對網(wǎng)絡視聽行業(yè)的監(jiān)管。2011年12月出臺的《中華人民共和國電影產(chǎn)業(yè)促進法》更加嚴格詳細的規(guī)定了電影公映去可證這一要求，要求中明確說明未取得電影公映許可證的不得進行傳播。這對樂視來說無疑也是一個大的威脅，在樂視公司成立之初，就用大量資金購買了許多外國電影影片，而這些并不具有電影公映許可證，這對樂視來說既浪費了資金，又消減了客戶，實在是得不償失。（三）波特五力分析模型1.供應商的討價還價能力對于樂視來說，供應商就是電視劇和電影的制作公司，這是視頻公司內(nèi)容的保障。供應商的重要性，對于視頻網(wǎng)站來說重要性不言而喻，因為良好的內(nèi)容和低廉的價格是視頻網(wǎng)站吸引客戶和盈利的重要保證。目前，我國的電影和電視劇生產(chǎn)數(shù)量位居世界首位，但是質量卻良莠不齊，真正精品的影視劇作品還是比較少。在這種情況下，各大視頻網(wǎng)站如樂視、優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊對版權的購買競爭更為激烈，版權價格也自然而然的水漲船高，此時的市場屬于買方市場。目前來說，樂視、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站對于供應商的討價還價能力沒有太多的話語權。在這種情況下，各大視頻網(wǎng)站都推出了自制劇，以樂視為例，收購了花兒影視，自然也把版權收入其中，像《甄嬛傳》《金婚》等知名影視劇都是出自花兒影視。成立樂視影業(yè)，出品和發(fā)行了13部電影，樂視網(wǎng)自制劇有《太子飛升職記》等30余部改編自制劇?？诒搽S著這些優(yōu)秀作品的播出一路上漲，也為以后和供應商討價還價的能力提高而打下基礎。購買者的討價還價能力對于視頻網(wǎng)站的來說，購買者目前是少數(shù)的會員和大多數(shù)的普通用戶。視頻行業(yè)付費對于國外民眾來說是稀疏平常的一件事，因為他們經(jīng)濟發(fā)展水平較高資金充裕，經(jīng)過多年的市場培養(yǎng)，付費客戶的市場和觀念已經(jīng)較為成熟。對于國內(nèi)而言，雖說我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟一直處于中高速發(fā)展期，但是付費的觀念和市場還遠遠沒有達到，網(wǎng)絡付費市場還有更大的潛力和更廣闊的市場。雖然各大視頻網(wǎng)站用免廣告，高清畫質，多機位畫面來培養(yǎng)付費市場，但是更多的還是靠促銷手段來進行推銷，所以，目前視頻網(wǎng)站對購買者的討價還價能力還是不足。潛在競爭者進入的能力首先，在現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站行業(yè)中，優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝三家所占市場份額已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)占領絕對的優(yōu)勢，穩(wěn)穩(wěn)地處于“第一陣營”，已經(jīng)收割大部分市場份額。樂視、芒果TV、搜狐視頻在各自的經(jīng)營發(fā)展中也收獲了自己的用戶群體，完成用戶積累，形成“第二陣營”。這個行業(yè)已經(jīng)進入平穩(wěn)發(fā)展區(qū)，行業(yè)份額格局基本成型，潛在競爭者進入面臨較大的困難。其次，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強勢進入該行業(yè)，三個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭的進入，提高了資本門檻和技術門檻，也提高了行業(yè)的進入門檻，潛在競爭者再進入這個行業(yè)的機會會更小。替代品的替代能力互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站發(fā)展到現(xiàn)在這個程度，是技術的積累和科技的發(fā)展帶來的成果。雖說5G已經(jīng)進入商用階段，AI人工智能已經(jīng)應用到現(xiàn)實生活中。但是這個技術產(chǎn)品的應用并不是突然之間就能應用在我們生活之中的，它需要政府的基礎建設，企業(yè)的相關配套產(chǎn)品，普通大眾對新技術的認可，從研發(fā)到應用到商用需要一個漫長的過程，而從現(xiàn)在來看，目前的技術和環(huán)境正是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展的繁榮期，雖說先進技術會給互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來新的發(fā)展機會，但是短期內(nèi)很難會出現(xiàn)替代品代替。行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力在我國互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)電腦端發(fā)展的早期，優(yōu)酷視頻和土豆視頻牢牢占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的大部分市場份額，在雙方激烈競爭的過程中，不分伯仲，最終選擇了合并，以期望占領全部市場，但是合并并沒有帶來理想的占領全部市場。在之后的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊、愛奇藝、樂視、搜狐相繼進入互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，形成了百家爭鳴的局面，也為互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來了更為激烈的競爭。特別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強勢進入該行業(yè)，這對樂視構成直接威脅。反觀樂視，作為國內(nèi)首家上市的視頻網(wǎng)站，由于公司盲目擴張，多元化發(fā)展之間沒有形成協(xié)同效應，資金鏈斷裂，慢慢從領導者退步到了“第二陣營”。樂視公司概況及發(fā)展現(xiàn)狀（一）樂視公司企業(yè)概況樂視公司，全稱為樂視網(wǎng)信息技術（北京）股份有限公司，成立于2004年，創(chuàng)始人為賈躍亭，注冊資本39.9億人民幣。2010年8月12日登陸中國創(chuàng)業(yè)板上市，樂視網(wǎng)是唯一一家在境內(nèi)上市的視頻網(wǎng)站，同時也是全球首家IPO上市的視頻網(wǎng)站。在平臺端，樂視公司創(chuàng)造了云視頻開放高效平臺，是行業(yè)內(nèi)比較大規(guī)的帶寬儲存規(guī)模，總量超過2Tb/s,總平臺超過100pb，超過400個節(jié)點覆蓋，為生態(tài)化反模式創(chuàng)造了平臺基礎。在終端，有樂視超級電視，樂視盒子，樂視手機。樂視超級電視銷售量達千萬臺，并且在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份。2016年，與美國電信運營商AT&T達成戰(zhàn)略合作伙伴，在全領域全面合作。2015年4月發(fā)布樂視超級手機，同年以7.8億港元入股酷派占比18%。（二）樂視公司發(fā)展現(xiàn)狀樂視公司的轉折點發(fā)生在2017年5月21日，樂視創(chuàng)始人賈躍亭辭職，隨后融創(chuàng)房地產(chǎn)向樂視投資150億元，孫宏斌當選為董事長。公司名稱也發(fā)生變更為新樂視，到此賈躍亭一手創(chuàng)辦的樂視公司正式落下帷幕，“七大生態(tài)”退出了歷史的舞臺，新樂視將重新登場，煥發(fā)新的生機。雖說樂視有了新的投資方，更換了新的領導層，但是隨之而來新的問題又爆發(fā)出來。2017年第一季度，樂視爆發(fā)資金鏈斷裂危機，馬上要償還的債務達20億元資金，更為令人擔憂的是樂視公司總體流動負債達到116億元。由賈躍亭控制的非上市企業(yè)更是欠款上市公司樂視網(wǎng)近30億元。2017年7月，賈躍亭因為商業(yè)銀行貸款到期，被上海市高級法院凍結樂視相關公司12.37億元，被拉入失信人名單，被大家成為“老賴”。融創(chuàng)公司雖然也一直在解決上市公司和非上市公司的關聯(lián)交易和欠款問題，但是公司名譽和品牌已經(jīng)受損，不可挽回。樂視出現(xiàn)這種情況絕不是一朝一夕的問題，而是公司長久的的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)定位失誤，在主營業(yè)務盈利不足的情況下，盲目進行擴張，進入自己不熟悉和關聯(lián)度低的領域，各個生態(tài)沒有形成協(xié)同效應，導致公司經(jīng)營進入危機。樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理存在的問題（一）主營業(yè)務盈利能力不足自樂視公司成立之初，公司的戰(zhàn)略包括定位就是做國內(nèi)優(yōu)秀的視聽網(wǎng)站，從公司財報上的數(shù)據(jù)來看也是不錯的，但是在2017年是一個重大的轉折點。樂視公司的凈利潤從2010年0.7億元、2011年1.31億元、2012年1.94億元、2013年2.55億元、2014年3.64億元、2015年的5.73億元、2016年5.55億元，到2017年竟然虧損高達139億元，這不禁令人疑惑，到底是出現(xiàn)了那些嚴重的問題？其實，了解樂視的人并不會感到震驚，樂視公司的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”生態(tài)化反經(jīng)營模式，在這個模式環(huán)境中每一個步驟都需要花費巨額資金，例如：樂視收購酷派花費約合人民幣31.6億元，樂視持股比例達到28.83%；在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份；2016年，美國電視機品牌Vizio被樂視以20億美元收購；購買中超、亞冠、歐冠等眾多文化體育賽事版權，冠名五棵松體育中心，贊助北京國安足球俱樂部等總資金超百億。樂視公司在自己主營業(yè)務樂視網(wǎng)盈利能力不足的情況下，花費超巨額規(guī)模資金投資其他生態(tài)內(nèi)容，終究會入不敷出。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務偏差樂視的主營業(yè)務是視頻網(wǎng)站，但是隨著樂視的上市，公司經(jīng)歷了高速發(fā)展，也積累了一定的資本，但是其發(fā)展道路在自己的“生態(tài)化反”模式上越走越遠。樂視當時的業(yè)務包括汽車、金融、租賃、手機、房地產(chǎn)、體育、視頻、地產(chǎn)等等。隨著進入到越來越來越多的不同的領域，樂視在其上面的布局和花費的精力也越來越多，與自己的主營業(yè)務也慢慢出現(xiàn)了偏差。與主營業(yè)務發(fā)生偏差的當屬發(fā)展汽車業(yè)務和地產(chǎn)板塊了，2014年12月9日，樂視宣布進入汽車行業(yè)，自己研發(fā)電動汽車，資金投入達到近百億，最終也成為了樂視的大包袱。與之相關的的系統(tǒng)也隨之建立，出資7億美元收購易道用車控制易道70%股份，斥資數(shù)千萬入股充電樁業(yè)務。在地產(chǎn)板塊，出資30億元購得北京三里屯商圈世茂工三項目；2016年投資近4億人民幣拿下浙江莫干山4000畝地，為“SEE計劃”圈地。從這些投資上來看，特別是汽車和地產(chǎn)項目與樂視業(yè)務并無太大的關聯(lián)，樂視的這些項目與自己的主營業(yè)務已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。（三）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動力。樂視公司的七大子生態(tài)，通過不斷地收購、自建、入股所涉及的行業(yè)有視頻、體育、金融、汽車等等，但是這些多元化的發(fā)展并沒有給公司以持續(xù)的發(fā)展，而是給公司帶來了危機，重要的是因為涉及到的行業(yè)之間沒有較大的相關性，沒有形成協(xié)同效應，這也給樂視后來出現(xiàn)的經(jīng)營危機埋下隱患。例如汽車和房地產(chǎn)板塊，這些行業(yè)都擁有較高的技術壁壘和需要投入較大的資本，需要資本雄厚和資源豐富的公司來進行，樂視雖說已經(jīng)上市，但是沒有達到擁有較大的盈利，這時候投資這些行業(yè)是不適當?shù)模偌由贤顿Y的這些行業(yè)與公司現(xiàn)擁有的業(yè)務關聯(lián)程度并不高，短期內(nèi)這些行業(yè)與主業(yè)務在線視頻之間不能夠形成協(xié)同效應，長期來看樂視公司也并不一定等忍受長期的不盈利甚至虧損，就算樂視自己愿意但是股東也不愿意，也達不到“生態(tài)化反”作用，終究公司會出現(xiàn)問題，因為這是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的錯誤，所以，這也是樂視公司出現(xiàn)重大危機的一個重要原因。（四）多元化經(jīng)營業(yè)務影響主營業(yè)務風險增加樂視的多元化經(jīng)營更為具體的說是整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從自己的主營營業(yè)務視頻網(wǎng)站到房產(chǎn)、金融、汽車、手機，施行這一戰(zhàn)略的企業(yè)大多是需要擁有足夠的資金和豐富的資源，所以大多數(shù)是實力雄厚的大公司所為。樂視雖說是上市公司，但從業(yè)績來看凈利潤并不高，但是在這種情況下樂視仍然進行整多元化戰(zhàn)略，并且在短期內(nèi)投資巨大，這些資金一部分是來自于對上市公司樂視網(wǎng)的借款，這樣的話，一旦投資的其他業(yè)務出現(xiàn)風險，或者在短期內(nèi)不能盈利，那么勢必會影響主營業(yè)務樂視網(wǎng)正常的公司經(jīng)營，使主營業(yè)務風險增加。但是樂視公司投資的就是這些重資產(chǎn)重技術的汽車、房地產(chǎn)、手機行業(yè)進行多元化的發(fā)展，這些行業(yè)投資大回報期長，并不適合當時并不太盈利的樂視公司，樂視當時作為一個剛上市的公司，主營業(yè)務還是應該發(fā)展視頻網(wǎng)站，增加自身能力，厚積薄發(fā)等具有一定資金和實力后才開始發(fā)展其他多元化業(yè)務，但是盲目的進行多元化發(fā)展，所以主營業(yè)務樂視網(wǎng)出現(xiàn)經(jīng)營危機和經(jīng)營風險并不難怪。五、樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理面臨問題的改進策略（一）深耕主營業(yè)務增加企業(yè)自身造血功能樂視網(wǎng)在目前的視頻網(wǎng)站行業(yè)發(fā)展中，暫時處于不利位置。前面面臨優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的擠壓，后有搜狐、芒果TV的激烈的競爭，特別是經(jīng)歷過資金鏈斷裂危機和改組之后的適應階段，更是雪上加霜。在這樣的情況下，發(fā)展前期應該采取更為高效、集中地維持戰(zhàn)略手段發(fā)展主營業(yè)務樂視網(wǎng)，減少大量的研發(fā)和營銷費用，把有限的資金、人力、物力用到現(xiàn)在已有的客戶身上，沉下心來韜光養(yǎng)晦，增加造血能力。前期發(fā)展盡量避免與優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的短刀相接，因為他們不管是在資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢上都比樂視現(xiàn)在強大的多。集中力量，一方面維護好現(xiàn)有用戶利用自身優(yōu)勢積極發(fā)展其他用戶，另一方面，安撫好供應商和合作伙伴加強溝通穩(wěn)定軍心，在深耕主營業(yè)務戰(zhàn)略實施的同時，增加自己的利潤空間，增加造血功能，為企業(yè)之后長久的發(fā)展打下堅實的基礎。（二）公司經(jīng)營戰(zhàn)略理性回歸在樂視制定“七大生態(tài)”的樂視模式之后，樂視的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略猶如頭脫韁的野馬奔馳在廣闊的大草原之上。隨著公司涉及的行業(yè)原來越多，投資的資金越來越大，樂視的資金鏈已經(jīng)不能夠維持這么大的生態(tài)模式，最終導致樂視網(wǎng)資金鏈斷裂，失信于人，公司出現(xiàn)經(jīng)營危機。建議樂視公司把公司的重點發(fā)展放在樂視網(wǎng)，因為樂視網(wǎng)是樂視系公司為數(shù)不多持續(xù)盈利的項目，只有發(fā)展好樂視網(wǎng)，樂視才能更好地發(fā)展下去。樂視可以采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略，“前向一體化戰(zhàn)略”，在目前版權競爭日益激烈的行業(yè)環(huán)境中，版權價格一路上漲，以樂視目前的資金現(xiàn)狀已經(jīng)不可能在拿大量資金去購買版權，所以樂視可以發(fā)揮自制劇的優(yōu)勢獲取更多的幼稚的版權和吸引大量的客戶?！昂笙蛞惑w化戰(zhàn)略”則繼續(xù)利用樂視電視的優(yōu)勢，為用戶提供更好體驗和更高質量的硬件產(chǎn)品，增加客戶粘性，拓寬營業(yè)收入的渠道。只有這樣，讓經(jīng)營戰(zhàn)略回歸緊跟主營業(yè)務樂視網(wǎng)的發(fā)展，樂視才能更好地生存和發(fā)展下去。（三）提高多元化業(yè)務管理水平樂視公司涉及行業(yè)眾多，在管理方面自然會增加管理難度分散注意力和精力，在這種情況下，如何提高對多元化業(yè)務的經(jīng)營管理水平，提高工作管理效率，成為樂視在公司發(fā)展中的不可回避的重要問題。樂視公司通過一系列的并購，入股基本實現(xiàn)了對“七大生態(tài)”的布局，但是打江山容易坐江山難，公司的發(fā)展不僅是進入某一個行業(yè)，更重要的是在這個行業(yè)生存下來。在樂視入股酷派之后，并沒有以實際行動讓酷派有更好的發(fā)展，只是樂視手機與酷派手機的簡單相加，遠沒有1+1大于2的效果，樂視與酷派的關系只維持了三年，樂視虧損超過20億元，當年的中華酷聯(lián)的酷派也退出了手機市場，兩敗俱傷。樂視在對多元化業(yè)務管理方面確實不足，期望樂視公司能在以后這方改進，得到更長足的發(fā)展。（四）采用集中化戰(zhàn)略樂視公司在快速發(fā)展中所面臨的和產(chǎn)生的最大問題就是，發(fā)展步伐太快，進入行業(yè)眾多，沒有發(fā)展重點，導致資金鏈斷裂，公司出現(xiàn)危機。如果我們現(xiàn)在用波士頓矩陣的方法來分析樂視公司涉及的業(yè)務的話，那么市場占有率低、銷售增長率低的房地產(chǎn)業(yè)務和汽車業(yè)務就是“廋狗”，這些業(yè)務不僅占用大量資金，并且短期內(nèi)回報率低，在樂視公司資金鏈如此緊張的情況下，對這些業(yè)務應該果斷放棄。要采用集中化戰(zhàn)略發(fā)展樂視視頻業(yè)務，首先使視頻網(wǎng)站板塊扭虧為盈，增加平臺盈利能力和空間，使資金流入進來，只有保持資金流動公司才會具有生機和活力，也為供應商和合作伙伴提供信心與公司一起面對困難克服困難，加強平臺的建設和維護，因為這些才是樂視發(fā)展的根本，是公司最主要的資金來源。同時，也給資本市場、用戶、合作伙伴提供正面積極影響，讓外界看到公司的改變和積極努力，增加各方對公司的信心，樹立了積極正面的形象。結論公司經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營過程中較為重要的一環(huán)，是對公司經(jīng)營目標的傳承，是具體完成經(jīng)營目標的原則和綱領，在公司具體經(jīng)營中有著承上啟下的重要作用和使命。在競爭環(huán)境和條件更加激烈的今天，經(jīng)營戰(zhàn)略也顯得更為突出和重要。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，各有不同也各有相同，不同的是每個公司經(jīng)營狀況不同經(jīng)營戰(zhàn)略也就不同，相同的是每個經(jīng)營戰(zhàn)略的制定都要符合公司自身發(fā)展，科學制定。經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，是對計劃目標的完成，是計劃目標的落地，要實事求是堅定不移的完成指定的目標。經(jīng)營戰(zhàn)略的反饋，是在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施之后的步驟，兩者之間出現(xiàn)的偏差與問題要及時向上級反饋，使實際工作中出現(xiàn)的問題反作用于下次的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，為下一次的經(jīng)營戰(zhàn)略目標制定提供依據(jù)。制定、實施、反饋這三部分相輔相成，是經(jīng)營戰(zhàn)略最為重要的組成部分，每一部分都缺一不可。只有制定，實施，反饋這樣反復循環(huán)才能更好的促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，更好的實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略添磚加瓦。本文通過運用經(jīng)營戰(zhàn)略理論，以樂視公司為研究對象，主要探討樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題并提出相關的建議，為樂