第一章管理與組織導(dǎo)論1.管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過(guò) (1)過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制； (3)管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)效率和效果。是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過(guò)完成任務(wù)而使組織到目標(biāo)。效率注重過(guò)程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局既要關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。在成功的組織中高效率與高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，能1)計(jì)劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)所制定的行動(dòng)方案，管理者必須進(jìn)行的工作安排。決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類(lèi)和歸集，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以及在哪3)領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過(guò)別人去完成組織目標(biāo)，這是因?yàn)槊總€(gè)組織都是由人組成的。它包括激勵(lì)下屬，4)控制是指監(jiān)控，比較，糾正的過(guò)程。監(jiān)控是指關(guān)注事情是否在按計(jì)劃進(jìn)行；比較包括衡量和評(píng)估工作績(jī)效， (一)管理角色是指特定的管理行為類(lèi)型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：1)人際關(guān)系角色是指涉及人與人的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。的角色，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、 (二)管理角色與管理職能之間的關(guān)系清晰地給出了一種對(duì)管理者所從事工作的理解。我們采用管理職能的方法來(lái)描述管理者做什么，是因?yàn)榧兇馐枪芾?。的關(guān)系著協(xié)調(diào)一個(gè)部門(mén)的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)2.管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。能指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)。例如神七的總工程師，他必須具備航天飛行器制指處理人際關(guān)系的技能，包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力。例如餐廳老板要和員工交流，了解他們的工作狀況，以便決定是否要開(kāi)展進(jìn)一步的培訓(xùn)；3.管理層次也稱(chēng)組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職位等級(jí)，管理人員按層次分員，主要職責(zé)是管理非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。2)中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者，主要職責(zé)是管理基層管理者，貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在的特征組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：組織所希望達(dá)2)每個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來(lái)完成工作，這對(duì)于實(shí)理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源等要素。戰(zhàn)略性、綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段，集中起來(lái)就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織動(dòng)的結(jié)果。管理理論理論理理論的內(nèi)容是：①工作定額原理；②操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；③差別計(jì)件工資制；④計(jì)劃和，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長(zhǎng)；③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承因素，而不重視人的社會(huì)性。管理理論的官僚行政管理理論。的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說(shuō)明個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識(shí)形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類(lèi)似，兩者都強(qiáng)調(diào)合性。理想的官僚行政管理體系的特征：勞動(dòng)分工：工作分解為簡(jiǎn)單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)；級(jí)：按等級(jí)組織職位，具有明確的命令鏈甄選：根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員規(guī)則和法規(guī)：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序規(guī)則和控制的一致應(yīng)用不因人而異管理導(dǎo)向：管理者是職業(yè)化的專(zhuān)家，而不是所管理單位的所有者當(dāng)今時(shí)代許多管理者感到官僚行政組織過(guò)于強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工、正式規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的原則的用，從而妨礙了雇員個(gè)人的創(chuàng)造力和組織快速響應(yīng)日益增長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)環(huán)境的能力的發(fā)展。不過(guò)對(duì)于具有高度柔的專(zhuān)業(yè)創(chuàng)新人才組織，如三星、通用電氣和思科，某種官僚行政組織機(jī)制對(duì)于確保資源的有效利用仍然是必理論方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。利用運(yùn)籌學(xué)和機(jī)模擬。理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點(diǎn)是：①職工會(huì)人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿(mǎn)足程度。組織行為理論以霍桑研究為論論將組織看作是各個(gè)部分相互依賴(lài)、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)。我們系統(tǒng)觀點(diǎn)的貢獻(xiàn)： (1)系統(tǒng)研究人員將組織看作由相互依賴(lài)的因素所組成的系統(tǒng)。運(yùn)用這種方式，管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組存的部分能夠在一起工作而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 。 (3)管理者的職責(zé)是要認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。開(kāi)放系統(tǒng)認(rèn)識(shí)到組織是不能夠自給自足的，他們必并將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉。變理論理論強(qiáng)調(diào)因?yàn)榻M織不同，面對(duì)的情境不同，所以要求采用不同的管理方式。它的主要價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)了不存長(zhǎng)。例如一個(gè)適合5000雇員的組織結(jié)構(gòu)就不適務(wù)技術(shù)的例行程度。組織通過(guò)技術(shù)達(dá)到其目的，即組織從事將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。例行的技術(shù)所要求織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)與客戶(hù)化的、非例行的技術(shù)所要求的不同境的不確定性。由于經(jīng)濟(jì)變化引起的不確定性影響著管理過(guò)程，那些在穩(wěn)定的環(huán)境中和可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境中有方法，對(duì)于快速變化的和不可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境來(lái)說(shuō)可能不適用在成長(zhǎng)的愿望、自主性、對(duì)模糊的承受力，以及期望方面存在明顯差異。這些差異對(duì)管理者勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響第三章組織文化環(huán)境論，管理象征論1.組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響組織成員的行為方式。組化會(huì)隨時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們?cè)诮M織中的行為方式，并影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問(wèn)題(組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本文化定義的三個(gè)含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級(jí)，他們?nèi)酝?.我們可以用七個(gè)維度的高低程度來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化：，而不是如何取得這些成果的程度；程度；現(xiàn)狀的程度；特征都是從低到高連續(xù)變動(dòng)的，應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化(低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽(tīng)、角色清晰)和培育工作場(chǎng)所精神境界(關(guān)注個(gè)體發(fā)展，信任與開(kāi)放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己)。束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，所以與管理者尤為相關(guān)。這些約束很少是清晰的，沒(méi)有用文字甚至很少人談?wù)?，但它們確實(shí)存在，而且組織中所有管理者很快就領(lǐng)會(huì)該做什么及不該做什么。也就是決策受到他所處的文化的影響。一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及的所有管理組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響，主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：) (一)對(duì)管理者的影響 (1)環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、壓力集團(tuán)等，一般環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)境、技術(shù)環(huán)境等。 (2)管理環(huán)境的不同是由于環(huán)境的不確定性程度不同所造成的。不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。變化程度是指不可預(yù)測(cè)的變化，變化程度分為穩(wěn)定和動(dòng) (3)環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度 (二)利益相關(guān)群體 (1)狹義利益相關(guān)群體是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體。這些群體與組織息息相 (2)廣義的利益相關(guān)群體既包括組織內(nèi)部的群體也包括組織外部的群體。包括：雇員、顧客、工會(huì)、股東、供應(yīng)商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)者、社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體 (3)管理者關(guān)注相關(guān)利益群體的原因帶來(lái)其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)群體信任度的提高的組織柔性，從而減少變化所帶來(lái)的沖擊是應(yīng)該做的正確的事。組織依賴(lài)這些外部群體作為投入的輸入端，并作為產(chǎn)出的輸出端，因而在決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益 (4)對(duì)利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個(gè)步驟：是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個(gè)利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來(lái)管理利用何種方式管理利益相關(guān)者時(shí)，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。與組織環(huán)境要點(diǎn)按照環(huán)境因素是對(duì)所有相關(guān)組織都有影響還是僅對(duì)特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：術(shù)環(huán)境等。⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：是組織生存的土壤，它既為組織活動(dòng)提供條件，同時(shí)也制約著組織活動(dòng)。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對(duì)組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營(yíng)策略的變化，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)是能動(dòng)的、積極的。組織還可以通過(guò)各種方式對(duì)環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)任務(wù)是發(fā)生在企業(yè)由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會(huì)活動(dòng)時(shí)。組織做的只是法律要求應(yīng)是發(fā)生在公司為對(duì)某種普遍的社會(huì)需要作出反應(yīng)而從事社會(huì)活動(dòng)時(shí)。一個(gè)具有社會(huì)響應(yīng)能力的組織中經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事，按照對(duì)社會(huì)有益的方式行動(dòng)。這一定義主張一個(gè)組織要遵守法律，并追求經(jīng)，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)企業(yè)要明辨是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合乎道德規(guī)范。一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的組的兩種觀點(diǎn)是從股東的最佳利益出發(fā)來(lái)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他同時(shí)認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財(cái)務(wù)方面的回報(bào)。他還何時(shí)，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會(huì)利益”時(shí)，都是在增加經(jīng)營(yíng)成本，這些成本只能通過(guò)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。公司并非只是對(duì)股責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。社會(huì)通過(guò)各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過(guò)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)提供支持。企業(yè)不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利潤(rùn)、良好的公眾形象和更會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤(rùn)最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類(lèi)型的社會(huì)責(zé)任一直是個(gè)引起關(guān)注和爭(zhēng)議的熱點(diǎn)問(wèn)題。所謂社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論，就是色化及組織走向綠色化的主要方式化是指對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境的影響之間存在密切聯(lián)系的意識(shí)。組織在環(huán)境問(wèn)題上可能采取的四種方式：值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時(shí)它構(gòu)成了組織響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。對(duì)于任何堅(jiān)信并實(shí)施以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來(lái)說(shuō)，共管理道德的因素是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來(lái)的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體影響管理道德的各種因素包括：。策的。。第六章制定決策的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)人”假礎(chǔ)上的。理性決策要求問(wèn)題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時(shí)間和成本等因素。決策者會(huì)將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收能夠遵循理性的過(guò)程，但是在具體的決策過(guò)程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡(jiǎn)化是由于人的處理能力的局限性所。有限理性決策是把問(wèn)題的本質(zhì)特性抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織基于。工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時(shí)候，我們可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)等在一定程預(yù)測(cè)到可能發(fā)生的收益，但是，很多時(shí)候?qū)τ谑找娴念A(yù)測(cè)只能在某個(gè)概率程度，而不是精確的。那么在實(shí)工作中，就應(yīng)該采取一個(gè)“滿(mǎn)意”標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椤白顑?yōu)”雖然很好，但是因?yàn)槭艿胶芏鄺l件的約束，經(jīng)常不容的過(guò)程決策制定過(guò)程包括八個(gè)步驟：差異。者必須決定什么與制定決策有關(guān)。的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。。效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只1)合理決策對(duì)應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，的決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人處理能力限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿(mǎn)意的，而不是使目2)在制定決策的過(guò)程中，還要考慮以下因素的影響：決策。結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題是指問(wèn)題是熟悉的，目標(biāo)是清晰的，有關(guān)信息事容易定義和收集的。所謂程序化決策可以復(fù)制的，相對(duì)簡(jiǎn)單的決策，管理者在處理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題時(shí)只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事料，需要依賴(lài)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等，根據(jù)“滿(mǎn)意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方制定解決方案。實(shí)際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，恰當(dāng)?shù)姆绞绞菍Q策問(wèn)題看選方案的可能性，這時(shí)，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)偏好和對(duì)備選方案的估計(jì)選擇其“滿(mǎn)意的”合理估計(jì)，這時(shí)管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來(lái)選擇合理的方案(包括最大化最大可能的收益、最益以及最小化其最大遺憾)，從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3)總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個(gè)人主觀偏好的影響(常見(jiàn)的錯(cuò)誤和偏見(jiàn)：本、自利性、后見(jiàn))決策的優(yōu)缺點(diǎn) (1)與個(gè)體決策相比，群體決策的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：案。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個(gè)體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成。③增加解決方案的可接受性。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因?yàn)槿藗兏静唤邮苓@種解決方案，的過(guò)程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會(huì)被認(rèn)為比個(gè)人單方面作出的決 (2)當(dāng)然，群體決策也有其劣勢(shì)：策時(shí)，都需要花費(fèi)時(shí)間把群體組織在一起。其結(jié)果導(dǎo)致群體在確定解決方面。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對(duì)平等，他們?cè)诮M織級(jí)別、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、對(duì)問(wèn)題的了解、對(duì)其他分歧意見(jiàn)或不受歡迎的觀點(diǎn)。群體的思維破壞了第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃工作是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn) (一)計(jì)劃的四個(gè)目的或作用：管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)施目標(biāo)。沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門(mén)和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的效率；測(cè)變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)響應(yīng)變化；少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會(huì)被減少低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過(guò)計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無(wú)效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度；劃設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，管理者開(kāi)發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，在實(shí)施控制時(shí)，他們會(huì)查看計(jì) (二)計(jì)劃與與績(jī)效：制定計(jì)劃組織對(duì)績(jī)效的影響通常是積極的，但不能說(shuō)有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒(méi)有的計(jì)劃工作通常帶來(lái)較高的績(jī)效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其它積極的財(cái)務(wù)結(jié)果以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大然導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的系受到時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)績(jī)效至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作 (一)計(jì)劃的定義：是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng) (二)計(jì)劃的類(lèi)型：境中的定位。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋較長(zhǎng)，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，方活，特別是對(duì)于劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計(jì)劃有用，計(jì)劃必須是具體的。同時(shí)管理者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，計(jì) (三)制定計(jì)劃的組織通常對(duì)績(jī)效有積極的影響，但是不能說(shuō)正式計(jì)劃一定促進(jìn)公司績(jī)效。對(duì)于進(jìn)行計(jì)劃，我變變量主要包括三個(gè)：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間(四)目標(biāo)定義：目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出 (五)目標(biāo)類(lèi)型：財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)、陳述目標(biāo)和真實(shí)目標(biāo) (六)區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理層次統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。因此目標(biāo)是由設(shè)立并逐級(jí)下達(dá)到組織的各個(gè)層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個(gè)組織層次上和各、這種方法的問(wèn)題: (1)將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)存在困難。如果最高層管理者規(guī)定的目標(biāo)過(guò)于寬泛，這種模糊目標(biāo)在向下分解時(shí)就必須規(guī)定得更加具體 (2)管理者根據(jù)自己對(duì)組織目標(biāo)的理解和偏見(jiàn)規(guī)定具體目標(biāo)缺點(diǎn)：變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時(shí)間，也很難對(duì)雇員的努力做出恰 (2)目標(biāo)管理可能使員工過(guò)于關(guān)注自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義，可能對(duì)提高生產(chǎn)率方面產(chǎn)生負(fù)面影響。 (3)如果目標(biāo)管理方法簡(jiǎn)單被看成是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫(xiě)表格，顯然不能激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)目標(biāo)管理的四個(gè)要素(操作程序)：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，要注意的問(wèn)題：標(biāo)的過(guò)程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過(guò)程中，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②在設(shè)定各個(gè)員工的工作時(shí)，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；度量和定量化的。目標(biāo)只有可度量，才可以很容易確定它是否達(dá)到。例如，假定一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是生產(chǎn)高的產(chǎn)品，而質(zhì)量的定義方式是多種多樣的。因此目標(biāo)應(yīng)該被陳述得有清楚的時(shí)間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書(shū)面的，第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)作是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。該過(guò)程非常重要，而且服務(wù)于多重目標(biāo)，如建立正式源等 將任務(wù)細(xì)分為若干步驟，將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)。的觀點(diǎn)：工作專(zhuān)門(mén)化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無(wú)止境地提高生產(chǎn)率的方法。工作專(zhuān)門(mén)化在帶來(lái)經(jīng)濟(jì)性的同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生，如厭倦、疲勞，長(zhǎng)曠工、高離職流動(dòng)率等，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì) 和組合工作活動(dòng)的方式負(fù)責(zé)該產(chǎn)品合工作，沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過(guò)程的順序來(lái)組織各題，要由相應(yīng)的專(zhuān)家才能更的觀點(diǎn)：顧客部門(mén)化和跨職能團(tuán)隊(duì)日趨流行。顧客部門(mén)化幫助管理者更好地監(jiān)控顧客需求并針對(duì)需求的變 (3)指揮鏈： (1)指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的一條職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作，幫助員工回答諸如“我遇到問(wèn)題向誰(shuí)請(qǐng)示”這類(lèi)問(wèn)題。指揮鏈長(zhǎng)久以來(lái)一直是組織設(shè)計(jì)的基石 (2)三個(gè)相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮力的觀點(diǎn)：早期管理理論家特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮思想，但現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)的許多基本原則生很大變化。指揮鏈、職權(quán)等概念已經(jīng)沒(méi)那么重要了，因?yàn)楸椴颊麄€(gè)組織的員工可以在幾秒內(nèi)取得原來(lái)只有高層管理者才能獲得的信息。另外，員工可以不通過(guò)正式的渠道(也就是指揮鏈)，而與組織中的任何人員溝通 (4)管理跨度 (1)管理跨度是指管理者能夠直接有效地管理的下屬的人數(shù)。因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目以及管理人員的數(shù)量。 (2)影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員驗(yàn)是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。 (3)今天的觀點(diǎn)：加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及?？?jī)效不因跨度加大而受到影響，組織需要在員工培訓(xùn)方面投入巨資 (5)集權(quán)和分權(quán)描述了組織高層進(jìn)行決策的集中程度。如果高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少?gòu)牡讓拥蛯尤藛T提供了更多的決策投入，或者實(shí)際可以做出決策。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對(duì)的概念，而不不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)、企業(yè)規(guī)模過(guò)大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依理者要參加決策、并且決策的影響相對(duì)小、公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在是指組織各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序的約束程度織和有機(jī)式組織的異同組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專(zhuān)門(mén)化、廣泛的部門(mén)化、窄管理跨度、高度正規(guī)組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織，而機(jī)械式組織是僵硬的、穩(wěn)定的。特點(diǎn)：不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工差別主要表現(xiàn)為：機(jī)械式組織是高度的專(zhuān)門(mén)化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì)；機(jī)械式組織是僵化的部門(mén)劃分，而有機(jī)式組織是跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；機(jī)械化組織是指揮鏈明確，而有機(jī)式組織是信息自由流動(dòng)；機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化；組織是高度正規(guī)化，而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟繕?biāo)是的。構(gòu)：組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化和集規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系不是線性的，組織增長(zhǎng)超過(guò)一定規(guī)模時(shí)，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度會(huì)逐步減弱結(jié)構(gòu)：組織根據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。組織的技術(shù)在常規(guī)化程度上會(huì)產(chǎn)生差異，一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)越是常規(guī)化的機(jī)械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)確定性與結(jié)構(gòu)：不確定威脅著組織的績(jī)效，所以管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，公司需要具有靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境機(jī)械式組織設(shè)計(jì)傾向于最有效的組織設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)門(mén)化帶來(lái)成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置)，員工會(huì)喜歡與其他完成相似任業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通援服務(wù)。代的組織設(shè)計(jì)流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，更快制定決策的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對(duì)這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種組織運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁管理者還可以鼓勵(lì)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)這些方式，取消組向邊界。另外，可以通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過(guò)價(jià)值鏈管理密切聯(lián)系顧客等手段來(lái)削弱或取需要臨時(shí)雇傭外部專(zhuān)家非常重要。能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說(shuō)組織中所有員工都參與到知識(shí)管理中，這學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景，彼此都有很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同有職權(quán)。說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門(mén)成員如晉升、薪酬和評(píng)決沖突。進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。②項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)完成的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行杓寄芎湍芰Σ懦蔀轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流動(dòng)性和靈活性的組織設(shè)計(jì)，沒(méi)有職能部門(mén)第十一章管理溝通與信息技術(shù) (1)溝通強(qiáng)調(diào)意義的傳遞 (2)溝通包含意義的理解 (3)良好的溝通不是溝通雙方達(dá)成一致溝通可以通過(guò)幾種不同的方式來(lái)控制員工的行為。如員工和直接主管溝通工作說(shuō)明書(shū)的要求，公司政策。都需要溝通。達(dá)：溝通提供了一種釋放情感的表達(dá)機(jī)制，因此員工可以通過(guò)群體內(nèi)部溝通表達(dá)自己的失落感和滿(mǎn)足感.溝通分為正式溝通和非正式溝通。指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作安排場(chǎng)合的溝例子：溝通是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個(gè)人興趣、利益。非正式溝通可以發(fā)揮兩方面的作用：(1)促進(jìn)員工滿(mǎn)足社會(huì)交往的需要；(2)有利4.溝通信息的流向是信息從下屬流向管理者的溝通。它使管理者能了解下屬人員對(duì)他們工作、同事及整個(gè)組織的看指信息是從管理者流向下屬人員的溝通。下行溝通常用于通知、命令、協(xié)調(diào)和評(píng)估下屬。比如管但是如果員工不想管理者通報(bào)他們所做出的決策或采取的行動(dòng)，則會(huì)造成沖突(同樣員工需要向管理者通報(bào)溝通的結(jié)果)網(wǎng)絡(luò)中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動(dòng)的，當(dāng)然可以是上行的，也可以是下行的。輪式網(wǎng)絡(luò)則是在明認(rèn)定的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團(tuán)隊(duì)其他成員之間的溝通。該領(lǐng)導(dǎo)者成為所有信息通過(guò)的中心。在輪式何種溝通網(wǎng)絡(luò)取決于管理者的溝通目標(biāo)，沒(méi)有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)在任何情況下都是最好的。假如管理者關(guān)注成員滿(mǎn)，則全通道式最佳；假如管理者認(rèn)為有一個(gè)強(qiáng)有力的公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)人很重要，那么輪式更好；假如管理者認(rèn)有效溝通存在七個(gè)障礙：縱向?qū)蛹?jí)越多，過(guò)濾的可能性就越大。當(dāng)組織更強(qiáng)調(diào)合作的工作安排時(shí)，信息過(guò)濾的問(wèn)題就會(huì)減弱。組織過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)對(duì)這類(lèi)過(guò)濾行為起到鼓勵(lì)或抑制的作用。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)越是注重形式和外表，管理者就越會(huì)出截然不同的解釋。極端的情緒更可能阻礙有效的溝通，此時(shí)人們無(wú)法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)，而讓情緒性的判斷取而代之。因此，最好避免在很沮喪的時(shí)候?qū)σ恍畔⒆龀龇磻?yīng)，因?yàn)榇藭r(shí)已經(jīng)無(wú)法清晰地進(jìn)視或遺忘某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力，直到超載問(wèn)題得到解決，造成信息缺失和溝通效的言語(yǔ)進(jìn)行攻擊、諷刺挖苦以及懷疑對(duì)方的動(dòng)機(jī)等。當(dāng)一方將另一方的異地理解為具有威脅性時(shí)，他溝通的障礙。在倡導(dǎo)個(gè)人主義的國(guó)家，如美國(guó)，溝通類(lèi)型傾向于以個(gè)人為中心，而且語(yǔ)義明確。在強(qiáng)調(diào)管理者如何克服人際溝通的障礙：的方法是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息是任何小組或組織溝通網(wǎng)絡(luò)的重要部分，幾乎在任何組織小道消息的作用：(1)小道消息會(huì)有助于管理者識(shí)別出員工普遍關(guān)注但感到疑惑的問(wèn)題及由此產(chǎn)生的焦慮。它既是信息的過(guò)濾器，也是一個(gè)信息反饋的手段，是員工們認(rèn)為對(duì)其有關(guān)聯(lián)的問(wèn)題能凸現(xiàn)出來(lái)。(2)管理者可以絡(luò)加以管理。第十三章變革與創(chuàng)新管理種力量變革是由外部和內(nèi)部?jī)煞N限制力量的共同作用引起的：②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度(工作不滿(mǎn)足感)、組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍的理者應(yīng)該成為變革推動(dòng)者，并成為變革過(guò)程管理的負(fù)責(zé)人。變革推動(dòng)者也可以是非管理者，比如內(nèi)部的兩種觀點(diǎn)對(duì)新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長(zhǎng)久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對(duì)所需變革的準(zhǔn)的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。解凍-變革-凍結(jié)，這樣的三步驟過(guò)程是狀態(tài)?；氐狡届o狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無(wú)序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能現(xiàn)實(shí)世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動(dòng)態(tài)變化過(guò)程中的。管理者應(yīng)該考察實(shí)際的行業(yè)情況，變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)是由其復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度決定的。管理者可以對(duì)這些結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)方案是對(duì)實(shí)際的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出重大的改變。這可能包括從職能型向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，管理者也可能新設(shè)計(jì)職務(wù)或工作程序。還有一個(gè)選擇是修改組織的酬償制度。例如，通過(guò)采用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)或利潤(rùn)分享方際自動(dòng)化與計(jì)算機(jī)等。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量，或者新的發(fā)明創(chuàng)造，常常要求管理當(dāng)局進(jìn)行技術(shù)變革。近年來(lái)工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。常見(jiàn)的組織發(fā)展方法包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、過(guò)程咨詢(xún)系的改變。清和不確定的。例如在制造廠中引入采用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型的質(zhì)量控制，往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗(yàn)員需要學(xué)習(xí)新的方法。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)，因此在被要求使習(xí)慣。大多數(shù)人都會(huì)在找到一種方法之后就一直使用這種方法，我們出于習(xí)慣做事情。生活已經(jīng)夠復(fù)雜的了，想每天老是需要考慮制定上百個(gè)決策，因此依靠習(xí)慣和程序化回應(yīng)來(lái)應(yīng)付錯(cuò)綜復(fù)雜的的事物。但是遇到中已作出的投資。人們對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會(huì)阻撓變革。他們變革。組織的利益。有人顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。例如，要是一個(gè)員工相信變革推動(dòng)者倡的新操作程序會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降，那他就極有可能反對(duì)這項(xiàng)變革。而如果這個(gè)員工能正面的變革的方法的工。分析了阻力來(lái)源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)減少阻力，主要包括以下方法：。許多時(shí)候，在發(fā)動(dòng)組織變革前，管理者需要首先處理文化問(wèn)題。組織文化是有相對(duì)穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，變革面臨很大。尤其是強(qiáng)文化，它會(huì)變成變革的一種特殊阻力，因?yàn)閱T工已經(jīng)融入這種文化了。管理變化?；兏锏摹坝欣麠l件”：危機(jī)出現(xiàn)。這可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的一個(gè)震源，促使人們對(duì)現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。具體例子如發(fā)生位易人。新的高層領(lǐng)導(dǎo)者可能被認(rèn)為比原有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力。而新領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)給。組織建立的時(shí)間越短，其文化的滲透力就越弱。相似地，與大型組織相比，管理者在規(guī)模較小的文化力弱。某種價(jià)值觀越是廣泛共享并在成員中得到高度的認(rèn)同，那么它就越難改變。相反，與強(qiáng)文化相比，與創(chuàng)新是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過(guò)程。也即富有創(chuàng)新力的組織能夠不創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說(shuō)到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時(shí)，他們通常是指激發(fā)和 (1)有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響。因?yàn)檫@類(lèi)組織的正規(guī)化、集權(quán)化和專(zhuān)業(yè)化程度都較低，具有靈活性、應(yīng)變能力和跨職能工作能力，這些是創(chuàng)新必備的 (2)擁有富足的資源是創(chuàng)新的另一重要基石。組織資源充裕，就使管理者有能力購(gòu)買(mǎi)創(chuàng)新成果，敢于投下巨新并承受失敗的損失 (3)單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。創(chuàng)新性組織多應(yīng)用諸如跨職能團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組等組織設(shè)計(jì)促進(jìn)部門(mén)之間的相互交流 (4)創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動(dòng)的時(shí)間壓力最小化，而不管是否身處急流險(xiǎn)灘型的環(huán)境。研究表明時(shí)間壓力降低了員工創(chuàng)造力 (5)組織結(jié)構(gòu)明確為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)更具有創(chuàng)造性。有用的支持包括鼓勵(lì)、開(kāi)放式溝通、積極傾聽(tīng)和有用的反饋等等 性。 (2)容忍不切實(shí)際。組織不抑制員工對(duì)“如果……就……”這樣的問(wèn)題作出不切實(shí)際甚至是愚蠢的回答。這乍的創(chuàng)新性解決。 (3)外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類(lèi)控制減少到最低限度 的后果。錯(cuò)誤被看作是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的績(jī)效。 (6)注重結(jié)果甚于手段。提出明確的目標(biāo)后，個(gè)人被鼓勵(lì)積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途徑。注重結(jié)果意味確的解決方法。 (7)強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)。管理當(dāng)局時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時(shí)作出快速的反應(yīng)。例如，在星巴克，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)自 (8)正面反饋。管理者應(yīng)當(dāng)提供正面反饋、鼓勵(lì)和支持，這樣員工就感覺(jué)他們的創(chuàng)造性想法得到了關(guān)注和認(rèn)源因素 (1)對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視。有創(chuàng)造力的組織積極對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識(shí)的更新 (2)高工作保障。減少員工擔(dān)心犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮 服阻力，確保創(chuàng)新得到推行第十五章群體和團(tuán)隊(duì)一、群體的發(fā)展階段(名)體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下，研究表明，群體的優(yōu)缺點(diǎn) (1)與個(gè)體決策相比，群體決策的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個(gè)體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成員來(lái)的過(guò)程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會(huì)被認(rèn)為比個(gè)人單方面作出的決策更 (2)當(dāng)然，群體決策也有其劣勢(shì)：。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對(duì)平等，他們?cè)诮M織級(jí)別、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、對(duì)問(wèn)題的了解、對(duì)其他成員為了達(dá)到表面上的統(tǒng)一一致而隱藏分歧意見(jiàn)或不受歡迎的觀點(diǎn)。群體的思維破壞了群體三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)(案)突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。多年來(lái)，在沖突領(lǐng)域逐漸發(fā)展出三種同的觀點(diǎn):沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動(dòng)力，沖突對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。當(dāng)然，交互作用的觀點(diǎn)也不是說(shuō)所有的沖突都是最好的，有一供群體的業(yè)績(jī)水平，這些是具有建設(shè)性特點(diǎn)的積極沖突。另一些沖礙工作群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具有破壞性，稱(chēng)為消極沖突。五、工作團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型(簡(jiǎn))的分類(lèi)方法很多，一種最簡(jiǎn)便的方法是根據(jù)目的、持續(xù)時(shí)間、成員和結(jié)構(gòu)四個(gè)方面來(lái)劃分。在今天的組體，目的是共同完成任務(wù)。六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)(論) 性品質(zhì)；③相互 (2)管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作包括四個(gè)方面：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成第十六章激勵(lì)理論 (1)馬斯洛的需要層次理論：⑴五個(gè)層次：生理，安全，社交，尊重，自我實(shí)現(xiàn)的需要；⑵每個(gè)層次得到實(shí)滿(mǎn)足后，才能激活下一個(gè)目標(biāo)，某個(gè)層次得到實(shí)質(zhì)性滿(mǎn)足后，就不再具有激勵(lì)作用；⑶各個(gè)層次并非完全滿(mǎn)足，只要大體滿(mǎn)足，就不再具有激勵(lì)作用；⑷生理、安全和社交需求屬于低級(jí)需求，尊重和自我實(shí)現(xiàn)需，前提——人是自私的，不 (2)麥格雷戈的X理論和Y理論：X理論又稱(chēng)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為員工只就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造力，不喜歡工作，需要對(duì)他們采用強(qiáng)制措施或處罰方法，迫使他，在工作中執(zhí)行完成承諾的任務(wù)。一般人言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任，絕大YX工 人類(lèi)有兩種不同類(lèi)型的需求：激勵(lì)因素和保健因素。兩類(lèi)需要之間是指那些造成員工不滿(mǎn)的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿(mǎn)，但是不能使員工感到滿(mǎn)意并激發(fā)員雙因素理論的基本內(nèi)容：素如成就、承認(rèn)、責(zé)任等與工作滿(mǎn)意相關(guān)。當(dāng)對(duì)工作感到滿(mǎn)意時(shí)，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于它們3)導(dǎo)致不滿(mǎn)意的因素與導(dǎo)致滿(mǎn)意的因素是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作中的不滿(mǎn)意因素只能帶來(lái)和理論平理論、期望理論。 (1)三種需要理論認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要，這三種需要是：成就需要、權(quán)力需要和望。成就需要者渴望把事情做到更完美，他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境，喜歡設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責(zé)任。他們不喜歡接受特別容易或者特別困難的工作歸屬需要是指尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，希望 (2)目標(biāo)設(shè)置理論是指具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；4)員工參與目標(biāo)設(shè)置并反饋。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要原因來(lái)自于工作動(dòng)機(jī)。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。雖然不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程總是可取的，當(dāng)預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作會(huì)一般大眾的，而成就動(dòng)機(jī)的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；第二、目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些引起承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有績(jī)效。 (3)強(qiáng)化理論由美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的，其基本觀點(diǎn)為：人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱(chēng)為強(qiáng)化物。為了達(dá)到某種目的，人會(huì)采取某種行動(dòng)，這種行動(dòng)將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有罰等類(lèi)型。強(qiáng)化理論的幾點(diǎn)啟示：2)強(qiáng)化理論的重點(diǎn)在于積極強(qiáng)化而不是懲罰。盡管懲罰措施對(duì)于消除不良行為的速度快于忽視手段，但是它)強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：①要依據(jù)對(duì)象的不同而采用不同的強(qiáng)化措施；②小步子前行，分階段4)強(qiáng)化理論的缺陷在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶 (4)具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)(將各種任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成全部工作)，工作擴(kuò)大化(擴(kuò)大工作范圍)和工作豐富化(增加工作深度)。工作特征模型指出有五種工作特征：技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、立客戶(hù)關(guān)系、縱向擴(kuò)展工作、開(kāi)通反饋渠道(可作為激勵(lì)措施題的答案)。 (5)公平理論：這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中的所得與付出進(jìn)行比較，再將這一比值與相關(guān)他比值做比較。如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。如果感到兩者的比率不產(chǎn)生不公平感，也就是說(shuō)，他認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)低或者過(guò)高。不公平感出現(xiàn)后，員工會(huì)產(chǎn)生緊張感，這告指出，員工的工作積極性會(huì)受到相對(duì)報(bào)酬和絕對(duì)報(bào)酬的影響。無(wú)論什么時(shí)候，只要他們感到不理論在理解員工激勵(lì)問(wèn)題上十分有效，當(dāng)然也不是毫無(wú)缺陷，盡管存在諸多問(wèn)題，公平理論也仍不失為一見(jiàn)。 (6)期望理論是指當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：多大任程度。即達(dá)到這弄人目標(biāo)及上述三種聯(lián)系。作為一種權(quán)變模式，期望理論認(rèn)為沒(méi)有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵(lì)：管理者期望員工的行為，員工期望管理者給予的獎(jiǎng)賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引期望理論提醒我們應(yīng)注意四個(gè)方面：1)期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞，我們需要確信組織所提供的獎(jiǎng)賞能夠與個(gè)工不一定知道期望他們的是什么，也就無(wú)法進(jìn)行評(píng)估。4)期望理論關(guān)心的是人們的知覺(jué)，而與實(shí)際情況不相力程度，而不是客觀情況本身。注各個(gè)理論。事實(shí)上許多理論的觀點(diǎn)是互補(bǔ)的，只有將各個(gè)理論融會(huì)貫通，才會(huì)對(duì)期望理論認(rèn)為如果個(gè)體感到在努力與績(jī)效之間、績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的滿(mǎn)足之間存在密切聯(lián)系，人還必須具備必要的能力，對(duì)個(gè)體進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效評(píng)估體系必須公正、客觀。對(duì)于績(jī)效與獎(jiǎng)賞之間的關(guān)系來(lái)的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。當(dāng)個(gè)人由于他的績(jī)效而獲得獎(jiǎng)賞滿(mǎn)足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)，努力與個(gè)人目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系。對(duì)于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能使他們產(chǎn)生個(gè)效，績(jī)進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)前面臨的激勵(lì)問(wèn)題還包括：如何激勵(lì)勞動(dòng)力特殊群體：多元化員工隊(duì)伍(壓縮工作周，彈性時(shí)間制，工作分激勵(lì)專(zhuān)業(yè)人員，激勵(lì)應(yīng)急工、低技能、工資最低員工。設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度(賬目公開(kāi)管理，員工認(rèn)可方案，績(jī)效工資方案(期望理論)，股票期權(quán)方案)。工勵(lì)員工必須與員工參加工作的動(dòng)機(jī)很好的結(jié)合起來(lái)。所謂動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)體希望通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目激勵(lì)的各種理論，都是突出不同激勵(lì)環(huán)節(jié)的結(jié)果。在管理實(shí)踐中，孤立的看待和應(yīng)用它們都是不妥的。實(shí)組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，并注重個(gè)人滿(mǎn)意程度在努力中的反饋。需要注意的是，有的激勵(lì)理論都是一般而言的，每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不社會(huì)中，應(yīng)該設(shè)計(jì)形式新穎的激勵(lì)計(jì)劃，來(lái)改善企業(yè)員工的滿(mǎn)意度和績(jī)效。這些計(jì)劃主要包括：靈活的辦公時(shí)間(壓縮工作周、彈性工作制)、工作分擔(dān)、遠(yuǎn)距離辦公、績(jī)效工資方案、賬目公開(kāi)管理等。 工作日變少，但是每員工有更多的時(shí)間出門(mén)辦自己的事情、享受自己的業(yè)余愛(ài)好或照顧家庭。彈性工作制是指要求員工每周工作一定數(shù)量的時(shí)間，并且遵守一定的限制條件，至于什么時(shí)候工作可以自己安 (2)工作分擔(dān)是指由兩名或者多名員工共同承擔(dān)一個(gè)全日制的工作任務(wù)。這對(duì)于還在上學(xué)的年輕人或者退休 (3)遠(yuǎn)距離辦公：?jiǎn)T工可以待在家里，通過(guò)電腦等設(shè)備與工作單位保持聯(lián)系。這樣沒(méi)有上下班面對(duì)的交通問(wèn)便，不受干擾。 (4)績(jī)效工資方案：是指在績(jī)效測(cè)量的基礎(chǔ)上支付員工工資的薪酬方案，諸如計(jì)件工資方案、獎(jiǎng)勵(lì)工資制度、 (5)賬目公開(kāi)管理：是指企業(yè)通過(guò)公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表，讓員工參與工作決策，與員工共享信息，使員工更積極的的利潤(rùn)。員工的一些建議 (1)認(rèn)清個(gè)體差異 (2)進(jìn)行人與工作的匹配 (3)運(yùn)用目標(biāo) (4)確保個(gè)體任務(wù)目標(biāo)是可以達(dá)到的 (5)個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì) (6)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤 (7)檢查體制是否公平 (8)使用認(rèn)可 (9)表達(dá)你對(duì)員工的關(guān)懷 (10)不要忽視金錢(qián)的作用務(wù)設(shè)計(jì)選擇隨意產(chǎn)生的，管理者應(yīng)該仔細(xì)考慮對(duì)工作的設(shè)計(jì)，反映出環(huán)境變化、組織技能、能力和員工偏好的要求。只有在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)能夠牢記這些因素，則會(huì)激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能。管理者在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)可以遵循以下方法： (1)工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是為了避免由于工作過(guò)度細(xì)化而導(dǎo)致的缺乏變化性。工作擴(kuò)大化關(guān)注增加任務(wù)不能給員工提供挑戰(zhàn)性和有意義的活動(dòng)。 (2)工作豐富化：通過(guò)增加計(jì)劃和評(píng)估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即傳統(tǒng)上認(rèn)為的是在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大。盡管工作豐富化有助于改善工作的質(zhì)量、員工積極性和滿(mǎn)意感，但仍缺乏足夠的 (3)工作特征模型：工作特征模型提供了一個(gè)框架，它提出了技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作了它們之間的關(guān)系，以及它們對(duì)員工生產(chǎn)率、積極性和滿(mǎn)意感的影響。特征模型給我們提供了這樣一個(gè)框架，它提出了五種主要的工作特點(diǎn)，并分析了這些特點(diǎn)之間的關(guān)系，以們對(duì)員工生產(chǎn)率、積極性和滿(mǎn)意感的影響。根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用以下五個(gè)核心維度進(jìn)行的程度。他的工作是重要有價(jià)值的和有意義的。同樣值得注意的是，如果員工擁有工作自主權(quán)，他們會(huì)感到工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)原則，下面這些建議都是在這一模型的基礎(chǔ)上提①合并任務(wù)：管理者應(yīng)該將現(xiàn)有任務(wù)碎塊重新組合起來(lái)，構(gòu)成新的更大的工作模塊(工作擴(kuò)大化)以增章領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力是其影響個(gè)人和群體的基礎(chǔ)。權(quán)力指的是指導(dǎo)下級(jí)并使下級(jí)服從。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：權(quán)力是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置，由上級(jí)組織賦予的，它隨著職務(wù)的變動(dòng)而變領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要包括以下幾種權(quán)力：理論 (1)特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的特征，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來(lái)的個(gè)性特點(diǎn)。它試圖分離出一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)者具備而非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的特質(zhì)。人們對(duì)各種特質(zhì)進(jìn)行研究，如外貌、體型、社會(huì)階層、社交能力等。盡管研究者付出了相當(dāng)大的努力，但是結(jié)果表明不可能有一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)研究者發(fā)現(xiàn)七項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，它們是：隨后的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠特質(zhì)理論并不能充分解釋有效的領(lǐng)導(dǎo)，完全基于特質(zhì)的解釋忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與下特質(zhì)理論的現(xiàn)實(shí)意義在于我們可以通過(guò)一個(gè)人的言行舉止來(lái)判斷一個(gè)人，即通過(guò)各方面來(lái)綜合考察一個(gè)人 (2)行為理論通過(guò)不同維度來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，主要如下：組織成員的社交目標(biāo)，不能完成工作目標(biāo)；②獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過(guò)嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但是組織員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落