28三月202412章戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷*2戰(zhàn)略用來描述一個(gè)組織如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命安德魯斯：戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)……安紹夫：總體戰(zhàn)略考慮企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是，選定經(jīng)營業(yè)務(wù)后，企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域進(jìn)行競爭。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略*31

雙匯王中王(中國名牌,中國馳名商標(biāo),河南雙匯集團(tuán))

2

金鑼(中國馳名商標(biāo),中國名牌,臨沂新程金鑼肉制品有限公司)

3

春都(河南省名牌,洛陽春都食品股份有限公司)

4

美好(十大火腿腸品牌,新希望集團(tuán)成都希望食品有限公司)

5

雨潤-旺潤(十大火腿腸品牌,中國名牌,江蘇南京雨潤集團(tuán))

6

千喜鶴(十大火腿腸品牌,中國名牌,北京千喜鶴集團(tuán))

7

唐人神(中國馳名商標(biāo),中國名牌,唐人神集團(tuán)股份有限公司)

8

高金(中國名牌,中國馳名商標(biāo),四川高金食品股份有限公司)

9

邦杰(十大火腿腸品牌,河南省名牌,邦杰實(shí)業(yè)集團(tuán))

10

匯通(十大火腿腸品牌,河南省名牌,河南匯通集團(tuán))十大火腿腸品牌名錄？*4開篇案例：雙匯與春都不同的戰(zhàn)略不同的結(jié)果雙匯與春都是我國兩大肉類加工企業(yè)。其前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉聯(lián)廠總資產(chǎn)468萬，虧損534萬。此時(shí)，洛陽肉聯(lián)廠總資產(chǎn)2000萬，利稅200萬。1968年，中國第一根火腿在洛陽肉聯(lián)廠誕生，到1993年，春都銷售額11.6億，利潤1億。但十年以后的2002年，雙匯實(shí)現(xiàn)利稅5億，春都卻虧損6982萬，陷入困境。*5

從整體戰(zhàn)略決策上來看，同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2.95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無法啟動(dòng)。

*6戰(zhàn)術(shù)決定了戰(zhàn)斗方向，在具體的營銷時(shí)，春都再次決策失誤。雙匯提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語”的市場營銷策略，而春都集團(tuán)則“在全國不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化。而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤負(fù)4994萬元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上?！?/p>

*760%的瘦肉精*8下架、召回、推卸源頭、要求瘦肉率*9一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、全局性戰(zhàn)略以企業(yè)大局為對象，根據(jù)發(fā)展的需要制定，它規(guī)定企業(yè)的整體行動(dòng)，追求的是整體效果。企業(yè)的局部活動(dòng)都是為整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。2、綱領(lǐng)性（指導(dǎo)方針，發(fā)展方向和重點(diǎn)）/Csr/Goal.aspx

一個(gè)事業(yè)連鎖化、產(chǎn)業(yè)多元化、人才社會(huì)化、管理現(xiàn)代化的蘇寧，將以打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌為己任，成就中國的商業(yè)帝國。國美公司愿景：立足北京，發(fā)展全國性的家電連鎖超市，建成中國最大的電器連鎖經(jīng)營公司，并與國際接軌，成為著名的跨國連鎖專業(yè)集團(tuán)Zara作為Inditex最重要的品牌，其成功來自獨(dú)特的戰(zhàn)略定位和有效的執(zhí)行資料來源：Fortune；羅蘭?貝格分析Zara的戰(zhàn)略定位：Affordablequickfashion（買得起的快速時(shí)尚）123Zara價(jià)格遠(yuǎn)低于同等時(shí)尚程度的時(shí)裝品牌除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告Zara首創(chuàng)了時(shí)裝零售市場上的快速反應(yīng)概念強(qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ara能對市場作出快速反應(yīng)的保障IT技術(shù)也將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體Zara的設(shè)計(jì)流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了Zara總能引領(lǐng)最新的時(shí)尚買得起的快速時(shí)尚略定位案例：ZARA供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)決策Zara的時(shí)尚程度與一些世界頂級(jí)品牌相近，但價(jià)格卻是大多數(shù)消費(fèi)者可以承受的資料來源：羅蘭?貝格分析1)時(shí)尚程度綜合考慮季數(shù)、款式等因素時(shí)尚程度1)價(jià)格每年12季服裝，而Esprit正由每年4季向6季改進(jìn)每年10,000多款新的式樣ZARA獨(dú)特的全程供應(yīng)鏈管理模式

產(chǎn)品開發(fā)

物流配送

專賣店直銷生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本10-15天每周至少兩次<3周“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)“掌控最后一公里”的物流“一站式”的購物環(huán)境準(zhǔn)：收集市場需求信息確保產(chǎn)品時(shí)尚；?。骸鞍葱柙O(shè)計(jì)”節(jié)約大量產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間，降低了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)；快：設(shè)計(jì)、市場、采購專家聯(lián)合組隊(duì)開發(fā)新產(chǎn)品；多：通過組合大大增加產(chǎn)品款式，每年推出12000款新品；20多家自有工廠和大量先進(jìn)設(shè)備隨需應(yīng)變；260多家供應(yīng)商保障原材料及時(shí)穩(wěn)定供應(yīng)；400多家廠商幾乎只為ZARA提供服務(wù)；縫制工作外包以求快速響應(yīng)市場；半成品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化縮短了生產(chǎn)周期；工廠與超大型自動(dòng)化物流配送中心直接相連；2家物流配送中心位于交通發(fā)達(dá)地區(qū)；陸空聯(lián)運(yùn)的配送模式；專賣店所在地區(qū)有高效的第三方物流供應(yīng)商；貨物到達(dá)專賣店可直接上架；庫存分散在物流過程中；超大型專賣店提供了一站式購物場所；整體搭配、整體出售的促銷策略；人為制造貨物短缺；一周至少兩次新貨上市；每年只有兩次折扣處理活動(dòng)；以快速消費(fèi)促進(jìn)快速進(jìn)貨

ZARA總部擁有一支300人的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和采購人員組成；該團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場；該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品；全球各個(gè)連鎖店可以在設(shè)計(jì)過程提出意見；設(shè)計(jì)定稿后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始履行訂單流程。

產(chǎn)品開發(fā)

物流配送

專賣店直銷生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本200人×56周×（1-2）款/周/人＝12000款/年

信息收集

產(chǎn)品討論

產(chǎn)品確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)

交付生產(chǎn)具體內(nèi)容時(shí)間成本隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)模塊的具體操作模式具體內(nèi)容大量的時(shí)尚觀察員分布在酒吧等時(shí)尚場所，出席各頂尖品牌的發(fā)布會(huì)，搜集最新時(shí)尚信息，及時(shí)向總部匯報(bào)專賣店及時(shí)反饋銷售報(bào)告及顧客需求的信息關(guān)鍵點(diǎn)描述信息收集設(shè)計(jì)師根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫中收集的信息進(jìn)行分析、整理和歸類，然后手繪出設(shè)計(jì)草圖產(chǎn)品設(shè)計(jì)和其他設(shè)計(jì)師、市場專家以及進(jìn)貨專家組成商務(wù)團(tuán)隊(duì)一起就草圖進(jìn)行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風(fēng)格”產(chǎn)品討論達(dá)成共識(shí)后，設(shè)計(jì)師將使用電腦軟件畫出準(zhǔn)確的圖，同時(shí)對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等產(chǎn)品確定“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時(shí)候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、成本與售價(jià)等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門交付生產(chǎn)Zara的設(shè)計(jì)流程不同于其它品牌，它始終把顧客的關(guān)注和最新市場潮流放在最重要的位置資料來源:MarketNewsExpress,羅蘭?貝格分析商店商店商店…顧客顧客…分析家其它品牌時(shí)裝時(shí)裝………Zara總部商店商店商店…時(shí)尚觀察員時(shí)尚觀察員…顧客顧客…顧客品位時(shí)裝最新潮流趨勢時(shí)裝顧客品位…………日常溝通大量的時(shí)尚觀察員分布在酒吧等時(shí)尚場所，并出席各頂尖品牌的發(fā)布會(huì)，搜集最新時(shí)尚信息，及時(shí)向總部匯報(bào)ZARA擁有22家工廠，50％的ZARA產(chǎn)品由自有工廠制造的，其余50％由400余家外部供應(yīng)商制造；ZARA所有的縫制工作都外包給其他工廠，產(chǎn)品究竟自產(chǎn)還是外包，由生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員決定；為防止過度依賴某供應(yīng)商，ZARA的原材料供應(yīng)來自于260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4％；

產(chǎn)品開發(fā)

物流配送

專賣店直銷生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本10到15天

面料選擇

針縫整熨

貼標(biāo)價(jià)牌染整剪裁

打包入庫具體內(nèi)容時(shí)間成本隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)ZARA產(chǎn)品生產(chǎn)制造各個(gè)模塊的具體操作模式具體內(nèi)容在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，商務(wù)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息確定了什么樣的面料，縮減了等待面料的時(shí)間生產(chǎn)過程中只需要直接到倉庫中領(lǐng)用面料即可關(guān)鍵點(diǎn)描述面料選擇根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求在自己高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上剪裁衣服上的小裝飾品在ZARA的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間染整剪裁裁剪好的布料被運(yùn)送到由400多家小型工廠進(jìn)行縫合小工廠快速縫好衣服，并不斷將縫制好的衣服送到ZARA工廠工人在熨燙時(shí)對每件服裝仔細(xì)檢驗(yàn)針縫整熨完工后的成衣被貼上標(biāo)簽裝進(jìn)塑料袋，而標(biāo)簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價(jià)格。便于產(chǎn)品到達(dá)專賣店后可以直接上架出售貼標(biāo)價(jià)牌包裝好的產(chǎn)品自動(dòng)轉(zhuǎn)移到與工廠向相連的2個(gè)物流中心包裝好的產(chǎn)品將被直接運(yùn)到物流中心（ZARA的倉庫）縮減了庫存周轉(zhuǎn)的時(shí)間打包入庫

ZARA所有產(chǎn)品都通過同一個(gè)物流中心發(fā)出；該中心建筑面積超過50000平方米，運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理系統(tǒng)，其中大部分軟件由公司員工自主開發(fā)；ZARA擁有兩個(gè)空運(yùn)基地，歐美地區(qū)兩天內(nèi)保證到貨；保持著如此驚人的運(yùn)輸速度，ZARA的出貨正確率達(dá)到了98.9％，而出錯(cuò)率不足0.5％。

產(chǎn)品開發(fā)

物流配送

專賣店直銷生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本每周兩次

產(chǎn)品分揀

打包裝運(yùn)

專賣店銷售具體內(nèi)容時(shí)間成本隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)區(qū)域配送打包裝運(yùn)物流配送各個(gè)模塊的具體操作模式具體內(nèi)容根據(jù)各地區(qū)的訂單將產(chǎn)品分類物流中心裝備著最先進(jìn)的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時(shí)之內(nèi)一定能被分運(yùn)上路關(guān)鍵點(diǎn)描述產(chǎn)品分揀根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求在自己高度自動(dòng)化的剪裁設(shè)備上剪裁衣服上的小裝飾品在ZARA的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時(shí)間打包裝運(yùn)除了總部和馬德里的兩個(gè)物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個(gè)相對較小的配送中心，來應(yīng)對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途配送距離西班牙本土較遠(yuǎn)的連鎖店商品主要靠空運(yùn)貨物從配送中心在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在48小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到美國，在48到72小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到日本運(yùn)往日本的貨物上午到配送中心，數(shù)小時(shí)內(nèi)由卡車送到圣地亞哥機(jī)場，然后取道馬德里，空運(yùn)到達(dá)大阪，在第三天由第三方貨運(yùn)承包商從機(jī)場運(yùn)到專賣店上貨架將旺季前的生產(chǎn)量保持在最小程度給了Zara更大的靈活度、更少的退貨以及更低的折舊，使其能保持引領(lǐng)最新的時(shí)尚潮流ZaraZara的競爭對手在旺季開始時(shí)已經(jīng)生產(chǎn)的商品占整個(gè)旺季所產(chǎn)商品的百分比資料來源:已生產(chǎn)的產(chǎn)量可自由安排的產(chǎn)量可自由安排的產(chǎn)量已生產(chǎn)的產(chǎn)量ZARA專賣店按照女裝、男裝和童裝分類擺放衣物，將衣褲、皮包、佩飾組合搭配在一起，促使顧客成套購買；ZARA專賣店中每種款式衣服上架時(shí)間不超過3周，每種款式最多補(bǔ)貨一次；兩三個(gè)星期后未賣出的產(chǎn)品，將會(huì)被運(yùn)往該國的其他分店或西班牙本部；服裝行業(yè)一般只能出售60％-70％的產(chǎn)品，而ZARA卻讓這個(gè)比例上升到85％；ZARA專賣店每平米平均銷售額達(dá)到5192歐元。

產(chǎn)品開發(fā)

物流配送

專賣店直銷生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程時(shí)間成本每周更新款式兩次

產(chǎn)品分類

整體配套具體內(nèi)容時(shí)間成本隨時(shí)隨時(shí)隨時(shí)產(chǎn)品下架待處理產(chǎn)品出售每種款式上架<3周ZARA的IT系統(tǒng)的卓越性體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：IT系統(tǒng)各種時(shí)尚信息從各專賣店源源不斷地進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫；設(shè)計(jì)師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來發(fā)明創(chuàng)新，以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式；決定具體款式所用布料、剪裁方式以及價(jià)格時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫；卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計(jì)清單和庫存商品；ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來；ZARA的分銷設(shè)施非常先進(jìn)，極大地節(jié)省了人力資源；地下傳送帶將商品運(yùn)到貨物配送中心；ZARA還借用了每小時(shí)能分撿超過60000件的衣服的讀取工具。在總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運(yùn)作，這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)周轉(zhuǎn)地。對一個(gè)典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個(gè)星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)程序中；但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令；收集顧客需求的信息服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化分銷管理產(chǎn)品信息和庫存管理Zara為了節(jié)約成本，除了每年兩次的店內(nèi)廣告外幾乎沒有其它促銷活動(dòng)資料來源:Fortune報(bào)道；羅蘭?貝格分析不用太多的促銷來建立品牌忠誠度以快速變化的新潮時(shí)裝來吸引消費(fèi)者以強(qiáng)有力的品牌形象來幫助新品推介以商店和消費(fèi)者之間的溝通來彌補(bǔ)缺乏廣告的不足不同的商店擁有不同的時(shí)裝：在某一家商店找不到的款式或許在附近的另一家商店中可以找到在全世界一流的地方開店:紐約5thAv.東京Shiboya巴黎ChampsElysees倫敦RegentStreet不同于其它快速擴(kuò)張的企業(yè)，Inditex只有少數(shù)商店是特許經(jīng)營的2001年商店數(shù)品牌ZaraPull&BearMassimoDuttiStradivariusBershkaOysho共計(jì)自有47622013586146341.097特許3129883450187共計(jì)507249223120151341,284資料來源:Inditex年報(bào),Wrightinvestors’service報(bào)告自有商店特許商店其它紡織品服務(wù)88%6%5%1%項(xiàng)目所占銷售額百分比新趨勢與反思

根據(jù)2009年明略行（MillwardBrown）品牌價(jià)值排行，H&M和ZARA分別以120億美元和86億美元站在服裝品牌排行榜首位和第三位。而國內(nèi)的“快時(shí)尚”品牌美邦也以75億元的收入創(chuàng)造了國內(nèi)單一休閑品牌的銷售奇跡。ZARA已經(jīng)連續(xù)3年被查出質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，H&M也屢上“黑榜”。面料手感差、做工粗糙、線頭多等問題是“快時(shí)尚”品牌經(jīng)常遇到的尷尬。，“快時(shí)尚”品牌還存在抄襲設(shè)計(jì)的問題。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道：在歐洲，ZARA每年要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的罰款——因?yàn)樗麄兇蟛糠值目钍蕉际浅瓉淼摹?9引導(dǎo)故事：老鼠和狗一群老鼠爬上桌子準(zhǔn)備偷肉吃，卻驚動(dòng)了睡在桌邊的狗。老鼠們同狗商量，說：“你要是不聲張，我們可以弄幾口肉給你，咱們共享美味?！?/p>

狗嚴(yán)辭拒絕了老鼠們的建議：“你們都給我滾，要是主人發(fā)現(xiàn)肉少了，一定懷疑是我偷吃的，到那時(shí)我就會(huì)成為案板上的肉了。”

營銷啟示：不要與企圖打倒自己的對手合作，當(dāng)他們給你一點(diǎn)利益的時(shí)候，你也許失去的是更大的利益。

*30

3、長遠(yuǎn)性(謀求企業(yè)的長期發(fā)展）

戰(zhàn)略既是一家企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的反映，也是它對未來較長時(shí)期內(nèi)怎么樣生存和發(fā)展的通盤考慮。制定戰(zhàn)略以內(nèi)部條件和外部環(huán)境的當(dāng)前狀況為出發(fā)點(diǎn)，并對企業(yè)更長遠(yuǎn)發(fā)展起指導(dǎo)作用。4、系統(tǒng)性5、風(fēng)險(xiǎn)性187219882088區(qū)域性保險(xiǎn)公司全國性保險(xiǎn)公司世界500強(qiáng)全球400優(yōu)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)世界金融企業(yè)的百年老店輪船招商局（1872）保險(xiǎn)招商局（1875）仁濟(jì)和水火險(xiǎn)公司（1886）平安保險(xiǎn)公司成立（1988）百年夙愿百年老店公司價(jià)值的最大化2005-06平安的抱負(fù)：國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)32重要的少數(shù)

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家菲爾弗雷多·帕累托曾提出一個(gè)應(yīng)用很廣的“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)——80/20原理”。大意是：80%的價(jià)值來自20%的因子，其余20%的價(jià)值來自80%的因子。

例如：80%的銷售額來自20%的顧客；80%的電話源自20%的發(fā)話人；80%看電視的時(shí)間花在20%的節(jié)目上；80%的菜是重復(fù)20%的菜色；80%的教師輔導(dǎo)時(shí)間花在20%的學(xué)生身上；80%的閱報(bào)時(shí)間花在20%的版面上；80%的財(cái)富掌握在20%的人手中；80%的地球資源被20%的人消費(fèi)；

點(diǎn)評：諸如此類的例子隨手可舉出許多。有些營銷人雖然精力充沛，頭腦機(jī)靈，但很難出成績，原因可能就在于他把精力才智平均使用或投入到了不重要的80%之上了。*33二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略A經(jīng)營戰(zhàn)略B經(jīng)營戰(zhàn)略。。。市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略第二層次第一層次第三層次職能戰(zhàn)略*34第二節(jié)企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃總體戰(zhàn)略開始于界定企業(yè)使命。使命反映企業(yè)的目的，特征和性質(zhì)。一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命

使命又稱目的、宗旨、愿景、理由，解決“是什么？”和“將會(huì)是什么？”的問題，揭示企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向。

確定公司使命Peter·Drucker:我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該將是什么？制定公司使命說明書集中在有限目標(biāo)上；強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的主要政策和價(jià)值觀；明確公司要參與的主要競爭范圍顧客產(chǎn)品與服務(wù)市場核心能力對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切經(jīng)營哲學(xué)自我認(rèn)識(shí)對公眾形象的關(guān)注對相關(guān)利益者的關(guān)注*36早期企業(yè)使命的陳述方式

陳述的維度例子陳述組織從質(zhì)和量的角度陳述從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述從相關(guān)角色的角度陳述沃爾瑪，1990年索尼，20世紀(jì)50年代波音，1950年菲利普莫里斯．50年代耐克，60年代本田，70年代斯坦福大學(xué)，40年代到2000年成為1250億美元的公司成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代擊敗RJR，成為世界第一煙草公司粉碎阿迪達(dá)斯摧毀雅馬哈成為西部的哈佛可靠性安全性速度工藝駕駛性能數(shù)一數(shù)二IBM就是服務(wù)全球綜合金融股票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)投資銀行一流的視聽設(shè)備電腦直銷財(cái)務(wù)穩(wěn)健，成本領(lǐng)先庫存管理，成本領(lǐng)先集中快遞業(yè)務(wù)低成本快樂飛行集中癌癥保險(xiǎn)特殊品質(zhì)業(yè)務(wù)或理念經(jīng)營績效以廣大市場為目標(biāo)以特定市場為目標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營就是與眾不同的戰(zhàn)略舉例*38知名企業(yè)的使命1、微軟：讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件2、寶潔：提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。這是寶潔的使命3、福特公司愿景（使命）：汽車要進(jìn)入家庭4、蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)

思考：百勝餐飲（KFC）的企業(yè)使命是什么？使命:要將百勝餐飲建設(shè)成為全世界最成功的餐飲企業(yè)*391、蒙牛乳業(yè)：2、青島海爾：3、萬科(宗旨)

使命強(qiáng)乳興農(nóng)，愿每一個(gè)中國人身心健康。創(chuàng)中國的世界名牌。讓建筑贊美生命40案例:美國墨菲汽車公司的使命和目標(biāo)一、企業(yè)使命廣義的使命——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。狹義的使命——在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車。二、企業(yè)目標(biāo)1.在1988-1993年期間公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。2.到1990年底公司在世界汽車市場的占有率居第一位。3.到1995年國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。4.到1995年單位成本下降4%。*41二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位界定企業(yè)的活動(dòng)領(lǐng)域，只是在大范圍上說明企業(yè)經(jīng)營框架，為了便于戰(zhàn)略管理，還有必要對組成其活動(dòng)領(lǐng)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)從性質(zhì)上進(jìn)行區(qū)分，并劃分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位。*42戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBU）

是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。它可能是一個(gè)部門，也可能是一個(gè)部門的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品，有時(shí)又可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。*43戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征有單獨(dú)的業(yè)務(wù)有不同的任務(wù)擁有一定的資源，能夠相對獨(dú)立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)有競爭對手有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作可叢戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處實(shí)踐中區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)注意：1、以需求、顧客為導(dǎo)向2、切實(shí)可行，不要包羅太廣，否則將失去共同的經(jīng)營主線聯(lián)想的戰(zhàn)略經(jīng)營單位是什么？1、按照事業(yè)部劃分2、按照產(chǎn)品線劃分筆記本:天逸,昭陽,旭日，ThinkPad;臺(tái)式機(jī):開天,揚(yáng)天,啟天，ThinkCenter*44三、業(yè)務(wù)單位組合

各戰(zhàn)略經(jīng)營單位歷史和前景不同。規(guī)劃總體戰(zhàn)略必須考慮，如何把企業(yè)有限的人、財(cái)物等資源合理的運(yùn)用在這些規(guī)劃投資組合上，以形成競爭優(yōu)勢。這就需要對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)狀況評估，確認(rèn)他們的前景和潛力，從而決定投資結(jié)構(gòu)。*45“市場增長率／市場占有率”矩陣市場增長率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。市場占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。BCG模式——波士頓矩陣相對市場占有度

High10%Low

High1Low市場增長率明星47明星類—高市場占有率/高市場增長率（現(xiàn)金中性）金牛類—高市場占有率/低市場增長率（產(chǎn)品現(xiàn)金）問題類—低市場占有率/高市場增長率（現(xiàn)金消耗）瘦狗類—低市場占有率/低市場增長率（現(xiàn)金中性）規(guī)劃業(yè)務(wù)組合48分析當(dāng)前業(yè)務(wù)組合形成未來業(yè)務(wù)組合確定各個(gè)業(yè)務(wù)單位在將來扮演的角色明星類：保持當(dāng)前投入水平問題類：增加投資現(xiàn)金牛類：收獲戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位瘦狗類：出售、淘汰或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的位置將發(fā)生變化

組合設(shè)計(jì)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合*49例如：某一公司有三種經(jīng)營單位1、牙膏：市場增長率10%，市場占有率為2%2、洗衣粉：市場增長率1%，市場占有率為30%3、洗發(fā)水：市場增長率0.1%，市場占有率為2%行業(yè)吸引力高保持優(yōu)勢·以最快可行的速度投資發(fā)展·集中努力保持力量投資建立·向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)·有選擇加強(qiáng)力量·加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展·集中有限力量·努力克服缺點(diǎn)·如無明顯增長就放棄

中有選擇地發(fā)展·在最有吸引力部分重點(diǎn)投資·加強(qiáng)競爭力·提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入·保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃·在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對低的部門集中投資

有限發(fā)展或縮減·尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營

低固守和調(diào)整·設(shè)法保持現(xiàn)有收入·集中力量于有吸引力的部門·保存防御力量

設(shè)法保持現(xiàn)有收入·在大部分獲利部門保持優(yōu)勢·給產(chǎn)品線升級(jí)·盡量降低投資放棄·在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出·降低固定成本同時(shí)避免投資強(qiáng)中弱企業(yè)競爭優(yōu)勢*52四、新業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略

投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展擴(kuò)大，哪些應(yīng)該收割、放棄。同時(shí)企業(yè)還要考慮如何發(fā)展新業(yè)務(wù)，以代替被淘汰的業(yè)務(wù)。否則會(huì)影響企業(yè)的長期發(fā)展及目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。*531.密集式成長（IntensiveGrowth）

產(chǎn)品市場原有新原有新市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification*54

A市場滲透

也叫市場深入，例如，促使現(xiàn)有顧客增加購買次數(shù)、購買數(shù)量，爭取競爭者的顧客倒戈，吸引更多潛在顧客來購買。價(jià)格是最好的武器。一般采用低價(jià)格進(jìn)入市場，用性價(jià)比高的產(chǎn)品擴(kuò)大市場的占有率，薄利多銷來獲取相應(yīng)利潤。能否舉出一個(gè)市場滲透的例子？*55

B市場開發(fā)在現(xiàn)有銷售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場，也可以進(jìn)入新的區(qū)域市場。*56

C產(chǎn)品開發(fā)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有市場的不同需求。*572.一體化成長（IntegrativeGrowth）

現(xiàn)有行業(yè)有前途，重新整合資源提高效率和效益競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化水平一體化前向一體化*583.多角化成長（DiversificationGrowth）

原有業(yè)務(wù)無發(fā)展，可考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無關(guān)，但有潛力業(yè)務(wù)市場技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification綜合多角化Conglomeratediversification哪種風(fēng)險(xiǎn)最大？*59

A、同心多角化面對新市場、新顧客，以原有技術(shù)、特長和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)企業(yè)從同一圓心向外擴(kuò)展，沒有脫離原來經(jīng)營主線，有利發(fā)揮企業(yè)已有經(jīng)營優(yōu)勢，風(fēng)險(xiǎn)因而相對小請舉出同心多角化的例子NOKIA準(zhǔn)備進(jìn)軍PC市場；奧克斯試水冰箱業(yè)（制冷）*60

B、水平多角化針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)，這些技術(shù)與現(xiàn)有能力沒有多大關(guān)系。企業(yè)在技術(shù)和生產(chǎn)方面進(jìn)入新領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)比較大。拖拉機(jī)廠也生產(chǎn)農(nóng)藥化肥；麥當(dāng)勞進(jìn)軍童裝（Mckids）為主的兒童用品領(lǐng)域*61

C、綜合多角化企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)市場及業(yè)務(wù)沒有聯(lián)系。？比如一家電腦軟件開發(fā)商進(jìn)入保健品市場，這種做法風(fēng)險(xiǎn)最大?；蛘唠娖髌髽I(yè)進(jìn)軍石油市場。62五、市場競爭戰(zhàn)略類型（一）按競爭的方向劃分1、進(jìn)攻型戰(zhàn)略2、防御型戰(zhàn)略3、側(cè)擊型戰(zhàn)略4、游擊型戰(zhàn)略63進(jìn)攻戰(zhàn)的原則

在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據(jù)已有的條件靈活地在關(guān)鍵之處創(chuàng)造相對優(yōu)勢。

————克勞塞維茨

原則：第一進(jìn)攻原則：搞清楚市場領(lǐng)袖的實(shí)力第二進(jìn)攻原則：從領(lǐng)袖公司的力量中發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，并奮起而攻之第三進(jìn)攻原則：進(jìn)攻的戰(zhàn)線越短越好評論：要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標(biāo)。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標(biāo)必須在于競爭者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。最好的辦法是，把競爭者最弱處變?yōu)樽约旱淖顝?qiáng)處。64防御戰(zhàn)的原則

面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅(jiān)持不打第一槍的政治家是對其祖國的一種犯罪。

——克勞塞維茨

原則：只有市場領(lǐng)袖才有資格考慮防御最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣強(qiáng)硬的挑戰(zhàn)性競爭行為應(yīng)予以堅(jiān)決制止評論：決不能忽視競爭者的挑戰(zhàn)，但也不能坐等挑戰(zhàn)而不搶先推出新產(chǎn)品或新服務(wù)。移動(dòng)靶往往是難以擊中。警告：一個(gè)公司不可輕率地?cái)喽ㄗ约壕佑陬I(lǐng)導(dǎo)地位，否則它不會(huì)有足夠的實(shí)力來實(shí)施真正的防御戰(zhàn)略。65側(cè)擊戰(zhàn)的原則

追擊是通向勝利的第二步行動(dòng)。在許多情況下，它比第一步更為重要。

———克勞塞維茨

側(cè)擊原則：第一側(cè)擊原則：細(xì)分進(jìn)入，轉(zhuǎn)入尚未產(chǎn)生競爭的領(lǐng)域第二側(cè)擊原則：戰(zhàn)術(shù)上要具有突然性，做到出奇不意第三側(cè)擊原則：追擊與進(jìn)攻同樣重要側(cè)擊方式：低價(jià)側(cè)擊、高價(jià)側(cè)擊、產(chǎn)品小型化側(cè)擊、產(chǎn)品大型化側(cè)擊、營銷渠道側(cè)擊評論：側(cè)擊戰(zhàn)略要求革新——開發(fā)新產(chǎn)品或新市場。許多大規(guī)模側(cè)擊行為往往是通過推出較高（低）價(jià)格的產(chǎn)品、較大（小）些的產(chǎn)品，或一些具有其他特色的產(chǎn)品或服務(wù)來重新劃分市場。早日認(rèn)識(shí)到某一趨勢并使產(chǎn)品作出適應(yīng)該趨勢的變動(dòng)是側(cè)擊襲擊的好辦法。不過做到出奇不意顯然是很重要的。警告：側(cè)擊戰(zhàn)通常涉及新產(chǎn)品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的戰(zhàn)略66游擊戰(zhàn)的原則

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進(jìn)。

————毛澤東

游擊戰(zhàn)的原則：應(yīng)瞄準(zhǔn)一塊小到能守住的細(xì)分市場無論取得多大成功，都不要試圖象市場領(lǐng)袖那樣去行動(dòng)時(shí)刻準(zhǔn)備望風(fēng)而逃游擊戰(zhàn)的方式：地理游擊戰(zhàn)、人口游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產(chǎn)品游擊戰(zhàn)評論：這是任何一個(gè)市場大部分參與者采取的戰(zhàn)略——這些公司太小，不能直接成為領(lǐng)導(dǎo)者，但可以在各個(gè)小池塘里成為大魚，不過離領(lǐng)導(dǎo)者地盤較遠(yuǎn)，且規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，故而易為其忽視——這與側(cè)擊戰(zhàn)不同，后者的目標(biāo)是針對領(lǐng)導(dǎo)者教重要的市場部分。首信：目標(biāo)集聚市場集聚：某個(gè)細(xì)分的非主流市場55歲以上退休者易于操作鎖卡手機(jī)與運(yùn)營商合作目標(biāo)集聚（續(xù)）研發(fā)集聚：專注某些核心技術(shù)或關(guān)鍵組成部分研發(fā)次要非關(guān)鍵產(chǎn)品直接購買或者OEM

完整的解決方案集聚69表：不同競爭者的競爭戰(zhàn)略地位防御攻擊側(cè)擊游擊市場領(lǐng)導(dǎo)者ⅹⅹ強(qiáng)大的競爭者ⅹⅹ弱小的競爭者ⅹ微不足道的競爭者ⅹ70（二）按競爭的市場地位劃分1、市場領(lǐng)先者2、市場挑戰(zhàn)者3、市場追隨者4、市場補(bǔ)缺者71四種不同的競爭地位市場領(lǐng)導(dǎo)者：擴(kuò)大整個(gè)市場需求規(guī)模保衛(wèi)或擴(kuò)大自己的市場占有率市場挑戰(zhàn)者：為挑戰(zhàn)而生市場追隨者：平平淡淡才是真市場利基者：不以利小而不為*72第十二章戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理第一部分市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃第二部分市場營銷組織設(shè)計(jì)第三部分市場營銷控制公司經(jīng)常需要重組它們的業(yè)務(wù)和營銷，以便適應(yīng)業(yè)務(wù)市場上的重大變化：市場全球化政策管制的解除電腦技術(shù)和電訊的進(jìn)步市場逐漸細(xì)分……為了跟上這些變化：公司日益把重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)和核心能力上縮減“規(guī)模和層次”等級(jí)制度讓位于網(wǎng)絡(luò)化打破與供應(yīng)商和分銷商的隔墻，把它們作為合作伙伴和作為信息流的一個(gè)組成部分*73（1）營銷部門的演進(jìn)階段1：簡單銷售部門階段2：銷售部門兼有營銷功能階段3：獨(dú)立的營銷部門階段4：現(xiàn)代營銷部門階段5：有效營銷公司階段6：以過程和結(jié)果為基礎(chǔ)的公司其他營銷功能（聘用外部力量）總經(jīng)理推銷隊(duì)伍銷售副總經(jīng)理（a）階段1：簡單銷售部門營銷部門演進(jìn)的各個(gè)階段ToBeContinued營銷主任其他營銷功能(包括內(nèi)部員工和外部支持）推銷隊(duì)伍總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理（b）階段2：銷售部門兼有營銷功能ToBeContinued總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理推銷隊(duì)伍其他營銷功能（c）階段3：獨(dú)立的營銷部門ToBeContinued營銷與銷售執(zhí)行副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理推銷隊(duì)伍其他營銷功能（d）階段4和5：現(xiàn)代/有效營銷公司ToBeContinued由過程負(fù)責(zé)人管理跨職能小組營銷人員營銷部門e）階段6：過程和結(jié)果為基礎(chǔ)的公司（2）組織營銷部門的方法現(xiàn)代營銷部門有多種組織方法。營銷機(jī)構(gòu)的各種組織形式，都必須適應(yīng)營銷活動(dòng)的4個(gè)基本方面：功能地理區(qū)域產(chǎn)品顧客市場。?A、按功能設(shè)置的營銷機(jī)構(gòu)營銷副總經(jīng)理營銷行政事務(wù)經(jīng)理廣告與促銷經(jīng)理銷售經(jīng)理市場營銷調(diào)研經(jīng)理新產(chǎn)品經(jīng)理B、按照地理區(qū)域

設(shè)置的營銷機(jī)構(gòu)一個(gè)從事全國范圍銷售的公司，通常都按照地理區(qū)域安排銷售隊(duì)伍。幾個(gè)因素刺激加快了地區(qū)化進(jìn)程：產(chǎn)品大眾化市場已緩慢地分為大量更小細(xì)分市場改進(jìn)的信息和營銷調(diào)研技術(shù)也在刺激地區(qū)化零售商的實(shí)力日益增加總經(jīng)理副總經(jīng)理北美部南美部北非部中國區(qū)西歐部東亞部東北片區(qū)北方片區(qū)華東片區(qū)中南片區(qū)西南片區(qū)C、產(chǎn)品和品牌管理組織產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任可以細(xì)分為6項(xiàng)：發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略。編制年度營銷計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研究廣告的文稿設(shè)計(jì)、節(jié)目方案和宣傳活動(dòng)。激勵(lì)推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣和對該產(chǎn)品的支持。不斷收集有關(guān)該產(chǎn)品的性能、顧客及經(jīng)銷商對產(chǎn)品的看法、產(chǎn)品遇到的新問題及新銷售機(jī)會(huì)的情報(bào)。組織產(chǎn)品改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。總經(jīng)理產(chǎn)品營銷副總經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理的相互關(guān)系產(chǎn)品經(jīng)理廣告代理制造與分銷研究與開發(fā)法律財(cái)務(wù)市場調(diào)研銷售隊(duì)伍公共宣傳采購包裝促銷服務(wù)媒體研究人員設(shè)計(jì)人員商界供應(yīng)商調(diào)查機(jī)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商商界產(chǎn)品管理組織的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品管理組織有好幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)a(chǎn)品營銷組合的各要素較好地協(xié)調(diào)一致起來。產(chǎn)品經(jīng)理能比一個(gè)專家委員會(huì)更快地就市場上出現(xiàn)的問題作出反應(yīng)。那些較小品牌產(chǎn)品，由于有產(chǎn)品經(jīng)理專管，可以較少地受到忽視。產(chǎn)品管理組織對年輕的經(jīng)理們來說，是一個(gè)經(jīng)受鍛煉的大好場所，因?yàn)樵谀抢飵缀蹩梢陨婕肮窘?jīng)營的每一個(gè)領(lǐng)域的活動(dòng)。產(chǎn)品管理組織的缺點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理組織并非沒有缺點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理的組織設(shè)置會(huì)產(chǎn)生一些沖突或摩擦產(chǎn)品經(jīng)理雖然能成為自己所經(jīng)管的產(chǎn)品的專家，但很難成為公司其他功能的專家產(chǎn)品管理組織所需要的費(fèi)用常常高出原先的預(yù)計(jì)品牌經(jīng)理任期通常都很短分裂的市場使品牌經(jīng)理很難開發(fā)一個(gè)從總部角度出發(fā)的全國戰(zhàn)略。產(chǎn)品與管理組織改善皮爾遜和威爾遜5項(xiàng)措施：明確規(guī)定產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品經(jīng)理所承擔(dān)的職責(zé)范圍建立一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展與檢查程序，為產(chǎn)品經(jīng)理的工作規(guī)定恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)范圍在規(guī)定產(chǎn)品經(jīng)理和功能性專業(yè)人員責(zé)任時(shí)，仔細(xì)考慮那些可能產(chǎn)生矛盾沖突的方面建立一個(gè)正式的程序，使產(chǎn)品經(jīng)理部門和功能部門所發(fā)生的沖突，都能提交最高管理當(dāng)局研究建立一個(gè)能衡量產(chǎn)品經(jīng)理工作成效的制度。產(chǎn)品與管理組織改善產(chǎn)品經(jīng)理方式改為產(chǎn)品小組方式：垂直型產(chǎn)品小組三角型產(chǎn)品小組水平型產(chǎn)品小組取消次要產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理引進(jìn)類目管理D、市場管理組織當(dāng)客戶可以按不同購買行為或產(chǎn)品偏好分為不同的用戶類別的時(shí)候，設(shè)立市場管理組織是頗為理想的。一名市場經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理（又稱為市場開發(fā)經(jīng)理、市場專家或行業(yè)專家）市場經(jīng)理開展工作所需要的功能性服務(wù)由其他功能性組織提供。$市場型組織總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理代理市場政府市場海外市場廠商市場直銷市場E、產(chǎn)品管理與市場組織杜邦公司產(chǎn)品管理與市場管理組織制度人造絲醋酸纖維尼龍奧綸滌綸男式服裝女式服裝工業(yè)市場產(chǎn)品經(jīng)理家庭裝飾F、公司與事業(yè)部組織公司一級(jí)不設(shè)營銷部門：有些公司不設(shè)公司一級(jí)的營銷部門。它們認(rèn)為，各事業(yè)部設(shè)立營銷部門后，設(shè)立公司一級(jí)的營銷部門沒有什么實(shí)際作用。公司一級(jí)保持適當(dāng)?shù)臓I銷部門：有些公司，在公司一級(jí)設(shè)有規(guī)模很小的營銷部門，承擔(dān)如下責(zé)任：協(xié)助最高管理當(dāng)局全面評價(jià)營銷機(jī)會(huì)應(yīng)事業(yè)部的要求向事業(yè)部提供咨詢方面的協(xié)助幫助營銷力量不足或沒有營銷部門的事業(yè)部解決營銷方面的問題促進(jìn)公司其他部門的營銷觀念。F、公司與事業(yè)部組織公司一級(jí)擁有強(qiáng)大的營銷部門：有些公司設(shè)立的營銷部門，除擔(dān)負(fù)前述的活動(dòng)外，還向各事業(yè)部提供各種營銷服務(wù)：專門的廣告服務(wù)銷售促進(jìn)服務(wù)營銷調(diào)研服務(wù)銷售行政服務(wù)（六）事業(yè)部型組織副總經(jīng)理研發(fā)部人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E事業(yè)部營銷部門與

其他部門意見沖突概要部門其他部門著重點(diǎn)營銷部門著重點(diǎn)研究與開發(fā)基礎(chǔ)研究內(nèi)在質(zhì)量功能性特點(diǎn)應(yīng)用研究認(rèn)知質(zhì)量銷售性特點(diǎn)工程技術(shù)較長的設(shè)計(jì)前置時(shí)間型號(hào)較少標(biāo)準(zhǔn)元件較短的設(shè)計(jì)前置的時(shí)間型號(hào)較多定制元件采購產(chǎn)品線窄標(biāo)準(zhǔn)部件材料價(jià)格采購批量的經(jīng)濟(jì)性采購次數(shù)少產(chǎn)品線寬非標(biāo)準(zhǔn)部件材料質(zhì)量大量采購以免斷檔為滿足顧客需求即時(shí)采購ToBeContinued制造較長的生產(chǎn)前置時(shí)間長期生產(chǎn)少數(shù)型號(hào)型號(hào)不變化訂貨標(biāo)準(zhǔn)容易裝配一般控制質(zhì)量較短的生產(chǎn)前置時(shí)間短期生產(chǎn)許多型號(hào)型號(hào)經(jīng)常變化定制訂貨造型美觀嚴(yán)格控制質(zhì)量財(cái)務(wù)按嚴(yán)格原則開支硬性和固定的預(yù)算定價(jià)著眼于回收成本根據(jù)直觀方法開支能適應(yīng)需求變化的靈活的預(yù)算定價(jià)著眼于促進(jìn)市場的進(jìn)一步擴(kuò)大會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的交易報(bào)告極少特殊交易條件和折扣報(bào)告很多信貸要客戶全面公開財(cái)務(wù)狀況信貸風(fēng)險(xiǎn)小信貸條件嚴(yán)格收款程序嚴(yán)格對客戶作最低限度的信用審查信貸風(fēng)險(xiǎn)適中信貸條件寬厚收款程序簡便*99第十二章戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理第一部分市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃第二部分市場營銷組織設(shè)計(jì)第三部分市場營銷控制一、控制營銷活動(dòng)控制類型主要負(fù)責(zé)人控制目的方法年度計(jì)劃控制高層管理當(dāng)局中層管理當(dāng)局檢查計(jì)劃目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)銷售分析，市場份額分析，費(fèi)用一銷售額比率，財(cái)務(wù)分析，市場基礎(chǔ)的評分卡分析盈利能力控制營銷主計(jì)人員檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損盈利情況：產(chǎn)品，地區(qū)，顧客群，細(xì)分片，銷售渠道，訂單大小ToBeContinued控制營銷活動(dòng)控制類型主要負(fù)責(zé)人控制目的方法效率控制直線和職能管理當(dāng)局，營銷主計(jì)人員評價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支效率以及營銷開支的效果效率；銷售隊(duì)伍，廣告，促銷和分銷戰(zhàn)略控制高層管理當(dāng)局，營銷審計(jì)人員檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機(jī)會(huì)營銷效益等級(jí)評核，營銷審計(jì)，營銷杰出表現(xiàn)，公司道德與社會(huì)責(zé)任評價(jià)年度控制計(jì)劃年度計(jì)劃控制的目的在于保證公司實(shí)現(xiàn)它在年度計(jì)劃中所制訂的銷售，利潤以及其他目標(biāo)。年度計(jì)劃控制的中心是目標(biāo)管理，包括4個(gè)步驟：管理當(dāng)局必須在年度計(jì)劃中建立月份或者季度目標(biāo)，作為水準(zhǔn)基點(diǎn)。管理當(dāng)局必須監(jiān)視在市場上的執(zhí)行成績。管理當(dāng)局必須對任何嚴(yán)重的偏離行為的原因作出判斷。管理當(dāng)局必須采取改正行動(dòng)，以便彌合其目標(biāo)和執(zhí)行實(shí)績之間的缺口。年度控制計(jì)劃經(jīng)理運(yùn)用5種方法來檢查計(jì)劃執(zhí)行績效：銷售分析：銷售差異分析/微觀銷售分析；市場份額分析營銷費(fèi)用－銷售額分析財(cái)務(wù)分析顧客滿意度追蹤建立聽取意見制度；固定顧客樣本；顧客調(diào)查N盈利能力控制

公司必須衡量其不同的產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道和訂貨量的盈利率。這方面的信息將幫助管理當(dāng)局決定哪些產(chǎn)品或者營銷活動(dòng)應(yīng)該擴(kuò)大、收縮或才取消。

盈利能力控制營銷盈利率分析的方法：確定功能性費(fèi)用將功能性費(fèi)用分配給各個(gè)營銷實(shí)體為每個(gè)營銷渠道編制一張損益表決定最佳改正行動(dòng)直接成本與全部成本效率控制假設(shè)利潤分析揭示了公司在若干產(chǎn)品、地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙。要解決的問題就是，是否存在更有效的方法來管理銷售隊(duì)伍、廣告、促銷和分銷登記銷不家的營銷實(shí)體活動(dòng)。銷售隊(duì)伍效率每個(gè)銷售人員平均每天進(jìn)行銷售訪問的次數(shù)每次銷售人員訪問平均所需要的時(shí)間每次銷售人員訪問的平均收入每次銷售人員訪問的平均成本每次銷售人訪問的招待費(fèi)每一期新的顧客數(shù)目每一期喪失的顧客數(shù)目銷售隊(duì)伍成本占總成本的百分比廣告效率每一種媒體類型、每一個(gè)媒介工具觸及每千人的廣告成本注意、看到/聯(lián)想和閱讀印刷廣告的人在其受眾中所占的百分比消費(fèi)者對于廣告內(nèi)容和有效性的意見對于產(chǎn)品態(tài)度的事前后衡量有廣告所激發(fā)的詢問次數(shù)每次調(diào)查的成本促銷效率有待銷售所占的百分比每一美元的銷售額中所占包含的商品陳列成本贈(zèng)券的回收率一次示范表演所引起的詢問次數(shù)分銷效率銷售急增認(rèn)識(shí)到需要改進(jìn)交貨時(shí)間沒有或推遲增加能力的活動(dòng)不足的生產(chǎn)和分銷能力交貨推遲管理當(dāng)局增加銷售刺激銷售下降戰(zhàn)略控制營銷效益等級(jí)評核營銷審計(jì)

營銷效益等級(jí)評核顧客哲學(xué)整合營銷組織足夠的營銷信息戰(zhàn)略導(dǎo)向工作效率營銷審計(jì)

營銷審計(jì)是對一個(gè)公司或一個(gè)業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和活動(dòng)所作的全面的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的和定期的檢查，其目的在于決定向題的范圍和機(jī)會(huì)，提出行動(dòng)計(jì)劃，以提高公司的營銷業(yè)績。營銷審計(jì)營銷審計(jì)四個(gè)特性：全面性系統(tǒng)性獨(dú)立性定期性

?營銷審計(jì)的構(gòu)成內(nèi)容

營銷環(huán)境審計(jì)

營銷戰(zhàn)略審計(jì)

營銷組織審計(jì)營銷制度審計(jì)營銷生產(chǎn)率審計(jì)營銷功能審計(jì)ê營銷杰出企業(yè)評核好的市場驅(qū)動(dòng)附加產(chǎn)品提供物高于平均質(zhì)量高于平均質(zhì)量核心產(chǎn)品導(dǎo)向過程導(dǎo)向差的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)大眾市場導(dǎo)向產(chǎn)品提供物產(chǎn)品質(zhì)量平均最終產(chǎn)品導(dǎo)向功能導(dǎo)向?qū)Ω偁幷哂蟹磻?yīng)以競爭者為基準(zhǔn)優(yōu)勝競爭杰出的市場導(dǎo)向補(bǔ)缺導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向解決顧客問題提供物出人意料的好出人意料的好核心一能力導(dǎo)向由外向內(nèi)導(dǎo)向ToBeContinued好的供應(yīng)才偏好經(jīng)銷商支援質(zhì)量驅(qū)動(dòng)高于平均速度網(wǎng)絡(luò)平行組織差的供應(yīng)者開發(fā) 經(jīng)銷商開發(fā) 價(jià)格驅(qū)動(dòng) 平均速度 等