談外派高級管理人員的培訓摘要：對外派高級治理人員進行培訓十分重要。它與境內高級治理人員在培訓目的、培訓對象、培訓內容、培訓方法等方面并不完全相同。本文從理論上剖析外派與境內高級治理人員培訓之間的異同點，最后對跨文化外派高級治理人員的培訓方案進行設計。

關鍵詞：高級治理人員；培訓；培訓方案

一、外派高級治理人員的培訓與境內高級治理人員培訓的比較

(一)外派與境內高級治理人員培訓目的的比較

治理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或以后治理工作績效的活動。因此這兩種培訓的最終目的都在于提高一個集團公司或組織的以后工作績效，但兩者的側重點有所不同，境內高級治理人員培訓開發(fā)的目的旨在為公司在國內企業(yè)工作的高級治理人員提供其工作所必需的領導技能，以便提高境內企業(yè)的以后工作績效；而外派高級治理人員的培訓開發(fā)，其目的則要緊是培訓其高級治理人員，在其具備優(yōu)秀的個人能力和豐富的治理實踐工作經歷的前提下，培訓其在異文化環(huán)境下的適應能力，以便使其在今后的某個時刻到海外子公司或分支機構任職，出任海外經理或總部代表等高級治理職務，并能專門成功、有效地實現(xiàn)母公司的海外進展戰(zhàn)略，減少今后海外任職的失敗率。從二者的比較能夠看出，因為在母國境內公司雇員的文化背景差異小，因此境內高級治理人員培訓就一樣不必在異文化環(huán)境適應的項目上進行培訓或花專門大力氣，而是側重于領導知識、理念和治理技能的培訓；但關于將出任海外治理職位的高級治理人員，其培訓則要緊是針對異文化環(huán)境的適應進行培訓。

(二)境內與外派高級治理人員培訓對象的比較

境內高級治理人員培訓，其要緊對象是集團公司今后的接班人以及有可能進人公司高層的有潛質的優(yōu)秀治理人員，或現(xiàn)任的高級治理人員，只是這些對象差不多上在母國境內的集團公司內工作。而外派治理人員培訓，其對象就有所差異，因為外派治理人員能夠從母國公民、東道國公民或從第三國公民中選擇。

(三)境內與外派治理人員培訓內容的比較

如上所述，境內高級治理人員的培訓內容側重于領導知識、理念與治理技能的培訓，因此一些專門的高級治理人員培訓又有其新的涵蓋內容，如開發(fā)領導能力，增強治理人員對他人的敏銳性，減少部門之間的沖突等。而外派治理人員，一樣治理實踐體會豐富，可能在出任海外職位之前差不多受過公司相關的高級治理人員培訓，因此與國內高級治理人員相關的培訓就不成為海外經理培訓的要緊內容了。假如從外派治理人員所需培訓的要緊內容看，派出前的培訓內容要緊有正規(guī)的東道國語言培訓、一樣文化培訓(即文化敏銳性培訓)、國情培訓(如東道國的人民、歷史、地理、文化、企業(yè)、政治、生活等)、集團公司在東道國的經營培訓(技術、治理、商務、法律等)、

與東道國人民交往培訓、到東道國實地觀光旅行等；在海外任職時，由公司總部及當?shù)氐妮o導者給予支持，并讓其前任對其進行幾個月的現(xiàn)場指導；為了使外派成功，并能留住杰出的公司內部人才，還要對海外離任回國人員進行回國培訓，以關心他們減輕反向文化沖擊，尋求進一步的職業(yè)生涯進展。

在二者培訓內容的比較上，有必要進一步說明的是女性高級治理人員培訓。在境內，女性高級治理人員的培訓內容和男性差別不大，但外派女性治理人員，其培訓的內容除了包括與外派男性治理人員一樣內容外，還要考慮其自身的專門性進行針對性的培訓。

(四)境內與外派高級治理人員培訓方法的比較

治理人員開發(fā)培訓有在職培訓和脫產培訓兩種方法。境內與外派高級治理人員培訓都能夠采納這兩種，但在職培訓與脫產培訓的具體方法采納上就有所差異。

境內高級治理人員的培訓。境內高級治理人員的在職培訓能夠采納工作輪換、接班替補訓練等方法。其中工作輪換能夠是在各境內子公司、分支機構或總公司的高級治理職位上輪換，以熟悉境內各子公司、分支機構和總公司的運行治理機制與戰(zhàn)略決策；接班替補訓練則是高級治理人員在完成原有責任外，還要熟悉上級職位職責，為擢升專門優(yōu)秀治理人員進入公司治理決策層和高層治理的更替做好預備。而脫產培訓則更多的是采納企業(yè)外研修班、與大學相關的教學打算、角色扮演等方法。

海外高級治理人員的培訓。在職培訓中，讓立即出任海外職位的母國高級治理人員到東道國進行工作輪換，熟悉東道國的文化和子公司的組織文化。而脫產培訓中，一樣采納授課、錄像、電影、閱讀背景材料等低強度培訓向受訓者提供有關東道國商務和國家文化的背景信息以及公司運營的差不多信息；采納跨文化體會學習練習、角色扮演、模擬、案例研究、語言培訓等中等強度培訓方法，向受訓者傳授東道國文化的一樣和具體知識，以減少民族中心主義；能夠讓受訓者去東道國旅行，與具有東道國體會的經理座談，與東道國公民座談，密集地進行語言培訓。

(五)境內與海外高級治理人員培訓成功的關鍵因素比較

關于境內高級治理人員的培訓開發(fā)，依照加里·德斯勒(GaryDessler)的觀點，要實現(xiàn)成功的培訓存在五個關鍵因素：(1)最高層治理者廣泛而直截了當?shù)膮⑴c；(2)其企業(yè)要有清晰、便于明白得的高級治理人員開發(fā)政策和哲學；(3)成功的高級治理人員開發(fā)政策和戰(zhàn)略直截了當與本企業(yè)的經營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系；(4)每年的接班打算，有打算的在職開發(fā)活動，以及企業(yè)內部特定的經營治理教育打算加上選用某些大學教學打算等成功的高級治理人員開發(fā)活動；(5)實現(xiàn)高級治理人員開發(fā)打確實是業(yè)務治理部門和人員的職責，人力資源部門只是這類開發(fā)活動的促進者。

而海外高級治理人員培訓成功的關鍵因素是：(1)在外派人員的甄選上，必須要選出合適人選；(2)關于不同來源(母國公民、第三國公民或東道國公民)的外派高級治理人員，應該有不同側重點的培訓內容，關于上述兩點將在第三部分詳細闡述；(3)對外派高級治理人員(要緊針對母國與第三國的公民)的配偶及其相隨家屬進行異文化環(huán)境的適應培訓，就能夠提高培訓的成功率；(4)集團公司對外派治理人員的培訓給予足夠的重視，制定詳細的可實施的培訓打算方案，并切實地實施培訓打算，在培訓時就盡可能減少會導致失敗的一些因素。

二、外派治理人員培訓方案的設計

外派治理人員培訓方案的設計，要緊包括兩個方面，一是外派治理人員的甄選，另一個是外派治理人員培訓方案的設計。前者的重要性在于選擇出合適的外派人選，保證在人選問題上減少可能導致外派任職失敗的情形；而后者則是保證被甄選的人員能得到系統(tǒng)的跨文化培訓，增強其異文化環(huán)境的適應能力，為使其能在海外成功任職打下良好基礎。

(一)外派治理人員的甄選

集團公司外派高級治理人員可能來自母國公司、東道國公民或者第三國公民。表1是對不同來源的優(yōu)缺點進行列表比較。

外派治理人員甄選標準有以下幾點：(1)工作因素：行政治理能力，專業(yè)技術能力，熟悉東道國和母公司的運行方式；(2)相關方面：教育背景，人際交往能力，適應異文化環(huán)境的能力，在新環(huán)境中取得他人信任的能力；(3)最好具備與東道國相似文化背景工作和生活的經歷；(4)對母公司的忠誠，具有高度的責任心和責任感，對任命充滿信心；(5)熱衷于海外任職，對東道國的人文感愛好，對東道國不存在任何種族優(yōu)越感以及種族和國家鄙視，情愿去體驗新的工作行為和生活方式；(6)家庭方面：配偶情愿到國外生活，且配偶對海外任職持同意和支持態(tài)度，同時外派人員的婚姻要穩(wěn)固；(7)語言能力；具備東道國語言能力，明白得和熟悉東道國的非言語交流。依照上面給出的甄選標準，結合母公司的多國戰(zhàn)略和國際人力資源治理導向，在母國、第三國或東道國，選出合適外派高級治理人選。

(二)外派高級治理人員的培訓方案設計

1．母國外派高級治理人員的培訓

從表1的比較結果能夠明白，母國外派治理人員有三個與海外成功任職有關的缺點，一是難以適應外國語言以及社會文化、政治和法律環(huán)境；二是國際任職常被認為是有害個人職業(yè)進展；三是家庭問題。第一點與第三點能夠通過培訓來解決。而這正是母國外派高級治理人員培訓的重點。母國外派高級治理人員培訓，能夠從以下幾個方面進行：

第一是國情培訓和語言學習。國情培訓，確實是讓外派人員及其家庭對東道國的文化歷史、政治、經濟、社會、法律、商業(yè)、宗教、風俗和飲食適應等方面的一樣知識有所了解，并在了解的基礎上進一步明白得東道國的文化底蘊，查找母國文化與東道國文化的內在差異，這對外派任職前的進一步培訓有專門大益處。往常的語言培訓注重口語交流，現(xiàn)在的語言培訓則是明白得和交流能力的培訓，而不僅僅是培訓出流利的口語，外派人員能夠與下屬人員直截了當進行語言交流(而不是通過翻譯來完成)，把握他們對自己的看法和態(tài)度，以便更好地調整自己的行為方式來適應新的文化環(huán)境，以及與子公司高級治理層之間相互交流意見等都有專門大益處。對東道國文化背景的認識，能夠通過采納授課、錄像、電影、閱讀背景材料等方法來實現(xiàn)。至于語言學習，課堂授課學習、口語訓練、聽東道國語言的磁帶和看東道國的錄像電影等方法差不多上專門有效的。在那個時期，要專門注意的一點是，對外派人員家庭的培訓千萬不能忽視，對配偶和家庭的培訓，目的確實是讓配偶和家庭對東道國文化產生愛好，并同時在培訓中學習一些適應海外生活的技能和方法。

表1集團公司外派治理人員三個不同來源的優(yōu)缺點比較

其次是在前面基礎上的文化敏銳性培訓。這種培訓要緊是采納模擬、角色扮演、案例研究等方法。案例研究，可采納在東道國成功和失敗的各種跨文化治理案例，讓受訓者對文化敏銳性培訓的重要性有進一步的認識，并使他們從中得到啟發(fā)和學習到一些可行的跨文化治理方法。因此，更多的是采納模擬與角色扮演的培訓方法，聞名的“匹茲堡培訓打算”和“CETI培訓打算”確實是采納模擬培訓方法。讓受訓者去東道國旅行，與具有東道國體會的經理座談，與東道國公民座談等也差不多上專門可行有效的文化敏銳性培訓方法。這些方面，能夠讓受訓者更直截了當感受到東道國的文化環(huán)境，更真實地體會到東道國的文化背景與母國文化之間的差異。那個地點需要專門注意的是，文化敏銳性培訓一定要讓配偶及其家庭參與，才能使培訓成功地進行。除了這些培訓之外，有的公司還把海外任職預備人員送到母國大學或一些商學院進行中短期學習，要緊學習一些先進的跨文化治理技術和溝通能力，或者送他們到東道國子公司的治理人員培訓中心進行培訓，直截了當同意東道國文化的熏陶。

第三是改變“自我參照準則”，減少文化沖突。產生文化沖突要緊有種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用治理適應、溝通誤會和文化態(tài)度等四個緣故，因此在外派人員的選擇上要慎重。此外，外派治理人員必須學會以尊重和同意的態(tài)度對待東道國文化，改變長期生活在母國文化背景下形成并比較固定的“自我參照準則”，幸免民族主義、種族優(yōu)越和種族鄙視等給海外任職產生各種不良的阻礙，以增強外派人員在東道國的適應能力和應對各種文化沖突的能力。

第四是啟程前對受訓者及其家屬的培訓。啟程前的培訓是對海外任職有關方面的介紹。在外派任職之前，跨文化集團應向外派人員講明公司的政策，外派人員在外的期限、休假、崗位職責權限，工資、獎勵和補貼，所得稅的交納，回國后的待遇等。除了這些外，還要向受訓者介紹簽證的申請方法、旅途和抵達的注意事項、遇到緊急情形時的處理方法等。而且公司要通過詳細全面材料形式，向受訓者及其家屬傳遞新環(huán)境的各種信息。比如在周圍環(huán)境方面，要介紹公司所在地的語言特點、文化差異、風俗適應、交通狀況、商店、銀行以及學校的分布情形，以便外派人員到任后專門快熟悉周圍環(huán)境；在子公司情形方面，要介紹子公司的差不多情形，以便他們到任后能盡快適應在海外的工作。

第五是外派任職期間的培訓。外派任職期間的培訓，要緊包括海外任職初期的異文化環(huán)境適應培訓，以及由指導員指導其海外任職。任職初期的異文化環(huán)境適應培訓包括對周圍環(huán)境和子公司環(huán)境的適應培訓。關于指導員指導其海外任職，那個指導員最好是外派者的某方面的上級領導或者是其海外任職的前任者。如此做有助于幸免讓外派者產生海外“失落”感，專門是職業(yè)進步方面的失落感。

最后是回國高級治理人員的培訓。為了吸引更多的優(yōu)秀高級治理人員積極參與海外任職，公司往往要給他們說清晰回國后公司對他們的安排政策，以排除專門多優(yōu)秀治理人才對回國后職業(yè)進展的顧慮。同時在他們完成海外任職后，對他們回國后的文化適應能力要事先進行培訓，以幸免回國時產生文化沖突。這種培訓通常在其回國前一年開始進行。

2．東道國外派高級治理人員的培訓

由于東道國外派高級治理人員所具備的特點，因此越來越多的跨文化企業(yè)雇用東道國人員來擔任子公司的高層治理人員。值得一提的是，關于東道國外派高級治理人員，專門多跨文化公司是從東道國在母國的留學人員中選擇，其優(yōu)點在于：其一，留學人員同意過母國文化對他們的熏陶，這使母公司對他們進行組織文化的培訓工作更容易開展；其二，留學人員熟悉母國語言和東道國語言，這更加便于子公司的治理以及與母公司的交流和溝通。

對東道國外派高級治理人員的培訓，跨文化企業(yè)要緊是對他們進行治理方法、治理技能、以及有關母公司的治理戰(zhàn)略和組織文化轉移等方面的培訓，目的確實是使東道國人員的治理水平盡快達到母公司的要求，讓他們盡快熟悉母