CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三---縱向價值鏈分析概述2024/3/30CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述一、縱向價值鏈及其分解

（一）縱向價值鏈分析的著眼點企業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和增值過程可以向前延伸至供應(yīng)商、向后延伸至顧客環(huán)節(jié)，甚而延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，顧客的顧客等一系列環(huán)節(jié)，企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢可能就來自于對上述企業(yè)價值轉(zhuǎn)移和增值過程延展環(huán)節(jié)的分析。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述縱向價值鏈分析的關(guān)鍵問題就在于確定企業(yè)所獲得的邊際利潤是否合理，也就是解決有關(guān)利潤共享的問題。企業(yè)在此基礎(chǔ)上可以對產(chǎn)業(yè)進入和退出、縱向整合等問題進行決策。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（二）縱向價值鏈確定的原則

—價值活動(環(huán)節(jié))分解的原則

在進行價值活動的分解時，要求這些價值活動在技術(shù)上和經(jīng)濟效果上可以分離，在縱向價值鏈分析中主要表現(xiàn)為：可交易性。即在進行縱向價值鏈分析時，只有價值活動所創(chuàng)造的價值可以通過外部市場予以實現(xiàn)，該項價值活動才有被分解出來的必要。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述問題：紡紗廠在紡紗過程中要經(jīng)過五個基本步驟：去籽、梳棉、并條、粗紡、精紡，才能生產(chǎn)出合格的紗錠。上述五個步驟能否作為縱向價值鏈的價值環(huán)節(jié)而被分解和確定呢？CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述(三)縱向價值鏈的分解

植樹造林伐木紙漿制造紙張制造進一步加工分銷最終用戶CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述二、縱向價值鏈分析的特點

傳統(tǒng)管理會計學(xué)的各種決策方法都強調(diào)“增值”的概念，這一點完全正確。但在分析“增值”時往往以原材料購入為分析的始點，將產(chǎn)品銷售給買方作為分析的終點。這樣分析往往是基于這樣一個假設(shè)，即只有這一過程是企業(yè)所能控制的。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述縱向價值鏈分析可以彌補這一不足：它立足于整個社會價值生產(chǎn)過程，對供應(yīng)商和顧客給予充分的重視，從中挖掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。(一)注重供應(yīng)商的選擇糖果廠和它的巧克力供應(yīng)商的典型例子CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述(二)注重顧客的選擇

一個企業(yè)如果善于研究本企業(yè)的產(chǎn)品如何適應(yīng)顧客價值鏈的要求，很顯然會在競爭中擊敗其他生產(chǎn)廠家。特別是當企業(yè)的產(chǎn)品在顧客的生產(chǎn)成本中占較大比重時，這一優(yōu)勢地位就會更加明顯。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述(三)注重企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿屠婀蚕韱栴}

縱向價值鏈分析所得到的結(jié)果常常與我們傳統(tǒng)的分析方法得到的結(jié)論不同，這是由于縱向價值鏈分析中不僅要考慮某一項目的盈利性，還要考查企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例是否可以接受。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述第二節(jié)縱向價值鏈分析的基本內(nèi)容和步驟

一、確定和分解縱向價值鏈，擬訂備選方案由于縱向價值鏈環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，因此對價值活動的鑒別往往需要多次反復(fù)，并隨著分析的深入及分析的要求，對價值活動的分解進行調(diào)整。在確定了行業(yè)價值鏈后，企業(yè)應(yīng)確定決策的有關(guān)備選方案。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述二、分攤成本和資產(chǎn)

（一）企業(yè)自身的有關(guān)成本和資產(chǎn)的分攤?cè)绻粋€企業(yè)參與了縱向價值鏈上的幾個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，就有必要把企業(yè)的各種成本、資產(chǎn)進行分攤。成本應(yīng)分攤到它們發(fā)生的各個環(huán)節(jié)中去，資產(chǎn)應(yīng)分攤到使用、控制它們或?qū)ζ涫褂糜绊懽畲蟮膬r值活動中去。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述1、成本的分攤成本的分攤在原則上比較簡單，但是會計信息的不適用性可能使其在實際操作中產(chǎn)生一定的問題，即我們有必要對會計記錄重新整理，以便使成本的歸集和分配與價值活動相匹配。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述2、資產(chǎn)的分攤進行價值鏈分析必須確定各種價值活動所占用的固定資產(chǎn)，從而計算各種價值活動的折舊成本和資產(chǎn)回報率。獲得一項價值活動所使用的有形固定資產(chǎn)的現(xiàn)行成本或重置成本是一項必要而復(fù)雜的工作。這些成本可以通過向設(shè)備管理者，裝置供應(yīng)商，以及相關(guān)評估人員請教得到。具體進行分攤的時候還有兩項工作應(yīng)該予以考慮，第一是對固定資產(chǎn)按照價值活動進行重新分類；第二是對固定資產(chǎn)的折舊年限重新確定，這往往存在一定的主觀臆測性，從而折舊成本的分攤必然會存在一定的偏差。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述3、共享的價值活動的成本和資產(chǎn)的分攤?cè)绻髽I(yè)可以分解為縱向價值鏈上的多個環(huán)節(jié)，則對于各個環(huán)節(jié)之間共享的價值活動，應(yīng)該按照一定的標準將該價值活動的成本和資產(chǎn)分攤到各個環(huán)節(jié)，分攤標準的選擇可能會隨著分析的深入發(fā)生改變。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（二）確定縱向價值鏈上企業(yè)以外環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)

由于企業(yè)通常不具備有關(guān)的信息系統(tǒng)支持這一步驟的實現(xiàn)，故企業(yè)只有采取各種調(diào)查方法，例如查閱各企業(yè)的財務(wù)報告了解關(guān)鍵的的財務(wù)信息，閱讀相關(guān)行業(yè)出版物等了解其他信息。由于這樣得到的信息并沒有固定的和適當?shù)母袷?，因而對這些信息的判斷和整理就顯得非常重要。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述三、估計和確定轉(zhuǎn)移價格

企業(yè)外部的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移由于存在外部交易市場，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價格很容易判定。而對于企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品，應(yīng)在該中間產(chǎn)品外部市場交易價格的基礎(chǔ)上對運輸費用，營銷費用等進行調(diào)整得到。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述四、確定有關(guān)資產(chǎn)回報率

通過上述資產(chǎn)分攤方法我們可以估計出各環(huán)節(jié)中每生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品所需投資的現(xiàn)行成本或重置成本，在二、三的基礎(chǔ)上計算出單位產(chǎn)品的利潤，從而計算有關(guān)資產(chǎn)回報率。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述五、在考慮非財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出決策

在以上分析的基礎(chǔ)上企業(yè)可以從備選方案中選擇可行的方案。當然采用縱向價值鏈分析還需要結(jié)合其他非財務(wù)信息進行綜合評價以做出最后的決策。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述第三節(jié)縱向價值鏈分析的實例

一、業(yè)務(wù)背景諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的40%，該種紙板的市場需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個，在這一細分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個主要的競爭力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價格依賴于乙烯的價格，而對于乙烯的未來價格水平很難估計；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險，這當然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價格的上升；

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述三、縱向價值鏈分析

（一）確定縱向價值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡便起見，對這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述紙張加工紙箱初步加工紙箱進一步加工銷售最終用戶CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（三）確定轉(zhuǎn)移價格和成本和資產(chǎn)的分攤情況

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運輸費用—3—3紙張加工可獲邊際利潤=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價格1)—486-486

—加工成本—91—91-運輸費用—35—35鍍膜可獲邊際利潤=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運輸費用—10—10初步加工的邊際利潤=268/噸=124/噸

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述(4)紙箱進一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價格5（商店售價）14400×1.1614400×1.89

—進一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤＝1728/噸＝6768/噸

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述*每噸紙板可以加工14400個紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個紙箱的價格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟性所以每噸所需投資較少CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述2、有關(guān)資產(chǎn)回報率的計算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率利潤資產(chǎn)資產(chǎn)回報率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計價，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述3、有關(guān)利潤共享情況的測試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計355211加工商12963456商店17286768合計337910435諾斯公司利潤共享比例10.5%2.0%CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述4、從整個價值鏈角度考察利潤和投資回報的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率利潤利潤共享比例資產(chǎn)回報率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計3379100%31%10435100%123%CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述通過上述縱向價值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個價值鏈上的利潤共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個價值鏈利潤的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤是高還是低，但是這種簡單的對比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤是不合理的，因為雖然我們?yōu)榉治龊啽闫鹨娢磳刹糠之a(chǎn)品的生產(chǎn)進行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因為質(zhì)量要求高)，同時投資也高(因為經(jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠的位置從而不能取得這一優(yōu)勢；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對的品牌加工商具有較強的侃價實力，這主要是由以下幾個因素造成的：

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（1）參與購買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購買數(shù)量大；（2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能達到一定的質(zhì)量標準，使得其售價受到影響；（3）作為替代品的塑料包裝實際上確定了這種紙箱的價格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（五）考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息進行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對克服這些壁壘所付出的代價與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進行評價。下面是退出壁壘的一些主要來源：CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點，從而專用性高，則其清算價值就會相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘。（2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對而言較少。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標發(fā)生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會給企業(yè)帶來不利的影響。CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述（4）感情障礙這主要是針對管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。（5）政府和社會約束政府可能出于對失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的發(fā)展，而對塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。

CEO財務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價值鏈分析概述2、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，