案例1某多對(duì)象流水線上生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年籌劃產(chǎn)量分別為：Na=5萬(wàn)件，Nb=4萬(wàn)件，Nc=3萬(wàn)件，各產(chǎn)品單件時(shí)間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時(shí)間有效系數(shù)為0.9，問(wèn)題：試用勞動(dòng)量比重法求各產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍。案件2有一間斷流水線看守期為120分鐘，節(jié)拍為6分鐘/件，別的資料如下：工序號(hào)工序時(shí)間看管期最大周轉(zhuǎn)再制品占用量102030405060708090100110120014.5分鐘01號(hào)工作地周轉(zhuǎn)在制品圖029分鐘02號(hào)工作地03號(hào)工作地注：黑道線為工作地工作延續(xù)時(shí)間。問(wèn)題：準(zhǔn)時(shí)間分段計(jì)算工序間周轉(zhuǎn)在制品，并畫(huà)出工序間在制品變化圖(畫(huà)在上圖中間)。案例3檢查軸長(zhǎng)度并裝入套筒，雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問(wèn)題：請(qǐng)用所說(shuō)知識(shí)來(lái)分析改良后好處。案例4近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高收益，并且不斷增長(zhǎng)市場(chǎng)份額。咱們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“每天低價(jià)”被咱們掛在嘴邊；論及戴爾成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾成功訣竅在哪兒？該公司分管物流配送副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“咱們只保存可供5天生產(chǎn)存貨，而咱們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?huì)有1%貶值，因而庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右價(jià)格優(yōu)勢(shì)。亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上弄潮者。亨特在分析戴爾成功時(shí)候說(shuō)：“戴爾總支出74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，這方面總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果咱們能在物流配送方面減少0.1%，就等于咱們生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)公司影響之大由此可見(jiàn)一斑。”而高效率物流配送使戴爾過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額0.05%～0.1%之間，戴爾全年在這方面損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾對(duì)手公司都高達(dá)2%～3%，在其她工業(yè)部門(mén)更是高達(dá)4%～5%。問(wèn)題：1、分析庫(kù)存利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率作用。案例5超級(jí)食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資公司，由新加坡超級(jí)咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類生產(chǎn)為主，隨著麥片市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，逐漸引入了咖啡類和固體飲料類產(chǎn)品，完善了自身產(chǎn)品構(gòu)造。在超級(jí)食品有限公司進(jìn)入中華人民共和國(guó)此前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尚無(wú)麥片類飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級(jí)食品公司將麥片飲料引入了中華人民共和國(guó)市場(chǎng)，為中華人民共和國(guó)消費(fèi)者簡(jiǎn)介了這樣一種富含營(yíng)養(yǎng)早餐或休閑食品，也為消費(fèi)者簡(jiǎn)介了一種生活方式。與此同步，也為超級(jí)食品公司及其投資者帶來(lái)了豐厚利潤(rùn)。在整個(gè)90年代前、中期，超級(jí)食品公司產(chǎn)品從來(lái)不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對(duì)簡(jiǎn)樸，開(kāi)足馬力生產(chǎn)即可。采購(gòu)更是單純，物料數(shù)量有限，訂購(gòu)批量盡量大，主線不也許有冗余庫(kù)存浮現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒(méi)有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門(mén)送貨、提貨。但是，由于商家趨利性，一時(shí)間全國(guó)各地浮現(xiàn)了形形色色麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突然之間變得異常嚴(yán)峻、殘酷。超級(jí)食品公司年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐漸下降到如今局限性一億元人民幣，而在此期間，為了緩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，公司管理層決定增長(zhǎng)產(chǎn)品類別，并且在原有基本上，針對(duì)不同消費(fèi)群體，將公司主打產(chǎn)品一麥片類飲料增長(zhǎng)品種，以增強(qiáng)抵抗市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮沖擊能力。公司管理層決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品重要有兩類：咖啡類和固體飲料類?？紤]到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司拳頭產(chǎn)品，具備相稱技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力和一定市場(chǎng)知名度，因而決定開(kāi)發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐漸在市場(chǎng)上推出了超級(jí)三合一咖啡(105、305)、超級(jí)意大利泡沫咖啡、超級(jí)愛(ài)爾蘭咖啡、超級(jí)二合一咖啡及超級(jí)瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中華人民共和國(guó)氣候具備四季分明特點(diǎn)，并且在下半年集中了中華人民共和國(guó)人最重要幾種節(jié)日：中秋節(jié)、國(guó)慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類產(chǎn)品消費(fèi)具備比較明顯季節(jié)性，即從8月底到來(lái)年二月初為銷售旺季，而別的時(shí)間則為銷淡季。而咖啡類產(chǎn)品與其具備相似性，因而公司急需開(kāi)發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具備互補(bǔ)性產(chǎn)品，以此來(lái)平衡生產(chǎn)能力，緩和淡季銷售壓力。基于以上考慮，公司管理層決定開(kāi)發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中涉及超級(jí)蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級(jí)鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級(jí)檸檬茶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合寬度、長(zhǎng)度及深度不斷擴(kuò)大，此前公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上“容易解決”問(wèn)題，如今真正地成為難題了。一方面是生產(chǎn)安排上浮現(xiàn)了問(wèn)題，有時(shí)成品來(lái)不及做，而倉(cāng)庫(kù)催促要發(fā)貨；時(shí)入庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)回絕接受，因素是倉(cāng)庫(kù)該類貨品太多，沒(méi)有多余庫(kù)位。另一方面是采購(gòu)管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨，而有物料卻又是幾種月甚至數(shù)年不動(dòng)。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門(mén)投訴稱，由于運(yùn)力局限性，或是運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手生意無(wú)法作成，等等，不一而足。以上這些問(wèn)題一而再，再而三地浮現(xiàn)，終于引起了公司管理層高度注重，從下半年開(kāi)始，將生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作作為重點(diǎn)解決問(wèn)題而列入工作議程。時(shí)間轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入了6月份，某一種星期二上午，超級(jí)食品公司所有中層以上管理人員都集中在會(huì)議室中，正在參加每周一次例會(huì)。隨著會(huì)議議程進(jìn)入本周各部門(mén)狀況通報(bào)，主持會(huì)議總經(jīng)理請(qǐng)銷售總監(jiān)一方面發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動(dòng)地開(kāi)始了她對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作上不滿發(fā)泄：“咱們客戶——幾家大連鎖超市反饋回來(lái)信息表白，咱們夏季主打產(chǎn)品——超級(jí)鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟(jì)裝全面斷貨，客戶對(duì)此非常不滿意。甚至問(wèn)咱們銷售人員，咱們公司與否想撤出這兩種產(chǎn)品，如果是，那么趕緊騰出地方給其他公司產(chǎn)品。有客戶還以嘲弄口吻說(shuō)，你們超級(jí)食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好時(shí)候，你們超級(jí)咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好時(shí)候，當(dāng)前鮮橙粉系列產(chǎn)品又?jǐn)嘭浟?。我也從物流、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)部等幾種部門(mén)做了一點(diǎn)初步調(diào)查，據(jù)說(shuō)是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門(mén)大力協(xié)助銷售部工作，否則今年銷售指標(biāo)很難完畢!”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，“這件事的確相稱嚴(yán)重，咱們這半年多來(lái)始終在解決生產(chǎn)運(yùn)作方面問(wèn)題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合伙，建立了銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存數(shù)據(jù)在線即時(shí)反映、物料清單、需求籌劃等等，雖然咱們做了這些工作，但問(wèn)題仍在不斷地重復(fù)浮現(xiàn)!咱們當(dāng)前要全力解決這方面問(wèn)題，決不能再讓這些問(wèn)題困擾咱們經(jīng)營(yíng)了?！闭媸且皇て鹎永耍瑥氐椎乇┞读顺?jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上存在問(wèn)題：第一，庫(kù)存控制上不平衡。既有斷貨、零庫(kù)存現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；同步倉(cāng)庫(kù)也有許多積壓庫(kù)存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過(guò)6個(gè)月而無(wú)法發(fā)貨，有些物料己有6個(gè)月以上，甚至數(shù)年沒(méi)有發(fā)生領(lǐng)用。在庫(kù)存管理上，這種缺貨與冗余同步并存現(xiàn)象，己成為超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)管理不善最直接體現(xiàn)。如何控制庫(kù)存己成為了公司管理層急需解決首要問(wèn)題。第二，定單管理無(wú)序。在定單管理上，一方面就是體現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)缺陷分析與對(duì)策研究然引起小批量定單多，并且整個(gè)定單數(shù)量大。這樣也就間接增長(zhǎng)了與供應(yīng)商/生產(chǎn)部關(guān)系管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理低效率體當(dāng)前對(duì)物料管理不分主次，沒(méi)有重點(diǎn)，既影響了物料庫(kù)存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系管理。外部供應(yīng)鏈管理低效率，既有采購(gòu)方略不明確，也有客戶服務(wù)缺少針對(duì)性。固然，除了以上這些問(wèn)題之外，在超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作管理上也還存在某些問(wèn)題，但歸根結(jié)底，以上三個(gè)問(wèn)題是重要，解決了它們，其他問(wèn)題也就迎刃而解了。問(wèn)題：1、結(jié)合案例，分析超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)存在問(wèn)題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問(wèn)題思路。參照分析：1、超級(jí)級(jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問(wèn)題，但最初體現(xiàn)出來(lái)，或者說(shuō)是最直接體現(xiàn)出來(lái)卻是庫(kù)存控制方面不平衡性；另一方面就是訂單管理無(wú)序性；第三是供應(yīng)鏈管理低效性。下面逐個(gè)進(jìn)行分析：（1）庫(kù)存控制不平衡性：短缺與積壓。所謂庫(kù)存控制不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無(wú)貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上狀況發(fā)生，而同步也有個(gè)別產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間超過(guò)半年，有些物料儲(chǔ)存時(shí)間己達(dá)到數(shù)年之久，有些物料甚至儲(chǔ)存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能闡明問(wèn)題：6月至9月3個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無(wú)法正常執(zhí)行事件，一次就是前述因“柑橘增香劑”缺貨而引起“超級(jí)鮮橙粉”系列產(chǎn)品斷貨，另一次是發(fā)生于9月初因“超級(jí)瓶裝咖啡”缺貨而引起“超級(jí)咖啡禮盒”斷貨，這兩次導(dǎo)致直接經(jīng)濟(jì)損失就有5萬(wàn)元之多；于物料沒(méi)能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫(kù)存但尚未浮現(xiàn)產(chǎn)品斷貨情形，則平均每周要浮現(xiàn)2-3次；月底財(cái)務(wù)部與倉(cāng)庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行一次盤(pán)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)6個(gè)月未發(fā)生領(lǐng)用物料共有65種，價(jià)值129萬(wàn)元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損8000元，這其中固然不排除由于產(chǎn)品構(gòu)造變化而導(dǎo)致包裝改版、原料更換等因素，但庫(kù)存管理失控也由此可見(jiàn)一斑。浮現(xiàn)這種狀況表面因素看起來(lái)很簡(jiǎn)樸，不外乎就是該安排生產(chǎn)產(chǎn)品未能在預(yù)定期間前生產(chǎn)完畢，而暫時(shí)不需要產(chǎn)品或需求量小產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫(kù)了；該準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)回來(lái)物料未能及時(shí)到位或采購(gòu)量局限性，而需求量小物料卻大量地采購(gòu)入庫(kù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開(kāi)其表象，究其深層因素，還是由于在制作需求籌劃時(shí)，并沒(méi)有真正地將獨(dú)立需求與有關(guān)需求區(qū)別對(duì)待。從前面論述中懂得，超級(jí)食品公司此前并沒(méi)有需求籌劃制作，而只是依照主觀推測(cè)，歷史數(shù)據(jù)總結(jié)，簡(jiǎn)樸地進(jìn)行一下預(yù)測(cè)。但由于公司產(chǎn)品銷路非常好，因而始終沒(méi)有暴露出這方面問(wèn)題。自10月后來(lái)，開(kāi)始引入需求籌劃概念。對(duì)獨(dú)立需求最后產(chǎn)品，按銷售部預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、主觀擬定安全庫(kù)存，計(jì)算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切時(shí)間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫(kù)存數(shù)量及要貨批量與否合理，也無(wú)從得知。而對(duì)有關(guān)需求物料，則建立了BOM表，依照獨(dú)立需求產(chǎn)品要貨數(shù)量、庫(kù)存數(shù)據(jù)，來(lái)擬定采購(gòu)數(shù)量；固然到貨時(shí)間同樣無(wú)法擬定，就由采購(gòu)人員依照經(jīng)驗(yàn)來(lái)安排，并且擬定采購(gòu)數(shù)量其實(shí)是缺貨數(shù)量，并沒(méi)有考慮起訂量、采購(gòu)時(shí)間等因素，最后數(shù)量也是由采購(gòu)人員依照經(jīng)驗(yàn)擬定。因此說(shuō)，獨(dú)立需求產(chǎn)品與有關(guān)需求物料需求籌劃雖然分開(kāi)進(jìn)行計(jì)算，但思路是同樣，計(jì)算辦法也是同樣，并且考慮因素并不全面，得出結(jié)論自然也就偏離了實(shí)際狀況。正是由于上述獨(dú)立需求產(chǎn)品需求籌劃中，沒(méi)有明確要貨時(shí)間及批量，導(dǎo)致了庫(kù)存管理不平衡：需要產(chǎn)品缺貨、不需要產(chǎn)品源源不斷地入庫(kù)。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求物料庫(kù)存管理浮現(xiàn)了相似不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理無(wú)序性。定單管理無(wú)序性，是指緊急定單滿天飛，而同步有些定單下達(dá)后又屢次規(guī)定供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后規(guī)定退回。并且在定單管理中，沒(méi)有一種整體管理，無(wú)法讓管理者在需要時(shí)候及時(shí)就能懂得那些定單己經(jīng)下達(dá)，定單數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨時(shí)間，而又有那些定單尚未下達(dá)，等等諸如此類信息。這種無(wú)序性同樣可以通過(guò)某些數(shù)據(jù)來(lái)得到印證。由于對(duì)外部供應(yīng)商定單數(shù)量沒(méi)有進(jìn)行有效記錄，因而得到數(shù)據(jù)會(huì)有某些偏差，但據(jù)預(yù)計(jì)，每月下達(dá)給供應(yīng)商緊急定單數(shù)量大概要占到總定單數(shù)量30%左右。而對(duì)生產(chǎn)部下達(dá)定單數(shù)量，僅以9月為例，共下達(dá)了26張定單(兩次是正常兩周獨(dú)立需求籌劃)，涉及所有26種產(chǎn)品，其中緊急定單(當(dāng)天或第二天上午必要供貨定單)就有n張，占總數(shù)42%：涉及9種產(chǎn)品，占所有產(chǎn)品數(shù)35%。正是由于前述庫(kù)存管理不平衡性，直接或間接地導(dǎo)致了這樣一種定單管理無(wú)序性。定單管理無(wú)序性一種負(fù)面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量因素退貨定單多；一種負(fù)面現(xiàn)象就是定單批量小，定單數(shù)量多。這樣兩種狀況存在，必然增長(zhǎng)了定單管理難度，但解決這個(gè)問(wèn)題，不能就定單管理而管理，而是應(yīng)當(dāng)找出問(wèn)題根源，才干徹底地根除這樣一種現(xiàn)象。在超級(jí)食品公司定單管理中，就是要一方面解決需求籌劃制定問(wèn)題，從而更好地控制庫(kù)存，同步再改進(jìn)對(duì)定單管理，這樣才干收到事半功倍效果。（3）供應(yīng)鏈管理低效性。在案例中是這樣描述超級(jí)食品公司對(duì)供應(yīng)鏈管理低效性：對(duì)內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種物料管理方略；對(duì)外是供應(yīng)商管理方略不明確，沒(méi)有針對(duì)性地采用不同戰(zhàn)略，與供應(yīng)商關(guān)系管理難度大，也沒(méi)有采用特別辦法來(lái)加大管理力度；對(duì)當(dāng)代物流結(jié)識(shí)不夠，沒(méi)有注意到個(gè)性化服務(wù)重要性，僅僅停留在單純運(yùn)送階段。在超級(jí)食品有限公司庫(kù)存細(xì)項(xiàng)中，共有26種最后產(chǎn)品，142種有關(guān)需求物料。在26種最后產(chǎn)品中，其中8種產(chǎn)品年銷售額占公司總銷售額52.7%；在142種物料中，15種物料年采購(gòu)金額占公司全年采購(gòu)金額58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對(duì)所有物料一視同仁，采用同樣管理原則，顯然是不合理。無(wú)論是從定義描述，還是從前文論述中，都可以發(fā)現(xiàn)，物料管理與需求籌劃管理局限性是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理低效性主線因素對(duì)物料進(jìn)行分類管理，有所側(cè)重，據(jù)此擬定不同采購(gòu)管理方略，既可加強(qiáng)物料管理力度，同樣也加強(qiáng)了供應(yīng)商管理;改進(jìn)需求籌劃制定辦法，在改進(jìn)庫(kù)存控制、加強(qiáng)了定單管理同步，也就減輕了供應(yīng)商關(guān)系管理壓力，更容易確立一種新型供應(yīng)商管理模式。當(dāng)代物流無(wú)論是理論還是實(shí)踐都在飛速地發(fā)展，不能再僅僅停留在單純運(yùn)送服務(wù)階段，而是應(yīng)當(dāng)探討如何更好運(yùn)用物流系統(tǒng)來(lái)為公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)，為客戶提供更為優(yōu)良、更具個(gè)性化服務(wù)。第三方物流概念及服務(wù)實(shí)體浮現(xiàn)，都為公司實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)提供理解決方案。2、解決這一問(wèn)題思路：一方面是完善獨(dú)立需求產(chǎn)品需求籌劃制定辦法，建立一種獨(dú)立需求產(chǎn)品庫(kù)存控制模型，在此基本上完善非獨(dú)立需求物料需求籌劃，達(dá)到初步完善庫(kù)存控制并加強(qiáng)定單管理目；另一方面是完善物料管理辦法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側(cè)重點(diǎn)管理戰(zhàn)略，從而既改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理，也又增強(qiáng)了庫(kù)存控制與定單管理；第三，則是引入某些先進(jìn)物流管理概念與辦法，協(xié)助完善物流系統(tǒng)，建立更有效率、更高服務(wù)水平物流網(wǎng)絡(luò)。這樣就把控制庫(kù)存作為首要解決問(wèn)題，綱舉則目張，在此基本上再解決其她問(wèn)題。案例6TeamHanes公司庫(kù)存管理。市場(chǎng)總是對(duì)的，特別是流行行業(yè)，浮現(xiàn)與預(yù)期不同不擬定性市場(chǎng)走向經(jīng)常是正常。如對(duì)于運(yùn)動(dòng)服裝制造商這種類型公司，一場(chǎng)體育比賽成果也許會(huì)直接影響到次日消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，或者一種崇拜偶像隕落可以引起成千上萬(wàn)件T恤衫滯銷積壓。這種需求不擬定性對(duì)公司經(jīng)營(yíng)及商品籌劃與控制帶來(lái)巨大影響。普通由于季節(jié)、運(yùn)動(dòng)方式、潮流、尺寸及款色品種變換等會(huì)產(chǎn)生大量庫(kù)存，如何使這種不擬定性需要得到有效控制，經(jīng)銷此類商品零售商采用一定控制對(duì)策，有規(guī)定每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)5次，并但愿訂貨提前期是5天，還規(guī)定95％履約率和詳細(xì)精確價(jià)格標(biāo)簽。在當(dāng)前這種零售商與制造商角色難以替代狀況下，如何保持最低零售庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)每年5次周轉(zhuǎn)，并且在零售中有足夠庫(kù)存以避免缺貨，如何在配送中心保持足夠庫(kù)存來(lái)滿足需求中不可預(yù)見(jiàn)狀況同步，又不會(huì)遭受價(jià)格下跌而過(guò)多拋售風(fēng)險(xiǎn)?如何平衡各類產(chǎn)品生產(chǎn)大批量與需求小批量成本利益？美國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝制造商TeamHanes公司為此采用了相應(yīng)辦法，并為在大型零售店中出售運(yùn)動(dòng)衣應(yīng)用了供應(yīng)商管理系統(tǒng)(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協(xié)作管理各類服裝，這涉及積極地監(jiān)控和調(diào)節(jié)商店一級(jí)各種款式服裝庫(kù)存，依照POS數(shù)據(jù)，每周進(jìn)行庫(kù)存補(bǔ)貨，并把帶標(biāo)價(jià)簽產(chǎn)品直送商店。通過(guò)管理從零售到生產(chǎn)整個(gè)供應(yīng)鏈，縮短了供貨周期，減少庫(kù)存(如零售商配送中心)，從而對(duì)多變消費(fèi)需求更快地反映。TeamHanes供應(yīng)商管理系統(tǒng)可以增長(zhǎng)零售商與TeamHanes公司間運(yùn)動(dòng)衣交易量，然而隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著產(chǎn)品線擴(kuò)大且經(jīng)銷產(chǎn)品零售店增長(zhǎng)，也給供應(yīng)商管理系統(tǒng)持續(xù)實(shí)行帶來(lái)了挑戰(zhàn)。TeamHanes結(jié)識(shí)到，要在這個(gè)瞬息萬(wàn)變運(yùn)動(dòng)衣市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)賺錢(qián)增長(zhǎng)，需要一種可以更可靠地滿足消費(fèi)需求且整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存又比老式方式更少經(jīng)營(yíng)基本。Mercer公司協(xié)助TeamHanes設(shè)計(jì)了一種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司在發(fā)展時(shí)候獲得這些供應(yīng)商管理利益。已開(kāi)發(fā)TeamHanes業(yè)務(wù)系統(tǒng)，依照消費(fèi)需求預(yù)測(cè)，以一體化方式管理整個(gè)供應(yīng)鏈，解決了老式方式局限性，以系統(tǒng)化思想來(lái)整合供應(yīng)鏈中所有活動(dòng)。運(yùn)用消費(fèi)需求預(yù)測(cè)，可每周檢查服裝零售信息，以調(diào)節(jié)各種款式服裝庫(kù)存水平，滿足當(dāng)前需求，而不是保持若干周銷量庫(kù)存。結(jié)合商店P(guān)OS數(shù)據(jù)和對(duì)各款服裝庫(kù)存調(diào)節(jié)，每周擬定向各零售店鋪發(fā)貨。這些補(bǔ)充供貨在TeamHanes配送中揀選后，直接運(yùn)到商店。這種補(bǔ)充商品方式減少了中間環(huán)節(jié)庫(kù)存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內(nèi)，對(duì)銷量大商品品種采用更為專門(mén)自動(dòng)化解決技術(shù)，進(jìn)一步減少了成本，提高了反映速度。依照消費(fèi)需求預(yù)測(cè)和對(duì)不擬定性分析，在TeamHanes配送中心內(nèi)，每個(gè)品種庫(kù)存每周都要再次評(píng)估。消費(fèi)需求趨勢(shì)方面變化在相應(yīng)時(shí)期被自動(dòng)整合到庫(kù)存籌劃中，更好地防止?jié)撛谌必洶l(fā)生。采用這種方式，變化了老式“庫(kù)存以幾周計(jì)算”習(xí)慣，庫(kù)存要不斷與每周消費(fèi)需求預(yù)測(cè)、比較，而不是用過(guò)去平均消耗率。依照庫(kù)存與消費(fèi)需求預(yù)測(cè)，每個(gè)品種生產(chǎn)籌劃均要每周進(jìn)行檢查，經(jīng)預(yù)測(cè)任一品種低于所需庫(kù)存水平時(shí)，就安排生產(chǎn)籌劃。這種方式以一種對(duì)需求前瞻性眼光關(guān)注生產(chǎn)籌劃，能充分滿足消費(fèi)需求，并在問(wèn)題發(fā)作之前就采用辦法。每個(gè)品種生產(chǎn)規(guī)模得到優(yōu)化，以平衡依照每個(gè)品種詳細(xì)銷售特性計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂貨批量和預(yù)測(cè)消費(fèi)需求，由此大量生產(chǎn)可以保證，并且成品庫(kù)存量總是和下幾周預(yù)期銷量相聯(lián)系。零售式樣、成品庫(kù)存水平和生產(chǎn)進(jìn)度如何才干既針對(duì)每個(gè)品種、每周進(jìn)行檢查，而又不耗費(fèi)大量人力呢?核心在于整個(gè)流程真正自動(dòng)化。在日復(fù)一日供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中，所有決策可以從消費(fèi)需求預(yù)測(cè)中制定。TeamHanes計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可覺(jué)得供應(yīng)鏈中每項(xiàng)活動(dòng)推薦最佳方案。這些建議可以自動(dòng)執(zhí)行(例如，對(duì)量小式樣庫(kù)存調(diào)節(jié))或者為檢查作出提示(如生產(chǎn)籌劃方面)。這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)，可以一致地和可靠地向零售商傳達(dá)TeamHanes獨(dú)特價(jià)格建議。它使TeamHanes公司運(yùn)動(dòng)裝供應(yīng)鏈管理先后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤(rùn)上均實(shí)現(xiàn)最大化。問(wèn)題：1、TeamHanes公司實(shí)行是推動(dòng)式庫(kù)存管理，還是拉動(dòng)式庫(kù)存管理辦法?2、簡(jiǎn)述TeamHanes公司實(shí)行庫(kù)存管理模式特點(diǎn)。3、你以為本案例中TeamHanes公司庫(kù)存管理存在哪些可取之處？4、你以為本案例中TeamHanes公司庫(kù)存管理有哪些局限性之處？案例7安科公司是一家專門(mén)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口醫(yī)療用品公司，該公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品有26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5800萬(wàn)元人民幣。對(duì)于安科公司這樣貿(mào)易公司而言，由于進(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長(zhǎng)，庫(kù)存占用資金大，因而，庫(kù)存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營(yíng)26個(gè)產(chǎn)品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位產(chǎn)品占到總銷售額97％，因而把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，別的19種產(chǎn)品(共占銷售額1％)，將其歸為C類。對(duì)于A類3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了持續(xù)性檢查方略，每天檢查庫(kù)存狀況，隨時(shí)掌握精確庫(kù)存信息，進(jìn)行嚴(yán)格控制，在滿足客戶需要前提下維持盡量低經(jīng)常量和安全庫(kù)存量，通過(guò)與國(guó)外供應(yīng)商協(xié)商，并且對(duì)運(yùn)送時(shí)間做了認(rèn)真分析，算出了該類產(chǎn)品訂貨前置期為2個(gè)月(也就是從下訂單到貨品從安科公司倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)出去，需要2個(gè)月時(shí)間)。即如果預(yù)測(cè)在6月份銷售產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)在4月1日下訂445556下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測(cè)6月份銷售數(shù)量)貨品離開(kāi)供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫(kù)存船離開(kāi)美國(guó)港口船到達(dá)上海港口貨品入安科公司倉(cāng)庫(kù)，可以發(fā)貨給客戶所有貨品銷售完畢由于該公司產(chǎn)品每月銷售量不穩(wěn)定，因而，每次訂貨數(shù)量就不同，要按照實(shí)際預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨。為了防止預(yù)測(cè)不精確和工廠交貨不精確，還要保持一定安全庫(kù)存，安全庫(kù)存是下一種月預(yù)測(cè)銷售數(shù)量1／3。該公司對(duì)該類產(chǎn)品實(shí)行持續(xù)檢查庫(kù)存管理，即每天對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查，一旦手中實(shí)際存貨數(shù)量加上在途產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個(gè)月銷售預(yù)測(cè)數(shù)量加上安全庫(kù)存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個(gè)月預(yù)測(cè)數(shù)量。因其實(shí)際銷售量也許不不大于或不大于預(yù)測(cè)值，因此，每次訂貨間隔時(shí)間也不相似。這樣進(jìn)行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫(kù)存狀況基本達(dá)到了預(yù)期效果。由此可見(jiàn)，對(duì)于貨值高A類產(chǎn)品應(yīng)采用持續(xù)檢查庫(kù)存管理辦法。對(duì)于B類產(chǎn)品庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查方略。每月檢查庫(kù)存并訂貨一次，目的是每月檢查時(shí)應(yīng)有后來(lái)兩個(gè)月銷售數(shù)量在庫(kù)里(其中一種月用量視為安全庫(kù)存)，此外在途中尚有一種月預(yù)測(cè)量。每月訂貨時(shí)，再依照當(dāng)時(shí)剩余實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，決定需訂貨數(shù)量。這樣就會(huì)使B類產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低于A類。對(duì)于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨方式。依照歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品半年銷售量為該產(chǎn)品最高庫(kù)存量，并將其兩個(gè)月銷售量作為最低庫(kù)存。一旦庫(kù)存達(dá)到最低庫(kù)存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最高庫(kù)存量，這種辦法，比前兩種更省時(shí)間，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實(shí)行了產(chǎn)品庫(kù)存ABC管理后來(lái)，雖然A類產(chǎn)品占用了最多時(shí)間、精力進(jìn)行管理，但得到了滿意庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。而B(niǎo)類和C類產(chǎn)品，雖然庫(kù)存周轉(zhuǎn)率較慢，但相對(duì)于其很低資金占用和很少人力支出來(lái)說(shuō)，這種管理也是個(gè)好辦法。在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類后來(lái)，該公司又對(duì)其客戶按照購(gòu)買(mǎi)量進(jìn)行了分類。發(fā)當(dāng)前69個(gè)客戶中，前5位客戶購(gòu)買(mǎi)量約占所有購(gòu)買(mǎi)量75％，將這5個(gè)客戶定為A類客戶；到第25位客戶時(shí)，其購(gòu)買(mǎi)量已達(dá)到95%。因而，把6～25位客戶歸為B類，其她26～69位客戶歸為C類。對(duì)于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，始終保持與她們密切聯(lián)系，隨時(shí)掌握她們庫(kù)存狀況；對(duì)于B類客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買(mǎi)記錄做出她們需求預(yù)測(cè)作為訂貨根據(jù)；而對(duì)于C類客戶有是新客戶，有一年也只購(gòu)買(mǎi)一次，因而，只在每次訂貨數(shù)量上多加某些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同步也提高了對(duì)客戶服務(wù)水平，特別是A類客戶對(duì)此非常滿意。問(wèn)題：1、安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進(jìn)行管理?2、這種分類方式長(zhǎng)處是什么?3、安科公司如何對(duì)A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制?4、安科公司如何運(yùn)用客戶ABC分類管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平?參照分析：1、安科公司將產(chǎn)品分為哪幾類進(jìn)行管理?按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位產(chǎn)品占到總銷售額97％，因而把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品銷售額在O．1％～o．5％之間，把它們歸為B類，別的19種產(chǎn)品(共占銷售額1％)，將其歸為C類。2、這種分類方式長(zhǎng)處是什么?運(yùn)用ABC分析法可以使公司更好地進(jìn)行預(yù)測(cè)和現(xiàn)場(chǎng)控制，以及減少安全庫(kù)存和庫(kù)存投資。3、安科公司如何對(duì)A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制?安科公司對(duì)A、B、c三類產(chǎn)品進(jìn)行如下庫(kù)存控制辦法：(1)對(duì)于A類3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了持續(xù)性檢查方略，每天檢查庫(kù)存狀況，隨時(shí)掌握精確庫(kù)存信息，進(jìn)行嚴(yán)格控制，在滿足客戶需要前提下維持盡量低經(jīng)常量和安全庫(kù)存量。即對(duì)于貨值高A類產(chǎn)品應(yīng)采用持續(xù)檢查庫(kù)存管理辦法。(2)對(duì)于B類產(chǎn)品庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查方略。(3)對(duì)于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨方式。4、安科公司如何運(yùn)用客戶ABC分類管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平?安科公司對(duì)于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，始終保持與她們密切聯(lián)系，隨時(shí)掌握她們庫(kù)存狀況；對(duì)于B類客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買(mǎi)記錄做出她們需求預(yù)測(cè)作為訂貨根據(jù)；而對(duì)于C類客戶有是新客戶，有一年也只購(gòu)買(mǎi)一次，因而，只在每次訂貨數(shù)量上多加某些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同步也提高了對(duì)客戶服務(wù)水平，特別是A類客戶對(duì)此非常滿意。案例8美國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主公司，該公司長(zhǎng)期以來(lái)始終以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)本土建立了500各種倉(cāng)庫(kù)。但是倉(cāng)庫(kù)管理成本始終居高不下，每年大概有萬(wàn)美元。因此該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查報(bào)告，成果為：以當(dāng)前狀況，如果減少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)，則會(huì)使總倉(cāng)庫(kù)管理成本下降200萬(wàn)～300萬(wàn)美元，但是由于也許會(huì)導(dǎo)致供貨緊張，銷售收入會(huì)下降18％。問(wèn)題：1、如果你是公司總裁，你與否會(huì)根據(jù)調(diào)查公司成果減少倉(cāng)庫(kù)?為什么?2、如果不這樣做，你又如何決策?參照分析：1．不會(huì)。由于：(1)減少202個(gè)倉(cāng)庫(kù)只能節(jié)約200萬(wàn)～300萬(wàn)美元，卻導(dǎo)致了18％銷售收入下降，得不償失。(2)雖然能節(jié)約大量費(fèi)用通過(guò)減少倉(cāng)庫(kù)喪失銷售收入也不是上策，由于這等于顧客喪失，在當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，公司惟畢生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足顧客需求。2．一方面，通過(guò)調(diào)查，根據(jù)目的市場(chǎng)細(xì)分原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為10～15個(gè)左右大型區(qū)域，目是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；另一方面，通過(guò)配送中心選址辦法選取每個(gè)區(qū)域配送中心適本地理位置；第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選取5個(gè)左右集中銷售都市，建成都市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面人手，正意義上發(fā)揮配送中心減少物流成本，提高顧客滿意度目的。只有這樣才干實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)大量減少，費(fèi)用下降目，同步通過(guò)當(dāng)代配送中心作業(yè)提高顧客滿意度，一兩得。案例9已知某工程項(xiàng)目作業(yè)明細(xì)表如下：時(shí)間單位：天作業(yè)代號(hào)ABCDEFGHIJK緊前作業(yè)————ACCCDBEFGHGH作業(yè)時(shí)間23431345634問(wèn)題：1、依照作業(yè)順序繪制箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；2、依照作業(yè)時(shí)間，計(jì)算結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間及總時(shí)差；3、擬定核心路線，計(jì)算總工期。案例10化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)都規(guī)定有一種非常嚴(yán)謹(jǐn)供應(yīng)鏈籌劃，這樣公司才可以更合理地做出與否購(gòu)買(mǎi)中間產(chǎn)品或最后產(chǎn)品重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易互換以及商業(yè)伙伴之間貿(mào)易均衡。同步，公司需要針對(duì)不同市場(chǎng)需求做出具備可行性供應(yīng)安排。公司運(yùn)用這些信息，可以判斷與否有機(jī)會(huì)捕獲更多針對(duì)某些特定產(chǎn)品需求，或者與否有也許在供應(yīng)緊張狀況下提高產(chǎn)品價(jià)格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司重要經(jīng)營(yíng)范疇涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因而，對(duì)三菱化工來(lái)說(shuō)，一條高度集成和完整供應(yīng)鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整涉及產(chǎn)品銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)和籌資籌劃等在內(nèi)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；以及整個(gè)供應(yīng)鏈籌劃運(yùn)營(yíng)機(jī)制，和與其相適應(yīng)物流模式。整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)涉及如下五方面內(nèi)容：1.需求籌劃設(shè)計(jì)：用記錄工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，用涉及互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)通訊技術(shù)協(xié)助生成公司間最新和定期協(xié)作預(yù)測(cè)。2.生產(chǎn)籌劃和排序：分析公司內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施物料和能力約束，編制滿足物料和能力約束生產(chǎn)進(jìn)度籌劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商依照不同生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同算法和技術(shù)，提供各有特色軟件。3.分銷籌劃：協(xié)助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可賺錢(qián)、能力可用。分銷籌劃協(xié)助公司分析原始信息。然后公司可以擬定如何優(yōu)化分銷成本或者依照生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運(yùn)送籌劃：協(xié)助擬定將產(chǎn)品送達(dá)客戶最佳途徑。物流和運(yùn)送籌劃時(shí)標(biāo)是短期和戰(zhàn)術(shù)。物流和運(yùn)送籌劃對(duì)交付進(jìn)行成組并充分運(yùn)用運(yùn)送能力。5.公司或供應(yīng)鏈分析：以整個(gè)公司或供應(yīng)鏈圖示模型，協(xié)助公司從戰(zhàn)略功能上對(duì)工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)節(jié)。有也許對(duì)貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈一種或各種產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問(wèn)題癥結(jié)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位實(shí)行，使得生產(chǎn)線準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過(guò)整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)籌劃，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定規(guī)定：當(dāng)客戶有新需求時(shí)，可及時(shí)查閱整個(gè)供應(yīng)鏈上資源重新配備概況。三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位供應(yīng)鏈籌劃員可以編制高精度月生產(chǎn)、銷售籌劃，同步可以通過(guò)系統(tǒng)模仿客戶需求量變化對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈潛在影響限度。高精度月生產(chǎn)籌劃協(xié)助公司減少揮霍、減少生產(chǎn)成本；整個(gè)供應(yīng)鏈上各要素綜共籌劃如生產(chǎn)能力、可用庫(kù)存量和客戶對(duì)產(chǎn)品特殊規(guī)定等，協(xié)助三菱公司提高了客戶滿意度。問(wèn)題：1、結(jié)合所學(xué)知識(shí)，請(qǐng)談一下三菱化工供應(yīng)鏈系統(tǒng)有何特點(diǎn)？2、三菱化工供應(yīng)鏈體系建立為什么要一方面進(jìn)行試點(diǎn)，然后才全面履行？案例11據(jù)美國(guó)權(quán)威IDC公司報(bào)告，戴爾公司第一季度電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場(chǎng)占有率達(dá)到了13.1％，戴爾究竟為什么贏得了市場(chǎng)？答案是戴爾公司實(shí)行“直線訂購(gòu)模式”。而在背后支撐這種模式，則是公司先進(jìn)基于當(dāng)代信息技術(shù)基本上供應(yīng)鏈管理。戴爾公司運(yùn)用一切先進(jìn)通信辦法和自己顧客保持聯(lián)系，理解每一種顧客獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿足不同顧客需求。英特網(wǎng)是戴爾用來(lái)直接面對(duì)顧客好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過(guò)英特網(wǎng)，戴爾公司可以全面地理解和把握市場(chǎng)需求，這種理解和把握會(huì)貫穿公司每一種業(yè)務(wù)部門(mén)，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客喜好，這樣才干做到和顧客需求同步，生產(chǎn)按照顧客需求來(lái)進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)這種方式需要有一套較好供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直線模式就能發(fā)揮最大威力，是顧客得到最大滿意度，同步也可以大大減少產(chǎn)品成本。戴爾公司直線模式是依照客戶詳細(xì)需求，而不是依照市場(chǎng)預(yù)測(cè)指定生產(chǎn)籌劃，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣方式使戴爾公司在庫(kù)存上占有很大優(yōu)勢(shì)，這是戴爾公司之因此可以保持良好財(cái)務(wù)狀況重要因素之一。問(wèn)題：指出戴爾公司整條供應(yīng)鏈推/拉邊界，以及推動(dòng)階段和拉動(dòng)階段兩個(gè)流程，并用圖例闡明。案例12青島啤酒公司集團(tuán)于１９９８年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統(tǒng)目的物流管理系統(tǒng)思路，開(kāi)始建立新物流管理系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)青島啤酒年產(chǎn)量但是三十多萬(wàn)噸，但是庫(kù)存就高達(dá)十分之一，既維持在３萬(wàn)噸左右。這樣高庫(kù)存，引起生了幾種問(wèn)題：1、占?jí)毫讼喾Q大流動(dòng)資金，資金運(yùn)作效率低；２、需要有相稱數(shù)量倉(cāng)庫(kù)來(lái)儲(chǔ)存這樣多庫(kù)存。當(dāng)時(shí)倉(cāng)庫(kù)面積有７萬(wàn)多平方米；３、庫(kù)存數(shù)量大，庫(kù)存分散。就經(jīng)常浮現(xiàn)局部倉(cāng)庫(kù)爆滿，局部倉(cāng)庫(kù)空閑問(wèn)題，同步?jīng)]有辦法完全實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出，使一某些啤酒儲(chǔ)存期過(guò)長(zhǎng)，新鮮度下降甚至變質(zhì)。青島啤酒集團(tuán)并沒(méi)有把壓縮庫(kù)存作為物流系統(tǒng)直接目的，而是把“新鮮度管理”作為物流系統(tǒng)直接目的，這個(gè)目的提出，不但可以解決庫(kù)存減少、流動(dòng)資金減少、損耗減少目，更重要是面向消費(fèi)者實(shí)際需求，在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意新鮮度目的同步，達(dá)到解決庫(kù)存問(wèn)題目。新鮮度管理物流系統(tǒng)目的提出：“讓青島人民喝上當(dāng)周酒，讓全國(guó)人民喝上當(dāng)月酒”。實(shí)行辦法是：以提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率為目的物流管理改革，建立集團(tuán)與各銷售點(diǎn)物流、信息流和資金流所有由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理迅速信息通道和智能化配送系統(tǒng)。她們一方面成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國(guó)分銷系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)，實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域分布、流通時(shí)間等全面調(diào)節(jié)、平衡和工資，成立獨(dú)立法人資格物流有限公司，以保證按規(guī)定規(guī)定，以最短時(shí)間、至少環(huán)節(jié)，和最經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)方式將產(chǎn)品送至目地。這樣一來(lái)，就實(shí)現(xiàn)了全國(guó)訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站；省內(nèi)定貨，從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉(cāng)庫(kù)。同步對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)存量規(guī)定作了大幅度壓縮，規(guī)定了存量上限和下限，上限為一萬(wàn)二千噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉(cāng)庫(kù)成為生產(chǎn)調(diào)度“平衡器”。問(wèn)題：青島啤酒通過(guò)何種途徑實(shí)現(xiàn)新鮮度管理物流系統(tǒng)目的？案例14某公司是一家專門(mén)從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)公司，公司當(dāng)前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開(kāi)發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門(mén)，其中銷售部重要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)和產(chǎn)品銷售工作，她們會(huì)將公司既有產(chǎn)品推銷給客戶，同步也會(huì)依照客戶詳細(xì)需要，承辦應(yīng)用軟件研發(fā)項(xiàng)目，然后將此項(xiàng)目移送給軟件開(kāi)發(fā)部，進(jìn)行軟件研發(fā)工作。軟件開(kāi)發(fā)部共有開(kāi)發(fā)人員18人，重要是進(jìn)行軟件產(chǎn)品研發(fā)，及客戶應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)。通過(guò)近半年跟蹤，今年元旦，銷售部門(mén)與某銀行訂立了一種銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必要完畢，并且進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)。在合同簽定后，銷售部門(mén)將此合同移送給了軟件開(kāi)發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)行。李建被指定為這個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理。李建做過(guò)5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富經(jīng)驗(yàn)，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組尚有此外4名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員（含項(xiàng)目經(jīng)理），2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)程序員，1個(gè)技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務(wù)）。項(xiàng)目構(gòu)成員均全程參加項(xiàng)目。在被指定負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目后，李建制定了項(xiàng)目進(jìn)度籌劃，簡(jiǎn)樸描述如下：1月10日～2月1日需求分析2月1日～2月25日系統(tǒng)設(shè)計(jì)，涉及概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)2月26日～4月1日編碼4月2日～4月30日系統(tǒng)測(cè)試5月1日試運(yùn)營(yíng)但在2月17日，李建檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，2月25日必定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，李建有些慌了，她到5月1日能否完畢這個(gè)項(xiàng)目呢？依照以上案例，回答。問(wèn)題：1、李建在進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃方面存在問(wèn)題是什么？2、在2月17日，李建檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開(kāi)始。發(fā)生這種狀況重要因素。3、李建規(guī)定此項(xiàng)目構(gòu)成員需要全程參加。這對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)展影響有。4、項(xiàng)目進(jìn)展中浮現(xiàn)這種狀況，最不也許因素。案例15計(jì)算分析，某工序測(cè)得55個(gè)數(shù)據(jù)如下表。樣本號(hào)X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118問(wèn)題：試作X—R圖。參照分析：1）收集數(shù)據(jù)，如上表；2）數(shù)據(jù)分組：每組n=5，組數(shù)K=11，分組后數(shù)據(jù)填入下表：3)計(jì)算各組平均值Xi和總平均值X各組平均值見(jiàn)上表,總平均值為:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX=X=30.554)計(jì)算各組極差Ri和平均值各組極差見(jiàn)上表,其平均值為:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555)計(jì)算X控制圖控制界限因n=5,查表得A2=0.577UCLX=X+A2R=30.55+0.577×26.55=45.87LCLX=X+A2R=30.55-0.577×26.55=15.326)計(jì)算R控制圖控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4R=2.155×26.55=57.22(查表D4=2.155)由于N=5<6,因此LCLR不考慮7)畫(huà)控制圖（畫(huà)圖省略）。依照UCLX、LCLX畫(huà)出圖，將總每組平均值描點(diǎn)在上，然后連線，依照分析查找與否存在缺陷。案例16瑞南造紙廠是一家生產(chǎn)紙張公司，產(chǎn)品質(zhì)量在前兩個(gè)月始終不很穩(wěn)定，經(jīng)常浮現(xiàn)問(wèn)題有兩個(gè)：一是紙張易碎，沒(méi)有張力；另一種是紙張厚薄不均勻。這兩點(diǎn)都是考核紙張質(zhì)量重要因素，公司產(chǎn)品銷售因而一落千丈。瑞南造紙廠及時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析，得出結(jié)論：（1）工廠外購(gòu)原材料紙漿長(zhǎng)纖維含量不夠?qū)е录垙堃姿?，沒(méi)有張力；（2）造紙機(jī)拉紙時(shí)機(jī)速過(guò)快導(dǎo)致紙張厚薄不均勻。工廠針對(duì)這一狀況對(duì)紙張產(chǎn)品生產(chǎn)工序質(zhì)量控制進(jìn)行了調(diào)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量也迅速得到了提高。針對(duì)上述問(wèn)題，結(jié)合你所學(xué)影響質(zhì)量關(guān)于因素及質(zhì)量分析辦法，回答下面問(wèn)題。問(wèn)題：1、你以為瑞南造紙廠分析與否對(duì)的，為什么？2、對(duì)該產(chǎn)品生產(chǎn)工序質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)進(jìn)行哪些方面調(diào)節(jié)？調(diào)節(jié)詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是什么？參照分析：對(duì)材料控制（1）在原材料采購(gòu)合同中，明確規(guī)定質(zhì)量規(guī)定。（2）加強(qiáng)原材料進(jìn)廠檢查和廠內(nèi)自制零部件工序和成品檢查。（3）合理選取供應(yīng)商（涉及“外協(xié)廠”）（4）搞好協(xié)作廠間協(xié)作關(guān)系，督促、協(xié)助供應(yīng)商做好質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作。對(duì)工藝辦法控制（1）保證定位裝置精確性，嚴(yán)格首件檢查，并保證定位中心精確，防止加工特性值數(shù)據(jù)分布中心，偏離規(guī)格中心。（2）加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使操作人員熟悉定位裝置安裝和調(diào)節(jié)辦法，盡量配備顯示定位數(shù)據(jù)裝置。（3）督促關(guān)于部門(mén)加強(qiáng)定型刀具或刃具刃磨和管理，實(shí)行強(qiáng)制更換制度。（4）積極履行控制圖管理，以便及時(shí)采用辦法調(diào)節(jié)。（5）嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對(duì)貫徹執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。（6）督促關(guān)于部門(mén)加強(qiáng)工具工裝和計(jì)量器具管理，切實(shí)做好工裝模具周期檢查和計(jì)量器具周期校準(zhǔn)工作。案件17尼日利亞河上省家庭研究籌劃中心副主任埃丁諾姆貝.沃塔奇博士接受了一項(xiàng)任務(wù)。有一項(xiàng)大型項(xiàng)目欲展示人們對(duì)新型生育控制辦法接受狀況。作為這個(gè)項(xiàng)目一某些，沃塔奇博士組織培訓(xùn)5組線纏調(diào)查人員從事教誨和開(kāi)展活動(dòng)。這些工作人員已經(jīng)接受過(guò)家庭教誨，但她們還必要接受關(guān)于這種新型避孕法專門(mén)培訓(xùn)。為此，她們必要準(zhǔn)備兩種類型材料：（1）用于培訓(xùn)工作人員材料；（2）用于現(xiàn)場(chǎng)散發(fā)材料。此外，還必要聘請(qǐng)培訓(xùn)教師以及為參加活動(dòng)者解決交通和住宿問(wèn)題。沃塔奇博士一方面召開(kāi)了辦公室人員會(huì)議。她們一起擬定了必要完畢活動(dòng)、活動(dòng)之間必要順序和所需時(shí)間。表1顯示了她們討論成果。主任職工路易絲.奧達(dá)加得知必要在60天完畢項(xiàng)目。她拿出計(jì)數(shù)器，算了算時(shí)間，成果94天。她說(shuō)，“這項(xiàng)任務(wù)不也許完畢?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸安?，咱們可以同步進(jìn)行某些活動(dòng)?！敝魅巫o(hù)士奧格拉加都先生警告說(shuō)：“但是得小心。咱們辦公室只有10個(gè)人，沒(méi)有那么多人到處巡視?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸耙坏┪野才帕嘶顒?dòng)進(jìn)度，我就能擬定咱們與否有足夠人手。如果時(shí)程太緊，我已獲準(zhǔn)從帕斯明得基金會(huì)借用某些資金以加快進(jìn)度。我還能保證以至少成本完畢任務(wù)。你們能幫我做到嗎？如下為咱們籌劃正常時(shí)間及活動(dòng)成本以及咱們將時(shí)間縮短到最小值成本和時(shí)間?！北?顯示了這些數(shù)據(jù)。表1家庭籌劃研究中心活動(dòng)代號(hào)活動(dòng)名稱緊前活動(dòng)時(shí)間（天）所需人員A擬定人員及時(shí)程—52B到基地交通安排—73C擬定并收集培訓(xùn)材料—52D食宿安排A31E擬定小構(gòu)成員A74F小構(gòu)成員集中B,E21G將人員送到基地A,B32H打印籌劃材料C106I分發(fā)籌劃材料H73J執(zhí)行培訓(xùn)籌劃D,F,G,I150K現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查J300表2家庭籌劃研究中心活動(dòng)代號(hào)活動(dòng)名稱正常值最小值平均每天節(jié)約成本(成本)時(shí)間成本(美元)時(shí)間成本(美元)A擬定人員及時(shí)程54002700100B到基地交通安排7100041450150C擬定并收集培訓(xùn)材料5400350050D食宿安排3250013000250E擬定小構(gòu)成員74004850150F小構(gòu)成員集中2100011000G將人員送到基地315002500H打印籌劃材料10300054000200I分發(fā)籌劃材料7200260080J執(zhí)行培訓(xùn)籌劃155000107000400K現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查30100002014000400依照上述內(nèi)容回答下列問(wèn)題。問(wèn)題：1、項(xiàng)目中有些任務(wù)可以同步進(jìn)行。繪出顯示所需任務(wù)網(wǎng)絡(luò)草圖并擬定核心途徑。如不縮短時(shí)間，項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間為多少？2、該項(xiàng)目能交給僅有10個(gè)人小組嗎？3、如果核心途徑超過(guò)60天，沃塔奇博士用來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的至少成本是多少？她如何向帕斯明得基金會(huì)證明這是個(gè)成本較少選??？案例19Westover電器公司是位于休斯敦一家中心電動(dòng)馬達(dá)線圈制造商。該公司作業(yè)經(jīng)理JoeWilson曾面臨日益增多廢品率問(wèn)題。“我不能擬定這些問(wèn)題是從哪兒產(chǎn)生”，她在每周一次公司管理人員會(huì)議上對(duì)老板這樣說(shuō)，“卷線部門(mén)廢品已是咱們白干了兩個(gè)月。沒(méi)有人懂得因素是什么。我請(qǐng)一名顧問(wèn)，RogerGagnon來(lái)察看狀況，并提出關(guān)于咱們?nèi)绾尾鸥烧业揭蛩亟ㄗh。我并不盼望Roger能提出技術(shù)性建議——只規(guī)定她能指出對(duì)的方向?！蹦翘焐院?，Roger一道公司就去生產(chǎn)車間。她從卷線部門(mén)質(zhì)量監(jiān)督人員交談中，發(fā)現(xiàn)她們并不清晰問(wèn)題所在及如何改正。卷線生產(chǎn)過(guò)程是三臺(tái)機(jī)器將線卷在一種塑料軸上。通過(guò)質(zhì)檢后，這些線圈被送到包裝部門(mén)。Roger發(fā)現(xiàn)包裝部門(mén)員工要進(jìn)行再檢查并及時(shí)進(jìn)行校正。問(wèn)題是有太多線圈被查出有缺陷并在包裝前要返工。Roger接著考察了質(zhì)管部門(mén)，從那里她得到了過(guò)去幾種月卷線部門(mén)廢品記錄（表1）。依照上述內(nèi)容回答下列問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1、WESTOVER公司當(dāng)前在質(zhì)量方面存在重要問(wèn)題有哪些？2、以一頁(yè)紙為限說(shuō)出你質(zhì)量改進(jìn)建議。表1卷線部門(mén)廢品登記表日期檢查數(shù)卷線機(jī)卷線不合格線纏在一起鉛包破裂線皮擦傷線軸問(wèn)題線問(wèn)題電器測(cè)度不通過(guò)1100110410011002210015010030005003210010130000100231002301003001600031001100200010020000030100300140034100100300001002000002010030003103510010150000100200000211003000300281001002000010020000010100300030039100101200001002000001010030003004101001005000010021000100100300050041110010140000100200000001003000400412100100301001002101000010030005004151001002001010020000010100300030031610010060000100210000001003000300317100101100001002000000110030003003181001102000010020000010100300040011910010020000100200000001003000300122100101400001002000000010030003012231001004000010020000001100300040032410011020010100201000001003000400325100100300001002000100010030002004261001001000010020101000100300020032910010020000100200100001003000200330100101200001002000000010030002003案例20托馬斯制造公司總裁托馬斯先生正在和副總裁麥克唐納先生商談將來(lái)經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品——家用空氣凈化器有何影響。她們特別關(guān)注成本增長(zhǎng)。她們?nèi)ツ暌呀?jīng)提高了價(jià)格，如果再次提價(jià)會(huì)影響銷售量。為了保持既有價(jià)格構(gòu)造就得降成本。麥克唐納前幾天參加一種購(gòu)買(mǎi)協(xié)會(huì)會(huì)議，聆聽(tīng)了一家工具公司總裁關(guān)于如何減少成本發(fā)言。這家工具公司剛雇傭了一種購(gòu)買(mǎi)代理機(jī)構(gòu)，使成本下降了15%。麥克唐納以為某些主意也許對(duì)托馬斯制造公司有用。公司現(xiàn)主管采購(gòu)?qiáng)W爾德先生已為公司工作了25年，并且并未受到指責(zé)。生產(chǎn)從未因材料而中斷過(guò)。然而成本減少15%畢竟不是一件可以忽視事情。托馬斯先生讓麥克唐納注意這方面狀況并提出某些建議。麥克唐納接觸了幾所商學(xué)院。她說(shuō)她想雇幾名畢業(yè)生。對(duì)申請(qǐng)者規(guī)定之一就是提交一篇如何改進(jìn)公司購(gòu)買(mǎi)職能論文。幾位申請(qǐng)者在撰寫(xiě)論文之前參觀工廠并分析了購(gòu)買(mǎi)部門(mén)狀況。最具吸引力論文是由蒂姆.揚(yáng)格提交。她是這樣建議：（1）縮短訂貨時(shí)間（從60天降至45天），這樣就減少了存貨。（2）分析各種零件規(guī)格闡明。（3）使零件原則化以減少零件種類。（4）分析零件種類，看與否可以通過(guò)總購(gòu)買(mǎi)訂單來(lái)購(gòu)買(mǎi)更多產(chǎn)品，這樣最后達(dá)到減少采購(gòu)人員目。（5）找新低成本供貨來(lái)源。（6）增長(zhǎng)投標(biāo)者數(shù)目以獲得更低價(jià)格。（7）在談判中更具進(jìn)取性，少做一點(diǎn)讓步。（8）保證所有交易數(shù)量和鈔票折扣。（9）從低價(jià)格貨源進(jìn)貨，而不要顧及地區(qū)公共關(guān)系。（10）停止向也從我司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品供貨商提供優(yōu)惠。互利是讓位于價(jià)格。（11）依照既有需求而非市場(chǎng)行情來(lái)購(gòu)買(mǎi)，否則會(huì)使過(guò)多錢(qián)積壓于存貨之中。讀過(guò)這些論文后，麥克唐納先生揣摩，她應(yīng)向托馬斯先生建議些什么。就在部門(mén)會(huì)議前一周，奧爾德先生正建議了許多相反辦法。她特別建議增長(zhǎng)存貨以防止價(jià)格上漲。奧爾德先生還強(qiáng)調(diào)了與供應(yīng)商保持良好關(guān)系，并且如果狀況容許，依賴她們更好地為我司服務(wù)。許多供應(yīng)商從托馬斯制造公司購(gòu)買(mǎi)空器凈化器，然而揚(yáng)格先生卻說(shuō)優(yōu)惠她們作法是錯(cuò)誤，應(yīng)當(dāng)停止。麥克唐納先生躊躇她應(yīng)如何建議，明天一早托馬斯先生就需要答復(fù)。依照上述內(nèi)容回答下列問(wèn)題。問(wèn)題：1、果你是麥克唐納先生，你會(huì)做出什么樣建議？為什么？2、析揚(yáng)格先生每條建議。你批準(zhǔn)它們嗎？為什么？案例21聯(lián)合汽車公司高層管理者長(zhǎng)期關(guān)懷問(wèn)題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間工人對(duì)她們工作缺少興趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查部門(mén)來(lái)保證。對(duì)那些在最后檢查中不合格汽車，公司找到唯一辦法是在裝配車間內(nèi)設(shè)立一種由高檔技工構(gòu)成班組，在生產(chǎn)線最后解決問(wèn)題。之因此這樣做，重要是由于質(zhì)量問(wèn)題大多是裝配零部件和汽車自身設(shè)計(jì)而導(dǎo)致，但這種做法費(fèi)用很高，引起了人們相稱緊張。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集重要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)，研究這個(gè)問(wèn)題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾?伯勒斯斷言，有些問(wèn)題是工程設(shè)計(jì)方面因素導(dǎo)致。她以為，只要工程設(shè)計(jì)上充分仔細(xì)地設(shè)計(jì)零部件和車輛，許多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)浮現(xiàn)。她又責(zé)怪人事部門(mén)沒(méi)有仔細(xì)挑選工人，并且沒(méi)有讓工會(huì)地公司代表參加到這個(gè)問(wèn)題中來(lái)。她特別指出裝配工人流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上，且星期一曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。她看法是：用這樣勞動(dòng)力，沒(méi)有一種生產(chǎn)部門(mén)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)?？偣こ處煵槔?威爾遜以為，零、部件和車輛設(shè)計(jì)沒(méi)有問(wèn)題。如果原則規(guī)定再高一點(diǎn)，裝備就更加困難和費(fèi)時(shí)，必將使汽車成本提高。人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面闡明人事問(wèn)題。一方面，她指出鑒于我司有強(qiáng)有力工會(huì)，人事部門(mén)在公司員工雇傭和留用方面很少或沒(méi)有控制權(quán)；另一方面，她觀測(cè)到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)當(dāng)盼望人們除了領(lǐng)取工資以外對(duì)這種工作有更多興趣。但是特納女士說(shuō)，公司可以提高工人興趣。她以為，如果減少裝配工作單調(diào)性，必定會(huì)減少缺勤率和流動(dòng)率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必要掌握幾道工序操作，構(gòu)成小組進(jìn)行工作，而不只是做些簡(jiǎn)樸工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線一種位置換到另一種位置，目是給她們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性工作。特納建議被采納并付諸實(shí)行。使每個(gè)人感到意外是，工人對(duì)新籌劃表達(dá)極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們以為新籌劃只是管理上一種詭計(jì)：訓(xùn)練她們代替其她工人，要她們完畢比此前更多工作，卻不增長(zhǎng)任何工資。分公司經(jīng)理和人事部門(mén)都覺(jué)得驚奇，當(dāng)分公司經(jīng)理問(wèn)人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時(shí)，特納女士只是說(shuō)：“這對(duì)我是不可思議。咱們要使她們工作更有興趣，而她們卻罷工！”問(wèn)題：1、你以為這個(gè)籌劃存在什么問(wèn)題？2、你以為應(yīng)采用什么程序和辦法來(lái)解決這一產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題？參照分析：依照全面質(zhì)量管理思想和ISO9000質(zhì)量管理八項(xiàng)原則，該籌劃存在如下問(wèn)題：（1）決策缺少有關(guān)信息收集和分析，帶有主觀隨意性。（2）在質(zhì)量管理過(guò)程中缺少統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。既沒(méi)有固定組織構(gòu)造，有關(guān)部門(mén)職責(zé)和權(quán)限也不清晰，互相推委。（3）違背全過(guò)程控制原則。質(zhì)量形成受13個(gè)環(huán)節(jié)影響，只抓最后裝配車間不符合過(guò)程控制原則。（4）沒(méi)有激發(fā)員工主人翁意識(shí)，以及她們積極性和創(chuàng)造性。違背全員參加原則。應(yīng)當(dāng)采用程序是：（1）分析質(zhì)量問(wèn)題浮現(xiàn)因素。應(yīng)當(dāng)從設(shè)計(jì)到最后裝配每個(gè)環(huán)節(jié)都要分析。（2）建立質(zhì)量管理體系，分清各部門(mén)職責(zé)。（3）構(gòu)建公司質(zhì)量文化。案例22“大眾包餐”是一家提供全方位包餐服務(wù)公司，由上海某大飯店下崗工人李楊夫婦于1994年開(kāi)辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣餐飲服務(wù)公司之一?！按蟊姲汀狈?wù)她成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯重要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果構(gòu)成?？晒╊櫩瓦x取菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單變化不大，但從年度報(bào)表上來(lái)看，這項(xiàng)服務(wù)總體需求水平相稱穩(wěn)定，老顧客普通每天會(huì)打電話來(lái)訂購(gòu)。但由于設(shè)施設(shè)備緣故，“大眾包餐”會(huì)規(guī)定顧客們?cè)谏衔?0點(diǎn)前電話預(yù)訂，以便保證當(dāng)天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會(huì)、大型約會(huì)，以及普通家庭家宴和喜慶宴會(huì)上?？蛻羲韪鞣N菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項(xiàng)服務(wù)季節(jié)性很強(qiáng)，又與各種社會(huì)節(jié)日和國(guó)定假日有關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因而規(guī)定顧客提前幾周甚至1個(gè)月前來(lái)預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)設(shè)施布局類似于一種加工車間。重要有五個(gè)工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準(zhǔn)備區(qū)，湯類與水果準(zhǔn)備區(qū)，以及一種配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂套菜裝盆共享。此外，尚有三間小冷庫(kù)供儲(chǔ)存冷凍食品，一間大型干貨間供儲(chǔ)藏不易變質(zhì)物料。由于設(shè)施設(shè)備限制以及食品變質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)制約廠大眾包餐公司發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購(gòu)，有些店家樂(lè)意送貨上門(mén)，但總體上限制了大眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李楊夫婦聘任了10名員工：兩名廚題和8名食品準(zhǔn)備工，旺季時(shí)此外雇傭某些兼職服務(wù)員。包餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈，高質(zhì)量食品、可靠遞送、靈活服務(wù)以及低成本運(yùn)營(yíng)等都是這一行求生存謀發(fā)展主線。近來(lái)，大眾包餐公司已經(jīng)開(kāi)始感覺(jué)到來(lái)自愈來(lái)愈挑剔顧客和幾位新來(lái)專業(yè)包餐商競(jìng)爭(zhēng)壓力。顧客們愈來(lái)愈需要菜單多樣化、服務(wù)柔性化，以及響應(yīng)及時(shí)化。李楊夫婦近來(lái)參加當(dāng)代物流知識(shí)培訓(xùn)班，對(duì)準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作和第三方物流服務(wù)概念印象很深，深思著這些理念正是大眾包餐公司要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力所需要東西。但是她們感到疑惑：大眾包餐公司能否借助第三方物流服務(wù)？問(wèn)題：1、大眾包餐公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可否引入第三方物流服務(wù)，并請(qǐng)闡明理由。2、大眾包餐公司實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)有無(wú)困難，請(qǐng)加以解釋。3、在引入第三方物流服務(wù)中你會(huì)向大眾包餐公司提出什么建議？參照分析：1、可以引入第三方物流服務(wù)理由：可以運(yùn)用外部資源。彌補(bǔ)自身資源局限性?？梢詭?lái)作業(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面優(yōu)勢(shì)?？梢詭?lái)經(jīng)濟(jì)利益——引入第三方意味著社會(huì)資源共享?？梢詭?lái)管理利益——分享外協(xié)公司核心能力。2、有困難，詳細(xì)體當(dāng)前：大眾包餐公司服務(wù)產(chǎn)品，既有相對(duì)原則化生產(chǎn)（盒飯），又有個(gè)性化生產(chǎn)（套餐），它們需求難以預(yù)測(cè)。既有設(shè)施條件有限，也無(wú)專用配送遞送車輛和工具。既有人力資源上限制。與第三方服務(wù)合伙經(jīng)驗(yàn)。準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)質(zhì)量難以衡量。3、建議：選取適當(dāng)食品原料、半成品和制成品供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過(guò)招投標(biāo)方式選取第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強(qiáng)服務(wù)柔性。有設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。培養(yǎng)和引入具備供應(yīng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)專業(yè)化人才。案例23聯(lián)合汽車公司高層管理者長(zhǎng)期關(guān)懷問(wèn)題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間工人對(duì)她們工作缺少興趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查部門(mén)來(lái)保證。對(duì)那些在最后檢查中不合格汽車，公司找到唯一辦法是在裝配車間內(nèi)設(shè)立一種由高檔技工構(gòu)成班組，在生產(chǎn)線最后解決問(wèn)題。之因此這樣做，重要是由于質(zhì)量問(wèn)題大多是裝配零部件和汽車自身設(shè)計(jì)而導(dǎo)致，但這種做法費(fèi)用很高，引起了人們相稱緊張。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集重要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)，研究這個(gè)問(wèn)題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾?伯勒斯斷言，有些問(wèn)題是工程設(shè)計(jì)方面因素導(dǎo)致。她以為，只要工程設(shè)計(jì)上充分仔細(xì)地設(shè)計(jì)零部件和車輛，許多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)浮現(xiàn)。她又責(zé)怪人事部門(mén)沒(méi)有仔細(xì)挑選工人，并且沒(méi)有讓工會(huì)地公司代表參加到這個(gè)問(wèn)題中來(lái)。她特別指出裝配工人流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上，且星期一曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。她看法是：用這樣勞動(dòng)力，沒(méi)有一種生產(chǎn)部門(mén)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)?？偣こ處煵槔?威爾遜以為，零、部件和車輛設(shè)計(jì)沒(méi)有問(wèn)題。如果原則規(guī)定再高一點(diǎn)，裝備就更加困難和費(fèi)時(shí)，必將使汽車成本提高。人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面闡明人事問(wèn)題。一方面，她指出鑒于我司有強(qiáng)有力工會(huì)，人事部門(mén)在公司員工雇傭和留用方面很少或沒(méi)有控制權(quán)；另一方面，她觀測(cè)到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)當(dāng)盼望人們除了領(lǐng)取工資以外對(duì)這種工作有更多興趣。但是特納女士說(shuō)，公司可以提高工人興趣。她以為，如果減少裝配工作單調(diào)性，必定會(huì)減少缺勤率和流動(dòng)率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必要掌握幾道工序操作，構(gòu)成小組進(jìn)行工作，而不只是做些簡(jiǎn)樸工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線一種位置換到另一種位置，目是給她們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性工作。特納建議被采納并付諸實(shí)行。使每個(gè)人感到意外是，工人對(duì)新籌劃表達(dá)極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人