精益六西格瑪理論與應(yīng)用培訓(xùn)研討會(huì)CONTENTS什么是精益六西格瑪精益六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施流程CONTENTS精益六西格瑪項(xiàng)目案例分享六西格瑪是什么？

什么叫Sigma?總體標(biāo)準(zhǔn)偏差什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源全盛階段形成與發(fā)展階段萌芽階段20世紀(jì)中期日本發(fā)明家，豐田自動(dòng)織機(jī)的創(chuàng)立者豐田汽車創(chuàng)始人豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理之父”19世紀(jì)末-20世紀(jì)初19世紀(jì)中葉時(shí)間代表人物大事件豐田佐吉豐田喜一郎大野耐一精益是起源于美國(guó)福特，日本最終實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)方式的專研與應(yīng)用什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源摩托羅拉1987SONY1997TI6σAcademyIBMAT&TALLIEDSIGNALABB通用1995POSCO2002聯(lián)想2001三星1996Motorolachina奧克瑪小天鵝2001寶鋼2002三星TJ1999世界五百?gòu)?qiáng)中，40%以上的企業(yè)導(dǎo)入了六西格瑪管理濟(jì)鋼200419871996MotorolaGE～200020012002MotorolaChinaSamsungTJ奧克瑪～2004小天鵝聯(lián)想寶鋼中興通訊海信華為東方通信海爾嘉陵中國(guó)一航美的海南航空格力中遠(yuǎn)上海航空TCL哈飛春蘭GEChinaHoneywellChina濟(jì)鋼六西格瑪在中國(guó)的發(fā)展摩托羅拉CEO開始‘質(zhì)量改善活動(dòng)’設(shè)定無(wú)線傳呼機(jī)質(zhì)量目標(biāo)，MikelJ.Harry運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)開發(fā)6Sigma技術(shù)和方法在摩托羅拉大學(xué)成立6Sigma學(xué)會(huì)TI(TexasInstrument)開始6Sigma活動(dòng)摩托羅拉發(fā)表‘生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)大部分達(dá)到6Sigma水平’RichardSchroder到Allied

Signal推進(jìn)6Sigma通用CEOJack.Welch表明對(duì)6Sigma的關(guān)心通用發(fā)表正式推進(jìn)6Sigma->宣言2000年為止達(dá)成6Sigma通用CEOJack.Welch向全體管理者發(fā)送的E-mail中明確指示取得6Sigma黑帶將成為升職的必備條件六西格瑪發(fā)展1970年1980年初1980年末1988年1993年1994年1995年1996年1997年什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源六西格瑪強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量”

精益生產(chǎn)更注重“速度”六西格瑪與精益生產(chǎn)融合2006年1、以顧客為中心六西格瑪2、以過程為中心，追求持續(xù)改進(jìn)3、科學(xué)的問題解決方法（數(shù)據(jù)和客觀）4、以專家為龍頭，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用1、無(wú)法顯著地提高流程速度或者減少資本投入優(yōu)勢(shì)5、實(shí)行項(xiàng)目管理，追求財(cái)務(wù)效果的最大化2、對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)速度和縮短生產(chǎn)改善不明顯，在制品數(shù)量和制成品周轉(zhuǎn)率難有大的改觀劣勢(shì)1、關(guān)注顧客，以顧客價(jià)值流為焦點(diǎn)精益生產(chǎn)2、以員工為中心3、消除浪費(fèi)，優(yōu)化流程，降低成本4、縮短流程周期，提高響應(yīng)能力1、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治隽觿?shì)優(yōu)勢(shì)理念整合改進(jìn)方法整合——DMAIC流程與精益生產(chǎn)過程的交互與協(xié)同增值非增值客戶發(fā)電廠供電管理購(gòu)電需求信息用電需求信息輸電變電配電售電FIFOFIFOFIFO過程時(shí)間xx小時(shí)良率=xx%換模時(shí)間=xx分鐘換模時(shí)間=xx分鐘可用時(shí)間=xx小時(shí)停機(jī)時(shí)間=x小時(shí)過程時(shí)間=xx小時(shí)良率=xx%換模時(shí)間=xx分鐘換模時(shí)間=xx分鐘可用時(shí)間=xx小時(shí)停機(jī)時(shí)間=x小時(shí)過程時(shí)間=xx小時(shí)良率=xx%換模時(shí)間=xx分鐘換模時(shí)間=xx分鐘可用時(shí)間=xx小時(shí)停機(jī)時(shí)間=x小時(shí)過程時(shí)間=xx小時(shí)良率=xx%換模時(shí)間=xx分鐘換模時(shí)間=xx分鐘可用時(shí)間=xx小時(shí)停機(jī)時(shí)間=x小時(shí)14天XX天XX天XX天XX天XX天XX天XX天XX周期：xx天XX周期：XX天過程時(shí)間：XX小時(shí)XX小時(shí)XX小時(shí)XX小時(shí)XX小時(shí)在輸變電、以及配售電環(huán)節(jié)，存在增值的和非增值的環(huán)節(jié)，精益就是要從這些環(huán)節(jié)里面找出浪費(fèi)！c快精益思想省精益思想VSM電網(wǎng)企業(yè)價(jià)值流圖什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源過程穩(wěn)定過程偏差穩(wěn)準(zhǔn)六西格瑪主要解決過程穩(wěn)定和過程偏差兩個(gè)問題。六西格瑪理念六西格瑪理念六西格瑪理念什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源穩(wěn)準(zhǔn)省快精益六西格瑪精益六西格瑪精益六西格瑪理念++什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源DMAICDFSSKAIZEN六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源什么是精益六西格瑪非增值活動(dòng)（電網(wǎng)企業(yè)常見八大浪費(fèi)）VA（增值）活動(dòng)：它是客戶所愿意支付的，指那些將原材料或信息轉(zhuǎn)化為客戶所需要的活動(dòng)。增值活動(dòng)不良等待過多動(dòng)作管理浪費(fèi)庫(kù)存過多搬運(yùn)過多生產(chǎn)過度加工例如：架設(shè)導(dǎo)線非增值活動(dòng)：是客戶所不愿支付的，這些活動(dòng)需要時(shí)間、空間和材料，但是沒有為客戶增加價(jià)值。西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源什么是精益六西格瑪西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源改善后：改善前：案例分析：線路改造流程縮短班前會(huì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)度操作時(shí)間將檢查放在安全措施實(shí)施過程縮短確認(rèn)時(shí)間環(huán)節(jié)，與上一步驟并行提前取接地線與清理現(xiàn)場(chǎng)并行減少等待操作人員減少等待送電，檢修尾聲通知調(diào)度合理配比引線安裝人員什么是精益六西格瑪西格瑪水平σ合格率（一次通過率、優(yōu)良率）每百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)130.85%691500269.15%308500393.32%66800499.38%6210599.9767%233699.99966%3.4能源局九大指標(biāo)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2014年現(xiàn)狀2017年目標(biāo)2020年目標(biāo)序號(hào)指標(biāo)單位2014年2017年目標(biāo)2020年目標(biāo)sigmalevel過程能力指數(shù)sigmalevel過程能力指數(shù)sigmalevel過程能力指數(shù)1供電可靠率%99.3599.6999.823.90.84.761.075.81.432用戶年均停電時(shí)間小時(shí)572715.740.8351.175.71.43綜合電壓合格率%95.8897.5398.653.20.573.50.674.61.034110千伏及以下線損率%6.26.163.50.674.20.951.175高壓配電網(wǎng)容載比

2.011.8-2.23.60.74.81.15.81.436鄉(xiāng)村戶均配變?nèi)萘壳Х?.551.824.514.91.135.51.337配電自動(dòng)化覆蓋率%2050900.4302

0.1730.5

8配電通信網(wǎng)覆蓋率%4060950.60

20.17

30.59智能電表覆蓋率%6080900.80

20.17

30.5西格瑪水平識(shí)別增值非增值活動(dòng)六西格瑪和精益的關(guān)注點(diǎn)什么是精益六西格瑪什么是六西格瑪什么是精益精益六西格瑪起源CONTENTS什么是精益六西格瑪精益六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施流程CONTENTS精益六西格瑪項(xiàng)目案例分享項(xiàng)目篩選項(xiàng)目計(jì)劃定義階段測(cè)量階段分析階段改進(jìn)階段控制階段成立精益項(xiàng)目組織管理機(jī)制確定精益項(xiàng)目管控模式成立項(xiàng)目組項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目立項(xiàng)責(zé)任矩陣項(xiàng)目里程碑計(jì)劃項(xiàng)目人員管理（組織架構(gòu)圖、流程責(zé)任表）建立項(xiàng)目溝通機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別業(yè)務(wù)流程分析價(jià)值流圖分析平衡記分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目池構(gòu)建項(xiàng)目篩選（PDCA、矩陣優(yōu)選）項(xiàng)目背景問題陳述VOC/VOB/VOPCTQ優(yōu)選（卡諾模型、C&E矩陣）確定項(xiàng)目指標(biāo)Y制定項(xiàng)目目標(biāo)高階流程圖分析SIPOC確定項(xiàng)目范圍組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估項(xiàng)目預(yù)期收益項(xiàng)目注冊(cè)，完成項(xiàng)目章程階段評(píng)審細(xì)化流程分析價(jià)值流程圖VSM制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃收集數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)可靠性分析數(shù)據(jù)過程能力分析，確定當(dāng)前基線關(guān)鍵數(shù)據(jù)分析分析確定潛在關(guān)鍵流程階段評(píng)審羅列潛在X（魚骨圖）找到關(guān)鍵X（因果矩陣\帕累托）關(guān)鍵X失效模式分析確定關(guān)鍵X（假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、相關(guān)分析）階段評(píng)審確認(rèn)關(guān)鍵X相關(guān)性（回歸分析）找到關(guān)鍵X最優(yōu)水平（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE）制定改進(jìn)措施（頭腦風(fēng)暴）精益改善（防錯(cuò)、5S、減少切換、排隊(duì)法）方案試點(diǎn)計(jì)劃責(zé)任分配表預(yù)防應(yīng)急方案執(zhí)行方案監(jiān)控并收集方案執(zhí)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證方案執(zhí)行效果全面實(shí)施計(jì)劃階段評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（點(diǎn)檢表、作業(yè)指導(dǎo)書、看板、目視化管理…）建立常態(tài)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃項(xiàng)目控制計(jì)劃責(zé)任分配表項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段評(píng)審PDCA計(jì)劃：目標(biāo)以及活動(dòng)規(guī)劃的確定執(zhí)行：設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局檢查：總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，找出問題糾正：對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定定義計(jì)劃實(shí)施持續(xù)改進(jìn)實(shí)施過程DMAIC方法論精益六西格瑪項(xiàng)目管理找全!識(shí)別找準(zhǔn)!VOBVOB/VOCVOB1-CTQ11VOB2-CTQ13VOC-CTQ21VOC-CTQ23分別分析!VOCVOB1-CTQ12VOC-CTQ22……C&E+Pareto!項(xiàng)目CTQB1項(xiàng)目CTQB3項(xiàng)目CTQB2項(xiàng)目CTQC1項(xiàng)目CTQC2項(xiàng)目CTQC2…CTQs優(yōu)選找到項(xiàng)目!精益六西格瑪項(xiàng)目篩選項(xiàng)目梳理評(píng)價(jià)項(xiàng)目：緊急度影響度難易度18●已經(jīng)掌握解決對(duì)策的

→實(shí)施已知道的解決方案施就可以了●因異常原因突發(fā)的→查找異常發(fā)生原因解決就可以了●范圍太廣（現(xiàn)實(shí)中解決困難的）→像煮沸海水或解決世界饑餓問題一樣●一次要解決很多問題→目標(biāo)多了,結(jié)果什么都很難完成●起步太細(xì)小，沒有挑戰(zhàn)性→財(cái)務(wù)成果不大,得不到適當(dāng)?shù)闹г駴]有可測(cè)定的指標(biāo)Y

→改進(jìn)前后要有測(cè)定指標(biāo)應(yīng)該避免的項(xiàng)目精益六西格瑪項(xiàng)目篩選里程碑計(jì)劃-甘特圖分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃BB倡導(dǎo)者M(jìn)BB推進(jìn)委員會(huì)GB財(cái)務(wù)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)支持項(xiàng)目挖掘BB項(xiàng)目指導(dǎo)方法論開發(fā)及培訓(xùn)管理項(xiàng)目進(jìn)度支持倡導(dǎo)者活動(dòng)制定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)企劃制度項(xiàng)目想法決定成果責(zé)任執(zhí)行GB項(xiàng)目BB項(xiàng)目參與項(xiàng)目成果驗(yàn)證/審議以經(jīng)營(yíng)層和專門人力主導(dǎo)的自上而下(Top-Down)的方式來推進(jìn)執(zhí)行BB項(xiàng)目GB項(xiàng)目指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者黑帶綠帶黑帶大師

LSS團(tuán)隊(duì)中的角色組成精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃主動(dòng)參與管理六西格瑪?shù)耐七M(jìn)和成果允許團(tuán)隊(duì)來決定問題根源

用數(shù)字作決定同樣注意客戶和市場(chǎng)問題參與培訓(xùn)和管理項(xiàng)目設(shè)定方向及資源分配流程改善的方法、技術(shù)、工具專家是明星的助手，是黑帶的教練黑帶大師的主要職責(zé):培訓(xùn)內(nèi)部化協(xié)助明星選擇、定義項(xiàng)目輔導(dǎo)黑帶/綠帶成功完成項(xiàng)目組織意義重大、涉及面廣、難度較高的改善項(xiàng)目流程改善的中堅(jiān)力量需要全職投入，確保項(xiàng)目正常持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)黑帶的主要職責(zé)：組織實(shí)施黑帶項(xiàng)目培訓(xùn)綠帶并輔導(dǎo)綠帶項(xiàng)目綠帶是流程改善的基礎(chǔ)力量立足本職崗位的改善推動(dòng)者綠帶的主要工作：支撐黑帶項(xiàng)目實(shí)施立足本職崗位的綠帶改善項(xiàng)目LSS團(tuán)隊(duì)中的角色職責(zé)精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃相關(guān)方項(xiàng)目前項(xiàng)目中項(xiàng)目后黑帶/綠帶復(fù)查對(duì)項(xiàng)目發(fā)起者的目標(biāo)闡述起草剩余的授權(quán)書選擇團(tuán)隊(duì)成員管理進(jìn)度表領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議調(diào)整交流負(fù)責(zé)與黑帶大師

倡導(dǎo)者和利益相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)系做記錄做團(tuán)隊(duì)工作確保書面總結(jié)和歸檔完成并且收到成效在適當(dāng)?shù)那闆r下監(jiān)控執(zhí)行改進(jìn)后的方法團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議執(zhí)行任務(wù)幫助完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)后勤工作貢獻(xiàn)知識(shí)和專長(zhǎng)學(xué)習(xí)必要的技巧和方法運(yùn)用改進(jìn)后的方法黑帶大師協(xié)助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作幫助起草授權(quán)書提供專業(yè)指導(dǎo)并且對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員進(jìn)行相關(guān)技巧和方法的培訓(xùn)幫助團(tuán)隊(duì)凝聚和說明相關(guān)資料幫助發(fā)起者準(zhǔn)備檢查在需要時(shí)提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者或倡導(dǎo)者確定目標(biāo)選擇黑帶/綠帶任命黑帶大師

起草目標(biāo)闡述提供方向和引導(dǎo)檢查團(tuán)隊(duì)流程運(yùn)用干涉權(quán)控制預(yù)算對(duì)執(zhí)行流程提供實(shí)時(shí)的支持監(jiān)控保存學(xué)習(xí)過的課程精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃電力公司LSS團(tuán)隊(duì)中的角色職責(zé)DMAIC

項(xiàng)目相關(guān)方角色職責(zé)相關(guān)方項(xiàng)目篩選定義階段測(cè)量階段分析階段改進(jìn)階段控制階段評(píng)審委員會(huì)CCCC項(xiàng)目發(fā)起人R/AC/IIIIR/A財(cái)務(wù)（管理會(huì)計(jì)）R/IR/I精益辦CCCCCC項(xiàng)目組（綠帶、黑帶）R/AR/AR/AR/AR/AR/A咨詢公司CCCCCCResponsible責(zé)任人Accountable總負(fù)責(zé)接受咨詢的人Consulted保持聯(lián)系的人Informed富有最終責(zé)任的人有否決權(quán)指實(shí)際去做/完成工作的個(gè)人。責(zé)任可以進(jìn)行分擔(dān)

在最終形成決定或采取以前需要咨詢征求意見/建議的人當(dāng)形成決定或采取行動(dòng)后應(yīng)通知到的人，這是一個(gè)單項(xiàng)溝通精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃電力公司LSS團(tuán)隊(duì)中的角色職責(zé)DMADV

項(xiàng)目相關(guān)方角色職責(zé)相關(guān)方項(xiàng)目篩選定義階段測(cè)量階段分析階段設(shè)計(jì)階段驗(yàn)證階段評(píng)審委員會(huì)CCCC項(xiàng)目發(fā)起人R/AC/IIIIR/A財(cái)務(wù)（管理會(huì)計(jì)）R/IR/I精益辦CCCCCC項(xiàng)目組（綠帶、黑帶）R/AR/AR/AR/AR/AR/A咨詢公司CCCCCCResponsible責(zé)任人Accountable總負(fù)責(zé)接受咨詢的人Consulted保持聯(lián)系的人Informed富有最終責(zé)任的人有否決權(quán)指實(shí)際去做/完成工作的個(gè)人。責(zé)任可以進(jìn)行分擔(dān)

在最終形成決定或采取以前需要咨詢征求意見/建議的人當(dāng)形成決定或采取行動(dòng)后應(yīng)通知到的人，這是一個(gè)單項(xiàng)溝通精益六西格瑪項(xiàng)目計(jì)劃分配項(xiàng)目職責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

制定里程碑計(jì)劃精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程項(xiàng)目背景問題陳述VOC/VOB/VOPCTQ優(yōu)選（卡諾模型、C&E矩陣）確定項(xiàng)目指標(biāo)Y制定項(xiàng)目目標(biāo)高階流程圖分析SIPOC確定項(xiàng)目范圍組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估項(xiàng)目預(yù)期收益項(xiàng)目注冊(cè)，完成項(xiàng)目章程階段評(píng)審細(xì)化流程分析價(jià)值流程圖VSM制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃收集數(shù)據(jù)測(cè)量系統(tǒng)可靠性分析數(shù)據(jù)過程能力分析，確定當(dāng)前基線關(guān)鍵數(shù)據(jù)分析分析確定潛在關(guān)鍵流程階段評(píng)審羅列潛在X（魚骨圖）找到關(guān)鍵X（因果矩陣\帕累托）關(guān)鍵X失效模式分析確定關(guān)鍵X（假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、相關(guān)分析）階段評(píng)審確認(rèn)關(guān)鍵X相關(guān)性（回歸分析）找到關(guān)鍵X最優(yōu)水平（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE）制定改進(jìn)措施（頭腦風(fēng)暴）精益改善（防錯(cuò)、5S、減少切換、排隊(duì)法）方案試點(diǎn)計(jì)劃責(zé)任分配表預(yù)防應(yīng)急方案執(zhí)行方案監(jiān)控并收集方案執(zhí)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證方案執(zhí)行效果全面實(shí)施計(jì)劃階段評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（點(diǎn)檢表、作業(yè)指導(dǎo)書、看板、目視化管理…）建立常態(tài)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃項(xiàng)目控制計(jì)劃責(zé)任分配表項(xiàng)目收益評(píng)估項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)階段評(píng)審主要步驟主要工具輸出VOC/VOB->CTQ卡諾模型SIPOC頭腦風(fēng)暴法QFD項(xiàng)目章程IPO分析因果矩陣MSA控制圖過程能力分析優(yōu)先順序化的Xs目錄根本原因Xs目錄最優(yōu)方案驗(yàn)證結(jié)果控制計(jì)劃書項(xiàng)目成果樹圖數(shù)據(jù)收集計(jì)劃假設(shè)檢驗(yàn)相關(guān)回歸分析力場(chǎng)、定量評(píng)估試驗(yàn)設(shè)計(jì)控制圖標(biāo)準(zhǔn)化防錯(cuò)防呆FMEA5.0Control控制階段4.0Improve改進(jìn)階段3.0Analyze分析階段2.0Measure測(cè)量階段1.0Define定義階段階段六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解公司以外的組織或個(gè)人市場(chǎng)的聲音外部客戶的聲音（最終用戶、代理商、經(jīng)銷商)競(jìng)爭(zhēng)者的聲音（Benchmark）接受內(nèi)部產(chǎn)品或流程的組織、個(gè)人和利益相關(guān)者企業(yè)的聲音（VOB）流程的聲音雇員的聲音利益相關(guān)者的聲音外部客戶重要高危重要敏感工商業(yè)大客戶一般客戶內(nèi)部客戶上級(jí)主管部門公司領(lǐng)導(dǎo)、主管部門公司業(yè)務(wù)部門精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解可用到的方法論與工具：根據(jù)卓越績(jī)效模式（ECM）評(píng)估，找出自己存在差距的方面，可作為項(xiàng)目的方向；根據(jù)公司或部門的“平衡計(jì)分卡（BSC）”，確定項(xiàng)目的方向；根據(jù)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比分析（BM)的結(jié)果，確定主要改進(jìn)方向；此外，還可以使用SWOT和3C分析法等戰(zhàn)略分析工具確定方向傾聽VOC/VOB步驟三步驟二步驟四轉(zhuǎn)換VOC到CCRs轉(zhuǎn)換CCRs到CTQs確定項(xiàng)目的大方向Y確定影響Y的主要方面y明確影響y的關(guān)鍵特性步驟一確定項(xiàng)目方向精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解VOB/VOC收集：被動(dòng)接受95598電話投訴；監(jiān)督平臺(tái)；傾聽VOC/VOB步驟三步驟二步驟四轉(zhuǎn)換VOC到CCRs轉(zhuǎn)換CCRs到CTQs確定項(xiàng)目的大方向Y確定影響Y的主要方面y明確影響y的關(guān)鍵特性主動(dòng)收集實(shí)地考察；客戶調(diào)查焦點(diǎn)面談研究?jī)?nèi)/外部信息公司戰(zhàn)略要求；年度工作要求；標(biāo)桿研究步驟一確定項(xiàng)目方向精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段傾聽VOC/VOB步驟三步驟二步驟四轉(zhuǎn)換VOC到CCRs轉(zhuǎn)換CCRs到CTQs確定項(xiàng)目的大方向Y確定影響Y的主要方面y明確影響y的關(guān)鍵特性步驟一確定項(xiàng)目方向我的電話總是被轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去好多次。給語(yǔ)音系統(tǒng)增添額外的菜單項(xiàng)目顧客在接通電話的2min內(nèi)就找到正確的人顧客聲音（VOB/VOC）關(guān)鍵問題（CCR）要求（CTQ）功能性的：希望第一時(shí)間同正確的人交談不合格的CTQ合格的CTQ示例項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段必須質(zhì)量特性不充足時(shí)，顧客很不滿意；特性充足時(shí)，顧客任務(wù)是應(yīng)該的；線性質(zhì)量特性不充足時(shí)，顧客不滿意；特性充足時(shí)，顧客滿意，呈線性關(guān)系；魅力質(zhì)量特性不充足時(shí)，顧客無(wú)所謂；特性充足時(shí)，顧客感到驚奇，并超過期望的滿意；圖1親和圖圖2卡諾模型圖3C&E矩陣圖4Pareto篩選項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段通過使用CTQ作為項(xiàng)目的目標(biāo)Y，當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)過大的時(shí)候，可將Y進(jìn)行分解。示例項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段項(xiàng)目基線項(xiàng)目目標(biāo)建立基準(zhǔn)線，應(yīng)收集大于三個(gè)月以上的數(shù)據(jù)才有代表性，注意不要取最差水平或最好水平作為基線水平。

基線的分析決定項(xiàng)目Y的改善方向，是改善平均值還是改善標(biāo)準(zhǔn)差。目標(biāo)通常設(shè)定為行業(yè)最佳或流程短期最佳值的70%-90%的改善空間，或達(dá)到業(yè)務(wù)要求。

目標(biāo)設(shè)定（SMART原則）SpecificMeasurableAttainableRelevantTime有合適的指標(biāo)Y可以測(cè)量成果Team可以解決與部門目標(biāo)有密切關(guān)系3-6個(gè)月以內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)基線項(xiàng)目目標(biāo)（短期目標(biāo)）卓越目標(biāo)（長(zhǎng)期目標(biāo)）當(dāng)前市場(chǎng)最先進(jìn)水平項(xiàng)目結(jié)束預(yù)計(jì)達(dá)到水平現(xiàn)階段平均水平項(xiàng)目基線及目標(biāo)關(guān)鍵質(zhì)量特性篩選客戶識(shí)別客戶之聲收集、轉(zhuǎn)換項(xiàng)目Y分解精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析開始接受訂單100/Lot原料配合生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)運(yùn)孔去毛刺終檢檢查報(bào)廢報(bào)廢OK返修OK返修報(bào)廢生成生產(chǎn)訂單原材料進(jìn)貨設(shè)定銑床磨倒角設(shè)定鉆孔壓力去毛刺鉆孔普通流程圖Example控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析– 過程步驟或是操作(白色)– 延誤(紅色)– 質(zhì)量檢查、檢測(cè)或測(cè)量(黃色)– 儲(chǔ)存(黃色)– 判斷(藍(lán)色)– 材料的傳送、移動(dòng)，或信息的傳遞(黃色)細(xì)化流程圖常用符號(hào)控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析一個(gè)詳細(xì)流程圖應(yīng)該有:項(xiàng)目范圍的所有步驟(通常是普通流程圖的一個(gè)子集)各步驟間的關(guān)系包括循環(huán)和判斷點(diǎn)材料流的貢獻(xiàn)度(如60%設(shè)備A,40%設(shè)備B)每個(gè)步驟的輸入和輸出對(duì)輸入進(jìn)行分類

–Noise(N),StandardOperatingProcedures(S),orControl(C)每個(gè)步驟價(jià)值分析–VA,BVA,orNVA衡量指標(biāo)Optionalmetrics–DPU,DPO,Cycle,orYTP控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析BusinessValue-AddNon-Value-AddValue-Add小零件制造開始Ship設(shè)定鉆孔壓力鉆孔孔去毛刺終檢報(bào)廢ReworkScrapOKY-Outputs打包的產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)運(yùn)發(fā)運(yùn)文件發(fā)運(yùn)日志X-InputsN:合格的產(chǎn)品S:顧客的POC:打包S:發(fā)運(yùn)程序X-InputsN:鉆孔壓力C:鉆頭C:速度(RPM)C:進(jìn)料(IPM)N:冷卻液型號(hào)C:冷卻液流量C:正止損位置S:夾具Y-OutputsY-Outputs孔位置孔尺寸工具使用日志孔輪廓(橢圓)X-InputsN:鉆頭銳度C:鉆頭角度C:鉆頭涂層C:鉆頭對(duì)齊C:鉆頭裂口C:冷卻液型號(hào)N:碎片C:止損位剛性Y-Outputs沒有毛刺的孔X-InputsN:零件有毛刺C:去毛刺工具S:流程Y-OutputsG標(biāo)記的oodparts標(biāo)記的返修件標(biāo)記的報(bào)廢件填好的檢查表X-InputsS:儀器的腳S:游標(biāo)卡尺S:藍(lán)圖S:檢查表Y-Outputs回收銅報(bào)廢報(bào)告X-InputsN:報(bào)廢件S:報(bào)廢流程正止損設(shè)置進(jìn)料設(shè)置冷卻液調(diào)整細(xì)化流程圖例子控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析泳道流程圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析數(shù)據(jù)類型數(shù)據(jù)中心的度量均值（Mean）中位值（Median）眾值(Mode)數(shù)據(jù)變差的度量

極差（Range）方差（Variance）標(biāo)準(zhǔn)偏差（StandardDeviation）控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析特性1:正態(tài)分布密度以均值μ為對(duì)稱軸，并且在μ處達(dá)到最大值；正態(tài)分布可以被完全描述，只需知道均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差1sm1s1s變差小，

s就小.變差大，s就大.USLUnitsofMeasure拐點(diǎn)正態(tài)分布控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析特性2:曲線下部的面積可用來估計(jì)特定“事件”發(fā)生的累積概率

43210-1-2-3-440%30%20%10%0%95%樣本值的概率

離開均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差數(shù)

99.73%68%在兩個(gè)值之間獲得累積概率值

正態(tài)分布控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析前7個(gè)占85.5%柏拉圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析設(shè)備故障勘察時(shí)間的波動(dòng)大于電纜故障勘察的波動(dòng)箱形圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析強(qiáng)的正相關(guān)正相關(guān)非常弱的相關(guān)性，幾乎沒有強(qiáng)的負(fù)相關(guān)負(fù)相關(guān)非線性影響散點(diǎn)圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析輸入序列點(diǎn)擊選擇合適的圖依此狀況來判定未定的銷售趨勢(shì)。結(jié)果輸出時(shí)間序列圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析最后，我們把數(shù)據(jù)看成光滑的分布（紅線），在這個(gè)例子中使用了“正態(tài)分布”的假設(shè)(我們將稍后討論)。如果我們收集了一組無(wú)限的數(shù)據(jù)點(diǎn)，它提供了一個(gè)近似的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。現(xiàn)在設(shè)想同樣的數(shù)據(jù)，用次數(shù)分成“間隔”，每一個(gè)速率數(shù)點(diǎn)落在給定的間隔內(nèi)，決定間隔條的高度。

直方圖控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段過程能力分析一個(gè)充分準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)收集計(jì)劃是通過確保收集有用數(shù)據(jù)來幫助保證對(duì)問題的成功分析。問下列的問題：希望從這個(gè)過程中得到什么樣的信息?這個(gè)過程中，什么是潛在的變差源?(Xs)數(shù)據(jù)可用嗎?假如不可用，如何繼續(xù)收集數(shù)據(jù)?為了解真實(shí)的情況，需要多少時(shí)間收集數(shù)據(jù)?誰(shuí)將會(huì)收集數(shù)據(jù)?測(cè)量的可操作定義足夠細(xì)化嗎?量?jī)x系統(tǒng)將怎樣被測(cè)試?數(shù)據(jù)收集錯(cuò)誤可能在什么地方發(fā)生?數(shù)據(jù)收集錯(cuò)誤將怎樣處理?數(shù)據(jù)將怎樣被顯示?測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段過程能力分析系統(tǒng)抽樣法隨機(jī)采樣每個(gè)單元都有相同被選擇的概率層化了的隨機(jī)采樣把總體“層化”成許多組;在每個(gè)組里面任意選擇系統(tǒng)分組采樣運(yùn)作的過程在這個(gè)位置每小時(shí)采3個(gè)樣本每隔n個(gè)單元選擇一個(gè)采樣的方法測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段過程能力分析檢查表要素:描述被收集的數(shù)據(jù)記錄數(shù)據(jù)的位置寫評(píng)論的空間相關(guān)的層化因素是什么記住檢查表要點(diǎn):保證表單易于使用和理解僅僅包括要使用的信息在執(zhí)行數(shù)據(jù)收集前試用，并在必要的時(shí)候做更改通用的數(shù)據(jù)收集工具:檢查表測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段焦點(diǎn)集中在檢查和監(jiān)控過程隨時(shí)間變化上區(qū)分變化的普通原因和特殊原因，并作為是要進(jìn)行局部措施還是系統(tǒng)措施的指導(dǎo)作為過程持續(xù)控制的工具和討論過程績(jī)效的通用語(yǔ)言上限下限均值控制圖是指用圖形的方式表現(xiàn)過程隨時(shí)間的變化規(guī)律測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

過程能力分析控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段10987654321005101520控制上限（UCL）+3s控制下限（LCL）-3s均值異常原因區(qū)域觀測(cè)數(shù)觀測(cè)值普通原因區(qū)域觀測(cè)10控制限不是規(guī)范限控制圖的構(gòu)造測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段過程能力分析是用來對(duì)被測(cè)特性定量測(cè)量或定性評(píng)價(jià)的儀器或量具、標(biāo)準(zhǔn)、操作、方法、夾具、軟件、人員、環(huán)境和假設(shè)的集合；用來獲得測(cè)量結(jié)果的整個(gè)過程。識(shí)別和量化測(cè)量系統(tǒng)變差源，量化誤判風(fēng)險(xiǎn)的方法。這種量化提供了改進(jìn)測(cè)量系統(tǒng)所需要的知識(shí)。什么是測(cè)量系統(tǒng)？什么是測(cè)量系統(tǒng)分析？測(cè)量系統(tǒng)分析制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃流程圖基本統(tǒng)計(jì)知識(shí)和圖形方法統(tǒng)計(jì)過程控制精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施

控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段過程能力分析過程能力是測(cè)量過程輸出VOP多大程度上滿足了顧客要求VOC在6-Sigma中，過程執(zhí)行狀況使用統(tǒng)一的指標(biāo)Sigma來表示。變量數(shù)據(jù)CPCPKPPPPKDPUPPMDPMO數(shù)據(jù)類型指標(biāo)類型level統(tǒng)一的指標(biāo)特性數(shù)據(jù)精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)詳細(xì)的流程圖尋找瓶頸，斷鏈，和冗余的地方價(jià)值分析評(píng)估增值，業(yè)務(wù)增值，非增值的每個(gè)步驟循環(huán)時(shí)間分析將實(shí)際工作時(shí)間同等待時(shí)間作比較精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)分析詳細(xì)的流程圖瓶頸就是限制過程能力的一個(gè)步驟(工作全部堆在這里)斷鏈就是因?yàn)檎`解或是不相一致的目標(biāo)導(dǎo)致沒有相關(guān)性不同人（或是部門）完成相同的任務(wù)時(shí)，冗余就非常的明顯精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)價(jià)值分析一個(gè)任務(wù)被認(rèn)為是增值的，它必須:傳遞了相關(guān)的一項(xiàng)（材料，信息）并且是顧客愿意為之付錢的一步，并且得到正確執(zhí)行(一次合格)一個(gè)任務(wù)被認(rèn)為是業(yè)務(wù)增值的，它必須:法律所要求的（或是）外部審核的要求（或是）支持增值的活動(dòng)否則任務(wù)將被認(rèn)為是非增值的步驟精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)什么是價(jià)值流？一個(gè)產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有行動(dòng)（包括增加價(jià)值的行動(dòng)和不增加價(jià)值的行動(dòng)）

產(chǎn)品族

目前狀態(tài)圖

將來狀態(tài)圖

工作計(jì)劃價(jià)值流圖分析步驟將注意力集中在單個(gè)產(chǎn)品族上了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流制訂“未來狀態(tài)”的實(shí)施計(jì)劃精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)使用因果圖(魚骨圖)確定項(xiàng)目范圍客戶代表備件安排受理流程平臺(tái)系統(tǒng)可用車輛路線規(guī)劃故障區(qū)域工單搶修負(fù)責(zé)人搶修班組領(lǐng)用流程管理人員任務(wù)處理調(diào)度安排受理平臺(tái)備件管理數(shù)量搶修小組到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間長(zhǎng)故障類型精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)對(duì)特性要因圖中顯示的潛在因子，根據(jù)判斷基準(zhǔn)，通過專家及有經(jīng)驗(yàn)人員的投票確定因子分析的優(yōu)先順序.◎優(yōu)先順序選定

(Voting結(jié)果)確定優(yōu)先順序因果矩陣圖精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)FMEA–目的

在6-Sigma測(cè)量階段使用失效模式和后果分析(FMEA)的目的是為了識(shí)別當(dāng)前過程中存在的“掉得低的果實(shí)”（也既是容易解決的問題）。

文檔化當(dāng)前過程中存在的潛在失效模式（和他們各自的原因）確定(和追述)行動(dòng)措施以消除將來可能出現(xiàn)的失效 FMEA:(在改進(jìn)階段，我們將使用FMEA評(píng)估同我們提出的改進(jìn)相關(guān)的失效模式)精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)應(yīng)該按照下面的順序排列風(fēng)險(xiǎn):1、嚴(yán)重度（SEV）2、危險(xiǎn)程度(SEV×OCC)3、風(fēng)險(xiǎn)度（RPN=SEV×OCC×DET）精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)什么是假設(shè)性檢驗(yàn)?它是一種數(shù)學(xué)驗(yàn)證,它可以確定某個(gè)事件的結(jié)果是偶然發(fā)生的，還是真的發(fā)生了實(shí)質(zhì)的改變。結(jié)果1實(shí)際情況并沒有變化，此次事件的結(jié)果，由自然的波動(dòng)偶然引起的結(jié)果2實(shí)際情況確實(shí)有變化,而且結(jié)果上的不同很有可能是由這個(gè)變化造成的

或者H0=假設(shè)實(shí)際情況沒有變化Ha=假設(shè)真實(shí)情況有變化事件在一般情況下只有兩種可能出現(xiàn)的結(jié)果原假設(shè)：備選假設(shè)：精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段FMEA過程分析方法因果分析假設(shè)檢驗(yàn)顯著性水平α，通常取α=0.05在作判斷時(shí)會(huì)犯錯(cuò)誤，我們的任務(wù)是控制犯錯(cuò)誤的概率，有兩類錯(cuò)誤第一類錯(cuò)誤（拒真錯(cuò)誤）

αRisk第二類錯(cuò)誤（取偽錯(cuò)誤）βRiskP值:當(dāng)實(shí)際情況是H0的時(shí)候，我們通過采樣分析后做出Ha的結(jié)論的概率。如果P值大于α(>.05),我們就認(rèn)為沒有實(shí)質(zhì)變化

如果P值小于α(<.05),我們就認(rèn)為有了實(shí)質(zhì)改變我們通過一個(gè)叫做P值的指標(biāo)來判斷結(jié)果精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段改進(jìn)階段FMEA建立改進(jìn)方案DOE建立“應(yīng)該的/將來的”流程圖試行驗(yàn)證改進(jìn)確定改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)找到可能的改進(jìn)方案評(píng)估并選擇最佳方案

找到并評(píng)估方案三個(gè)步驟：

精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段改進(jìn)階段FMEA建立改進(jìn)方案DOE建立“應(yīng)該的/將來的”流程圖試行驗(yàn)證改進(jìn)什么是DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì)?設(shè)計(jì)一種方法，考察當(dāng)一個(gè)或多個(gè)輸入變量Xs發(fā)生改變，或他們共同發(fā)生變化時(shí)，對(duì)輸出Y造成影響的顯著程度。DOE是一種系統(tǒng)性的實(shí)驗(yàn)設(shè)置,它可以評(píng)估出多重因子中單個(gè)因子和幾個(gè)因子一起對(duì)輸出的影響.它以陳述實(shí)驗(yàn)?zāi)康拈_始,以報(bào)告結(jié)果為結(jié)束.它可以排除其他所有的因子,只把有統(tǒng)計(jì)意義上有影響的因子留下來精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段改進(jìn)階段FMEA建立改進(jìn)方案DOE建立“應(yīng)該的/將來的”流程圖試行驗(yàn)證改進(jìn)針對(duì)項(xiàng)目中的任何更改，都要在改進(jìn)階段的FMEA上進(jìn)行更新。FMEA被用來對(duì)提出的改進(jìn)方案的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和強(qiáng)調(diào)。應(yīng)該在執(zhí)行改進(jìn)之前強(qiáng)調(diào)潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)（措施可以包括修改這些改變）精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段改進(jìn)階段FMEA建立改進(jìn)方案DOE建立“應(yīng)該的/將來的”流程圖試行驗(yàn)證改進(jìn)從“實(shí)際的/當(dāng)前狀態(tài)的”流程圖開始評(píng)估負(fù)面影響的解決方案確定應(yīng)當(dāng)被消除的任務(wù)/動(dòng)作（例如不增值的任務(wù)/動(dòng)作）確認(rèn)應(yīng)該被結(jié)合或重新排序的任務(wù)/動(dòng)作重繪流程圖確認(rèn)涵蓋整個(gè)過程精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程控制階段改進(jìn)階段分析階段測(cè)量階段定義階段改進(jìn)階段FMEA建立改進(jìn)方案DOE建立“應(yīng)該的/將來的”流程圖試行驗(yàn)證改進(jìn)完成試行，項(xiàng)目組將：在全面執(zhí)行之前有機(jī)會(huì)修正改進(jìn)。確定執(zhí)行改進(jìn)最好的方式。降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。確