總承包管理培訓(xùn)講師：胡志勇01總承包管理的整體背景01總承包管理基本思路02經(jīng)典實施案例03Contents目錄01OPTION總承包管理的整體背景【1.外部環(huán)境的客觀需求】一、總承包管理的整體背景

近年來，建筑行業(yè)發(fā)生劇烈變化，EPC、E+PC、聯(lián)合體EPC等新型合作模式層出不窮，總承包市場發(fā)展勢頭迅猛，以一批知名電商、大型地產(chǎn)開發(fā)商、物流企業(yè)為代表的業(yè)主，逐步開始嘗試工程總承包管理模式，市場需求越來越大?！?.上級戰(zhàn)略的明確要求】一、總承包管理的整體背景局發(fā)布了總承包“441計劃”，并相繼出臺了PIMS管理體系，強化頂層設(shè)計，統(tǒng)籌總部引領(lǐng)。如何進一步提升總承包管理能力，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是我司近幾年一直追求的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?.自身發(fā)展的必然選擇】一、總承包管理的整體背景

目前，施工企業(yè)正處于一個發(fā)展規(guī)模提速、發(fā)展結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的特定歷史階段。我們提出了“兩商戰(zhàn)略”：一是具備設(shè)計施工一體化能力的國際承包商，二是具備產(chǎn)業(yè)化特征的城市綜合運營商。

我司針對當(dāng)前面臨的主要問題，“十三五”規(guī)劃提出了加快轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展思路，總承包能力的孵化是支撐轉(zhuǎn)型的必由之路。

02OPTION總承包管理的基本思路二、總承包管理基本思路【1.理解總承包管理的深刻內(nèi)涵】總承包管理到底管什么？三方面問題：關(guān)于總承包管理的基本原理和原則容易達成共識，但缺乏落地實施的具體路徑和方法總承包管理難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習(xí)慣的框架，總承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰總承包管理總是局限在某個點或局部經(jīng)驗的總結(jié)或探討，很難有成體系的整體解決方案落地二、總承包管理基本思路【1.理解總承包管理的深刻內(nèi)涵】

造成這些問題的根本原因，我們認(rèn)為還是對總承包管理內(nèi)涵理解的問題。不管是業(yè)主、設(shè)計院還是施工單位，對總承包管理的理解和需求實際上是參差不齊的。很多企業(yè)都在說自己的總承包管理能力很強，但實際上只是針對原有的發(fā)包范圍變大了，原有的管理范圍變寬了，在管理的局部做了一些點上的強化，原有的管理體系并沒有發(fā)生變化。從組織體系、管理體系、績效體系和配套機制上，并沒有圍繞總承包管理的需求做出變革，更沒有帶來企業(yè)商業(yè)模式、管控體系、績效體系和資源體系的變革。二、總承包管理基本思路【1.理解總承包管理的深刻內(nèi)涵】我們認(rèn)為：

總承包管理應(yīng)該是一種新的商業(yè)模式。從企業(yè)層面來講，帶來的是一種新的商業(yè)模式，意味著企業(yè)從建筑生命鏈一個單一的制造環(huán)節(jié)，向提供全生命鏈整體解決方案的綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。未來真正的價值創(chuàng)造可能體現(xiàn)在整體解決方案的策劃和過程管理增值上，而并不單一體現(xiàn)在施工建造上。既可以交鑰匙，也可以只做策劃或者只做管理，可以自己不做建造，成為一個單獨的板塊。真正實現(xiàn)從勞動密集型向知識和智慧密集型轉(zhuǎn)型?；谶@樣一種理解，推動總承包管理，并不是一場簡單的管理改進，而是一場深刻的管理變革，它立足于項目管理，但必然涉及到企業(yè)從組織體系、管控體系、績效體系到資源體系的深刻變化，是一項系統(tǒng)性極強的工作，必須要整體規(guī)劃、系統(tǒng)聯(lián)動。二、總承包管理基本思路【2.加強總部引領(lǐng)，完善頂層設(shè)計】（1）組建公司總承包事業(yè)部總承包事業(yè)部職能部門+事業(yè)部實體與區(qū)域公司構(gòu)建兩種合作模式總承包事業(yè)部牽頭履約的項目，區(qū)域公司提供屬地化資源支撐區(qū)域公司牽頭履約的項目，總承包事業(yè)部提供設(shè)計及技術(shù)服務(wù)支撐模式一：模式二：二、總承包管理基本思路【2.加強總部引領(lǐng)，完善頂層設(shè)計】（1）組建公司總承包事業(yè)部總承包事業(yè)部組織架構(gòu)圖機關(guān)層設(shè)6部1室4中心項目層設(shè)6部1室“強后臺、精項目”二、總承包管理基本思路【2.加強總部引領(lǐng)，完善頂層設(shè)計】（2）組建公司招采管理部總承包項目的招采管理需求：提供資源整體解決方案招采管理要義集成以合約規(guī)劃為核心的資源組合能力13集中培育和孵化一批與總承包管理相匹配的合格協(xié)作方隊伍形成以商務(wù)系統(tǒng)、招采部系統(tǒng)、工程系統(tǒng)“三權(quán)制衡”的監(jiān)督制約關(guān)系24以合約庫的建設(shè)為基礎(chǔ)，建立企業(yè)招采知識體系，持續(xù)提升資源組裝能力

總承包項目的招采管理需求以已經(jīng)由傳統(tǒng)模式下單一的“購買”轉(zhuǎn)換為“提供資源整體解決方案”，“購買”為核心建立起的傳統(tǒng)采購體系無法滿足新的招采需求，為此成立公司招采管理部，將原來分散在各業(yè)務(wù)的招采職能進行集成。二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】

每年年初發(fā)布全司年度實施“441計劃”工作計劃安排的行政文件。統(tǒng)一工作計劃，嚴(yán)格組織落實，強化過程督辦，確保高質(zhì)量如期完成。

（1）發(fā)布公司年度實施“441計劃”工作計劃二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】（2）實踐PIMS,推進總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)全司致力于總承包管理實踐，研究管理制度、管理程序、操作指南、附件表單和管理工具，探索出一條“總承包管理+專業(yè)施工+增值服務(wù)”的項目管理之路，構(gòu)建一套工程總承包管理系統(tǒng)解決方案，為業(yè)主提供囊括項目報批報建、勘察設(shè)計、招標(biāo)采購、建造施工及運營管理等“一攬子”服務(wù)，本著“業(yè)主接受、基層歡迎、閱讀性強、推廣價值高”的原則，形成了《項目集成管理體系1.0版》（簡稱“PIMS”），以此作為總承包管理實踐綱領(lǐng)性文件，支撐高端房建定位、滿足高端客戶需求，實現(xiàn)由“價格戰(zhàn)”向“服務(wù)戰(zhàn)”和“管理戰(zhàn)”升級，推進各分公司及總承包項目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】原始創(chuàng)新

集成創(chuàng)新

引進消化吸收再創(chuàng)新項目集成管理體系（簡稱PIMS）是基于設(shè)計、采購和施工管理模式（簡稱“EPCM”）所提出的“一體化”或“集成”管理體系文件，該套文件的制定遵循了“法人管項目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進、相關(guān)方滿意”項目管理方針，充分結(jié)合了國外項目管理最佳實踐和項目管理理論知識。（2）實踐PIMS,推進總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】PIMS**管理篇一、前言二、《**管理程序》三、操作指南四、附件（工具箱）《***》《***》崗位職責(zé)矩陣表專業(yè)分包商/顧問行為準(zhǔn)則綜合管理評價表PIMS知識庫表《***》簡要說明了該管理篇章核心內(nèi)容、主要看點、涉及崗位（角色）、適用范圍等，并通過一張關(guān)系架構(gòu)圖清晰標(biāo)識出該管理程序、所屬操作指南、附件表單和工具箱的關(guān)系，便于閱讀和理解是一個篇章的統(tǒng)領(lǐng)性文件，將該程序的關(guān)鍵管理流程進行了宏觀總結(jié)并進行簡要說明操作指南通常是對管理程序中的關(guān)鍵管理流程進行分解和深化，體現(xiàn)分解之后管理活動的工作路徑和管理要點，并提供相應(yīng)的表單、工具支撐（以附件形式表示），明確了“做什么、誰來做、怎么做”是對操作指南中管理活動的延伸，以具體實施案例、工作指引等形式表現(xiàn)，用以支撐操作指南更好的實施（2）實踐PIMS,推進總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)PIMS二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】（2）實踐PIMS,推進總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為更好的讓項目人員理解PIMS、掌握PIMS，推動PIMS的有效落地實施，在編制PIMS的同時，同步完成了一系列配套支撐性文件的編制，用以支撐PIMS試點實施。具體包括：1）PIMS管理活動職責(zé)分配矩陣表該矩陣表對PIMS每一個管理程序和操作指南的管理活動進行清晰梳理和提煉，并對每項活動進行職責(zé)分配。有利于項目理清思緒，結(jié)合項目特點選擇性實踐PIMS，明確崗位職責(zé)和績效考核。2）專業(yè)分包商/顧問管理行為準(zhǔn)則結(jié)合PIMS中對分包商/顧問有約束的管理活動梳理，轉(zhuǎn)換成分包商/顧問應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則，明確工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單等，全面打通總承包商與分包商的管理工作路徑。二、總承包管理基本思路【3.聚力總承包管理體系建設(shè)】（2）實踐PIMS,推進總承包管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)3）綜合管理評價表制定每一個管理程序及所屬操作指南運行的評價標(biāo)準(zhǔn)，讓項目團隊清楚知曉管理的側(cè)重點，同時指導(dǎo)公司、分公司對項目實踐PIMS進行綜合管理評價，推動項目管理的持續(xù)改進。4）PIMS知識庫結(jié)合PIMS管理程序和操作指南中每項管理活動的輸入和輸出，梳理出知識庫清單，明確每項管理活動工具、表單或流程等的維護部門，便于企業(yè)、項目層面建立、維護和推廣知識庫。二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】建立專職的規(guī)?；O(shè)計管理團隊支撐公司總承包業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。開始設(shè)計管理體系建設(shè)建立與設(shè)計管理相匹配的商業(yè)模式，梳理管理流程、工具和表單，積累設(shè)方法和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行內(nèi)外部設(shè)計資源整合公司內(nèi)部，總包部牽頭形成設(shè)計資源合力公司外部，按層次、分區(qū)域建立設(shè)計資源圈，作為總承包業(yè)務(wù)實施過程中的實體設(shè)計和專家問團隊縱向：將傳統(tǒng)建筑施工管理分離的各個板塊有機結(jié)合在一起。橫向：將各個專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)籌協(xié)同在一起。設(shè)計管理作為總承包管理的主鏈條，是總承包項目價值創(chuàng)造的集中階段，設(shè)計管理的成敗直接關(guān)系總承包項目的成敗。主要承擔(dān)兩項重要職能：123（1）集中建設(shè)設(shè)計管理能力二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】設(shè)計策劃流程圖二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力建立以“三權(quán)制衡”為原則的招采實施體系《公司分供方管理細(xì)則》按PIMS集成化要求，建立以專業(yè)協(xié)同為機制的招采計劃體系《關(guān)于推進招采計劃編制工作的通知》建立以合約規(guī)劃為核心的招采合約體系“一圖四表”《合約規(guī)劃實施指引（試行）》建立以合約單元為維度的招采知識體系房建項目相關(guān)的75份標(biāo)準(zhǔn)化清單及合同參考文本1234二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】建立以合約規(guī)劃為核心的招采合約體系一圖四表：合約框架圖、界面劃分表、合約規(guī)劃表、招采計劃表、動態(tài)成本控制表合約框架圖合約規(guī)劃表二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】按PIMS集成化的要求，建立以專業(yè)協(xié)同為機制的招采計劃體系關(guān)于推進招采計劃編制工作的通知招采計劃樣表二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】建立以“三權(quán)制衡”為原則的招采實施體系招采系統(tǒng)商務(wù)系統(tǒng)工程系統(tǒng)相互制約、相互支持持續(xù)改進、螺旋上升二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】建立以合約單元為維度的招采知識體系標(biāo)準(zhǔn)化合約清單75份示例分供合同參考文本75份示例二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】（3）統(tǒng)籌建設(shè)建造管理能力基于對工程開發(fā)全周的研究，系統(tǒng)梳理設(shè)計、報建、招采、施工四大業(yè)務(wù)版塊的關(guān)聯(lián)點及關(guān)聯(lián)關(guān)系，打通縱向一、二、三級計劃和橫向?qū)I(yè)計劃之間的聯(lián)系，建立工程全生命周期的工作任務(wù)模型和工作穿插模型，搭建完整的計劃體系。搭建完善的計劃體系以總承包項目為載體，探索計劃管理組織架構(gòu)、各崗位計劃管理職責(zé)、計劃管理制度、計劃管理業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，建立以匹配計劃體系的一整套計劃管理體系。搭建完善的計劃管理體系成果：杭州阿里啤酒廠項目《總承包項目計劃管控方案》2.0版二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】工序標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】計劃管理流程圖二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】（4）全面建設(shè)市場拓展能力創(chuàng)新總承包業(yè)務(wù)營銷模式優(yōu)化總承包業(yè)務(wù)營銷組織方式培育總承包業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群提圍繞建筑產(chǎn)品的全生命周期，建立綜合服務(wù)清單，配套不同清單的整體解決方案和服務(wù)方案，滿足不同業(yè)主的個性化需求。從前端的咨詢顧問服務(wù)，到整體交鑰匙工程，提供各類服務(wù)的個性化組合，最終提升差異化的市場競爭能力。形成了“以區(qū)域公司牽頭，總承包事業(yè)部、設(shè)計院、專業(yè)公司支撐”和“以總承包事業(yè)部牽頭營銷，區(qū)域公司、專業(yè)公司、設(shè)計院支撐”和的兩種模式，公司各分支機構(gòu)通力協(xié)作、優(yōu)勢互補，形成合力。通過主動推介和引導(dǎo)，逐步培育和孵化了一批總承包戰(zhàn)略客戶群。大部分原本是傳統(tǒng)模式業(yè)主，通過反復(fù)的溝通、交流和實踐，轉(zhuǎn)變觀念，采用總承包管理方式。二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】（5）其他方面總承包能力設(shè)計類、工程類、商務(wù)類數(shù)據(jù)庫，支撐PIMS落地

除了以上幾個方面，我們在總承包管理的核心團隊培養(yǎng)和平臺化大數(shù)據(jù)積累方面，也按照按整體規(guī)劃的路徑和步驟，有序開展，形成各類數(shù)據(jù)庫。規(guī)劃數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)收集規(guī)整實現(xiàn)信息化、大數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)庫建設(shè)路徑二、總承包管理基本思路【4.夯實總承包管理基礎(chǔ)能力】其他類型各區(qū)域（專業(yè)）公司人才入庫人員≥80人總承包管理人才庫方案制定2016年2020年各區(qū)域（專業(yè)）公司人才入庫人員年100%遞增2015年總承包管理人才庫組建以總包管理人才庫為平臺進行總包核心團隊培養(yǎng)03OPTION經(jīng)典實施案例三、經(jīng)典實施案例萬科濱海置地大廈EPC項目三、經(jīng)典實施案例工程名稱萬科濱海置地大廈工程地點深圳市福田區(qū)濱河大道與泰然九路交界處工程規(guī)模及特征占地面積5775.05㎡建筑層數(shù)34F/4F建筑面積81629.24㎡建筑高度153.7m/18.7m基礎(chǔ)形式機械成孔灌注樁結(jié)構(gòu)類型框架核心筒結(jié)構(gòu)造價合同總額3.2億

合同承包模式EPC總承包建設(shè)模式工程功能辦公、商業(yè)工程定位萬科自持寫字樓標(biāo)桿，EPC試點項目總承包管理范圍設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）工期要求開工時間：2016年10月30日竣工時間：2018年10月30日總工期731日歷天【1.工程概況】三、經(jīng)典實施案例【2.前期交流】312重點介紹PIMS項目集成管理體系，同時講解了以功能區(qū)及專業(yè)系統(tǒng)梳理促進三大業(yè)務(wù)管理策劃為主要方法，展示總承包管理能力，并作出了精細(xì)化施工圖、精細(xì)化交付標(biāo)準(zhǔn)的承諾就合作模式、權(quán)責(zé)劃分、工作機制、管控方法等方面聽取項目匯報探討新興合作模式從商務(wù)模式建議、管理思路、權(quán)責(zé)劃分、合作優(yōu)勢等方面介紹阿里虹橋考察總承包模式推介總包管理工具和方法三、經(jīng)典實施案例【3.面臨問題】業(yè)主定位思路不清晰，目標(biāo)不確定EPC工作模式、權(quán)責(zé)不清晰我司設(shè)計管理經(jīng)驗不足，無法得到認(rèn)可設(shè)計方對施工工藝不了解，圖紙不精細(xì)三、經(jīng)典實施案例【4.進程回顧】團隊進場嘉里對標(biāo)2016.022016.03基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理2016.04精細(xì)圖控制2016.05確定中標(biāo)2016.09施工圖完成2016.102016.01初步介入階段深入服務(wù)階段

合同簽訂簽訂EPC承包合同信任值加載中???完成0%5%8%17%20%27%34%41%49%58%63%70%79%86%94%96%99%100%三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-啟動與策劃管理】項目定位超甲級寫字樓，綠色三星金級，爭創(chuàng)金牛獎、魯班獎，總包評估成績在廣深區(qū)域總排名達到前20%分位，全年度評估成績需達到A。1234管理目標(biāo)通過設(shè)計與施工的交互融合，編制精準(zhǔn)的施工圖，實現(xiàn)對成本的精準(zhǔn)把控和工期的精準(zhǔn)控制，形成可復(fù)制V-EPC工作模式和管理方法。組織結(jié)構(gòu)模式隨采用EPC合作模式即A模式，與業(yè)主聯(lián)合組建管理團隊負(fù)責(zé)項目全周期管理。生產(chǎn)資源組織方式施工策劃（沖塔策劃）、施工工藝分析研究、施工部署策劃、各施工專項策劃（整體施工策劃、工期策劃、重難點策劃交通組織和平面策劃）項目策劃主要內(nèi)容三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-啟動與策劃管理】兩層分離統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公平公正完美履約總包與土建分包簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，鎖定確保工期、質(zhì)量、安全、成本目標(biāo)。項目組織架構(gòu)圖三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-啟動與策劃管理】序號PIMS篇章管理活動基準(zhǔn)數(shù)量計劃實踐數(shù)量當(dāng)前實踐數(shù)量實踐比例實踐取得主要成果說明1啟動與策劃109990%（1）項目定義文件（2）項目策劃書（3）項目部實施計劃2設(shè)計管理68575175%（1）設(shè)計啟動與策劃——設(shè)計管控方案（2）設(shè)計管理流程（3）設(shè)計圖紙會審（4）會議紀(jì)要（5）變更管理流程（6）機電設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（7）設(shè)計管理成果框架（8）設(shè)計計劃模板（9）設(shè)計任務(wù)書模板（10）設(shè)計提資管理3建造管理75696384%（1）組織啟動/見面會（2）監(jiān)督分包商采購實施計劃管理（3）現(xiàn)場施工和安裝管理（4）設(shè)計階段接口管理（5）風(fēng)險監(jiān)控(施工階段）4測與調(diào)試管理3129413%（1）《項目檢測與調(diào)試總進度計劃》的管理（2）工程建造檢測驗收5收尾管理151400%

6組織管理22201882%（1）項目部組織架構(gòu)（2）項目部其他管理人員配置（3）崗位管理7信息與溝通管理25212080%（1）會議管理，會議紀(jì)要（2）報告管理，《項目經(jīng)理月報》、《施工月度報告》8商務(wù)管理54463870%（1）招標(biāo)采購，工期履約（2）風(fēng)險化解目標(biāo)、措施（3）成本控制9風(fēng)險管理3613857%（1）組織風(fēng)險評審10進度管理36343289%（1）項目總進度計劃、季、月、周計劃（2）項目周、月計劃實施情況報告（3）《項目經(jīng)理月報》、《月度評估報告》、《萬科月報》11質(zhì)安環(huán)管理38373284%（1）《項目危險源清單》（2）項目安全管理運行控制：安全培訓(xùn)、安全標(biāo)準(zhǔn)化、安全檢查、安全交底、應(yīng)急預(yù)案等（3）職業(yè)健康、安全及環(huán)保管理:作業(yè)工人信息管理（4）質(zhì)量檢查、整改通知單、《質(zhì)量報告》12績效管理138646%（1）KPI的報告：《項目經(jīng)理月度報告》合計40135728170%在PIMS401實踐活動中，萬科項目計劃實踐357項，實踐率達90%，截至7月份已完成281項，實踐率達70%。項目總承包管理制度編制與運行情況三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】Planning設(shè)計策劃Enlargement擴初設(shè)計Construction精細(xì)化施工圖EPC設(shè)計管理全過程設(shè)計過程管理（事前、事中、事后控制）對標(biāo)嘉里建設(shè)交付標(biāo)準(zhǔn)研究EPC基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫設(shè)計管控方案確定業(yè)主需求BIM設(shè)計施工一體化專項前置提資辦公建筑構(gòu)造做法前置審圖各專業(yè)深化，確定技術(shù)指標(biāo)BIM管綜優(yōu)化、出圖支撐建造策劃深化設(shè)計前置編制出圖標(biāo)準(zhǔn)總價包干鎖定成本控制1%變更率前期策劃方案質(zhì)量+進度三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】為什么對標(biāo)？建筑裝修做法及機電系統(tǒng)設(shè)備從質(zhì)量控制、工程進度、一次性成本投入、運營維護方面分析目前設(shè)計的合理性、經(jīng)濟型對其使用的設(shè)備、材料品牌提升或降檔因業(yè)主萬科很少涉足開發(fā)辦公樓建筑，無辦公樓建筑的相關(guān)經(jīng)驗及數(shù)據(jù)沉淀怎么樣對標(biāo)？成果建議形成裝修做法建議裝修品牌檔次建議提出系統(tǒng)優(yōu)化建議系統(tǒng)選型設(shè)備品牌建議采用“新風(fēng)+風(fēng)機盤管系統(tǒng)”核心設(shè)備、涉及到電氣及控制部分的材料建議采用核心品牌，常規(guī)設(shè)備及材料建議采用國內(nèi)優(yōu)質(zhì)品牌。裝修做法局部做法我們適當(dāng)做了增減。嘉里對標(biāo)裝修主材從材料構(gòu)成、品牌方面提供高、中、低檔次供對比選擇，建議采用高檔品牌。對標(biāo)嘉里建設(shè)廣場三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】質(zhì)量控制目標(biāo)：常規(guī)變更為零，功能性變更不超過1%。零變更前置審圖BIM設(shè)計施工一體化建造策劃設(shè)計施工一體化精細(xì)化施工圖設(shè)計質(zhì)量管理三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】01030302EPC總包審圖萬科商產(chǎn)內(nèi)審項目參與審圖系統(tǒng)優(yōu)化錯漏碰缺施工優(yōu)化專項設(shè)計提資審圖針對機電系統(tǒng)、加建方案提供審核和優(yōu)化意見針對商業(yè)流線、商鋪機電需求、辦公租戶需求等進行提資和審查。設(shè)計優(yōu)化商產(chǎn)意見（1）

前置審圖設(shè)計質(zhì)量管理三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】辦公建筑構(gòu)造做法（63頁）交互、深化5.30版專項設(shè)計審核優(yōu)化完成9.14版后續(xù)控制1%變更率總價包干藍圖，鎖定成本專項設(shè)計底圖提資啟動BIM管綜分析啟動成本算量鋁模、墻板、加建方案優(yōu)化各專項設(shè)計審圖意見BIM檢查凈高優(yōu)化……報建圖精細(xì)圖（2）精細(xì)化施工圖研究精細(xì)化施工圖形成流程圖設(shè)計質(zhì)量管理三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】電梯扶梯機械車庫鋁模

室內(nèi)精裝修

智能化12項專項設(shè)計提資景觀

燃?xì)?/p>

幕墻

泛光及室內(nèi)照明標(biāo)識綠建預(yù)制墻板在土建藍圖階段提前置入專項設(shè)計交圈檢查，避免后期變更。（傳統(tǒng)項目景觀精裝修出圖時間往往滯后），集中在兩三個月內(nèi)完成，直接在藍圖里反映，控制變更率。接口管理流程：專項設(shè)計交互提資前置：（3）設(shè)計接口管理

為了明確內(nèi)部設(shè)計和外部設(shè)計各自承擔(dān)的設(shè)計范圍、界限、職責(zé)及傳遞信息和產(chǎn)品的方式，以保證本項目內(nèi)部設(shè)計接口與外部設(shè)計接口的質(zhì)量得到控制，保持設(shè)計的整體性，避免遺漏、不銜接和不協(xié)調(diào)，制定接口管理流程。三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】全專業(yè)碰撞檢查設(shè)計優(yōu)化及復(fù)核機電管綜BIM出圖裝修、幕墻BIM出圖機電綜合模型華陽建筑結(jié)構(gòu)模型三局BIM

碰撞復(fù)核優(yōu)化模型優(yōu)化模型

碰撞復(fù)核（4）BIM設(shè)計施工一體化三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-設(shè)計管理】設(shè)計特殊結(jié)構(gòu)選型、系統(tǒng)選型電梯集水坑外移結(jié)構(gòu)與支撐碰撞檢查模板、爬架、塔吊基礎(chǔ)設(shè)計設(shè)計優(yōu)化便于施工施工措施設(shè)計復(fù)核方案比選分析全專業(yè)碰撞檢查，消除變更施工（5）建造策劃設(shè)計施工一體化三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-計劃管理】工程土建進場設(shè)計精細(xì)圖出圖商務(wù)招采啟動工程幕墻安裝設(shè)計幕墻深化圖商務(wù)幕墻招采工程精裝施工設(shè)計精裝深化圖商務(wù)精裝招采時間軸地鐵圖三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-計劃管理】計劃編制規(guī)則進度計劃編制規(guī)則包括進度計劃統(tǒng)一作業(yè)編碼、進度計劃制度的格式、頻次、質(zhì)量等要求。統(tǒng)一作業(yè)編碼計劃格式質(zhì)量頻次計劃編制規(guī)則建立嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)定的進度計劃統(tǒng)一作業(yè)編碼體系來解決進度計劃編制和計劃集成所需的信息傳遞問題，提高進度管理參與各方在進度管理過程中的互通與標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。a.進度計劃由微軟的Project軟件進度計劃軟件生成。b.在橫道圖中顯示最早開始及完成時間、計劃工期、總浮時及關(guān)鍵路徑（浮時小于等于10天）。c.計劃工期單位為天。d.定義了公共假期及其他非工作日?！璦.總進度計劃、年進度計劃、季度計劃、月計劃、周計劃b.設(shè)計進度計劃、土建進度計劃、招采進度計劃、專業(yè)分包進度計劃……進度計劃分析a.合同中的關(guān)鍵路徑；b.每日和每周工作時間，假期和換班制度；c.主要作業(yè)和工種的預(yù)計完成量/速度；e.典型循環(huán)周期分析……三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-計劃管理】52/3503幕墻02精裝修01機電穿插提效項目在主體結(jié)構(gòu)施工過程中，在施工層以下各樓層有序穿插砌體、機電、精裝修、幕墻等工序，實現(xiàn)立體交叉作業(yè)提高施工效率，縮短整體施工工期，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-計劃管理】幕墻施工策劃爬架單軌吊車第20層第19層第18層第17層第16層第15層30層單軌吊車15層單軌吊車第一段幕墻施工：7-15F（考慮定標(biāo)時間）2017.8.30-2017.10.15第二段幕墻施工：1-62017.10.20-2017.12.12第三段幕墻施工：16-30F2017.12.15-2018.2.2634F結(jié)構(gòu)封頂2017年12月11號室外工程開始施工2017.9.26室外工程施工完成2018.6.28第四段幕墻施工：31F-出屋面2018.3.19-2018.5.726層2017.10.1618層2017.8.27穿插提效三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-計劃管理】2016年10月30日地下室結(jié)構(gòu)開始施工2017年7月15日地下室負(fù)四層砌體、抹灰插入9月13日地下室結(jié)構(gòu)出正負(fù)零7月28日地下室負(fù)四層機電插入8月18日地下室負(fù)三層砌體、抹灰插入8月21日地下室負(fù)三層機電插入12月12日地下室機電完成地下室負(fù)四層機電目前地下室非塔樓區(qū)負(fù)三層結(jié)構(gòu)施工地下室負(fù)三層機電地下室負(fù)二層機電地下室機電機房計劃地下室機電施工穿插7月15日地下室負(fù)三層結(jié)構(gòu)施工8月19日地下室負(fù)二層結(jié)構(gòu)施工5月15日地下室負(fù)四層結(jié)構(gòu)施工地下室穿插施工時，機房（圖中藍色區(qū)域）優(yōu)先展開砌體、抹灰，設(shè)備、管線安裝，保證地下室各區(qū)位的穿插施工有序進行9月16日地下室負(fù)二層結(jié)構(gòu)拆模9月22日地下室負(fù)二層機電插入10月13日地下室負(fù)一層結(jié)構(gòu)拆模8月16日地下室負(fù)三層結(jié)構(gòu)拆模9月18日地下室負(fù)二層砌體、抹灰插入穿插提效三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-采購管理】與萬科共同組建V-EPC管理團隊，共同管理施工圖擴初設(shè)計及專項設(shè)計。所有分包（包括幕墻、精裝、電梯、園林等）放入總承包范圍內(nèi)，由分包與總包簽訂合同，萬科只對接總包方。乙方需對工程的設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程負(fù)責(zé)。雙方共同完成EPC工作成果總結(jié)工作.優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合共同探索EPC總承包模式合約模式三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-采購管理】甲乙雙方聯(lián)合采購類甲、乙雙方核對采購需求量并編制工程量清單甲、乙雙方共同采購需求的市場情況進行調(diào)研并確定采購入圍品牌；甲、乙雙方根據(jù)設(shè)計參數(shù)協(xié)商制定采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求。甲方戰(zhàn)略類集采由甲方直接以書面形式告知乙方按甲方戰(zhàn)略、集中采購價格與其戰(zhàn)略合作單位采購簽訂項目采購合同。乙方戰(zhàn)略類集采乙方自行從其供應(yīng)商庫中選取優(yōu)秀供應(yīng)商合約模式三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-采購管理】砌體工程抹灰工程防水工程泛光照明門窗工程精裝

修幕墻工程給排

水電氣工程暖通工程消防工程建筑專業(yè)機電專業(yè)以單個房間為單位，梳理各個房間的各項銜接工序所歸屬的工作包合約規(guī)劃總體思路三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-采購管理】工序A工序B工序C工序D工序E工序F工作包A工作包B工作包C工作包A合同包A和同包BA房間工序

梳理各工作包之間的銜接界面，并將相同工作包、工作界面進行同項歸并，形成界面清晰、工作內(nèi)容完整、無重疊的工作包劃分臺賬.合約規(guī)劃總體思路三、經(jīng)典實施案例【5.EPC實施方案-采購管理】招采范圍劃分合同群界面總包內(nèi)部