03四月2024品管圈與質(zhì)量持續(xù)改進培訓(xùn)教材02四月2024品管圈與質(zhì)量持續(xù)改進培訓(xùn)教材1醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)改進方法持續(xù)質(zhì)量改進計劃(CQI)品管圈(QCC)六標準差(6Sigma)臨床路徑(ClinicalPath)流程再造(BPR)國際品質(zhì)保證標準(ISO)根本原因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活動失效模式和效果分析（failuremodel

effectiveness

analysis,FMEA）醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)改進方法持續(xù)質(zhì)量改進計劃(CQI)2管理工具及工作方法ACDP管理工具及工作方法ACDP3戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念；PDCA循環(huán)能適用于任何一項活動；PDCA循環(huán)是一種合乎邏輯的工作程序；DoPlan戴明環(huán)（PDCA）CheckAction戴明環(huán)戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念；DoPlan戴明環(huán)（P4PDCA含義PLAN–計劃§方針、目標的確定和活動計劃的制訂；§凡事均有計劃而為之，謀定而后動，則在戰(zhàn)略上已處于先贏；§計劃前的調(diào)研:可行性、可操作性、利潤回報等；§計劃的周密程度決定成果。DO–執(zhí)行

§具體運作，實施計劃的內(nèi)容；§按計劃做事，心中有數(shù)；§分工合作，共同達成目標。ACTION–行動或處置

§總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定；§失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)?！鞗]有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。CHECK–檢查§依據(jù)目標規(guī)劃每個環(huán)節(jié)的指標要求；

§按要求檢查，檢討行動得失；§對于不足，提出改善的規(guī)劃或建議。PDCA含義PLAN–計劃DO–執(zhí)行ACTION–5PDCA循環(huán)的基本特點統(tǒng)計的工具PDCA

四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法、統(tǒng)計分析表◆分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；◆執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；◆分析質(zhì)量問題中各種影響因素；◆檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標進行對比；◆分析影響質(zhì)量問題的主要原因；◆標準化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標準；◆針對主要原因，采取解決的措施；◆把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。八個步驟七種工具PDCA循環(huán)的基本特點統(tǒng)計的工具PDC6PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)PLANDOCHECKACT7管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃設(shè)定目標對策實施效果確認標準化撰寫報告書成果發(fā)表品管圈；自主管理活動管理工具相關(guān)圖CDA活動步驟選取主題現(xiàn)狀分析對策研討及計劃對8

1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進行量化，另一種解釋是cost。

人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何--紀伯倫三、5W1H1、5W1H是指:When何時Who何人W91.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？針對不同的類型、不同的問題、不101.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：目的是什么？條件是什么？重點是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關(guān)系？賣什么東西最適合？等等1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不111.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不121.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何時要完成？需要幾天才算合理？何時最切合時宜？現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不131.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不141.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進？怎樣避免失?。吭鯓忧蟀l(fā)展？怎樣點滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強銷貨服務(wù)？等等1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不152、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因為保險絲斷了?！眴枺骸盀槭裁幢ｋU絲會斷呢？”答：“因為超負荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿摵赡兀俊贝穑骸耙驗檩S承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”答:“因為油泵吸不上潤滑油來.”問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”答:“因為油泵會產(chǎn)生嚴重磨損.”問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴重磨損?”答:“因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”追問至此,水落石出,最終的原因找到了!二、5W1H如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同16第一層次：PDCA僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法管理工具相關(guān)圖僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們17醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)改進方法持續(xù)質(zhì)量改進計劃(CQI)品管圈(QCC)六標準差(6Sigma)臨床路徑(ClinicalPath)流程再造(BPR)國際品質(zhì)保證標準(ISO)根本原因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活動失效模式和效果分析（failuremodel

effectiveness

analysis,FMEA）醫(yī)療質(zhì)量管理持續(xù)改進方法持續(xù)質(zhì)量改進計劃(CQI)18品管圈

的由來

美國的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質(zhì)量管理課程。日本品管圈的沿革

品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組。國際、國內(nèi)逐漸推廣應(yīng)用國際品管圈聯(lián)盟中國品管圈聯(lián)盟品管圈

的由來

美國的始祖19品管圈與質(zhì)量持續(xù)改進培訓(xùn)教材20員工自己做主

數(shù)據(jù)說話

工具先行QCC的特點一群工作性質(zhì)相似、7-12人組成小組選定質(zhì)量改進主題以PDCA管理循環(huán)為基礎(chǔ)圈員自我啟發(fā)、腦力激蕩、團隊合作善于統(tǒng)計數(shù)據(jù)及及運用品管工具進行持續(xù)性改進活動。員工自己做主

數(shù)據(jù)說話

工具先行QCC的特點21推行品管圈活動的意義它促使了從傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代品管的根本轉(zhuǎn)變

管理重點的轉(zhuǎn)變：結(jié)果--------因素管理方法的轉(zhuǎn)變：監(jiān)督管理--------自主管理管理心態(tài)的轉(zhuǎn)變：被動接受--------主動參與由自上而下的管理——自下而上的管理推行品管圈活動的意義它促使了從傳統(tǒng)的管理向現(xiàn)代品管的根本轉(zhuǎn)變22我們實施品管圈的目標持續(xù)改善管理和服務(wù)質(zhì)量水平營造團隊合作及學習成長的環(huán)境發(fā)揮員工潛能，培養(yǎng)管理人才提升各級員工士氣建立醫(yī)療護理質(zhì)量提升改善活動之標竿促進團隊重視質(zhì)量活動的進行我們實施品管圈的目標持續(xù)改善管理和服務(wù)質(zhì)量水平23品管圈的組成由規(guī)劃單位分派自行組圈

圈長

圈員輔導(dǎo)員品管圈的組成由規(guī)劃單位分派24圈長：品管圈的靈魂人物熟悉品管圈的精神、意義和作法要有“我能把品管圈帶好“的企圖心領(lǐng)導(dǎo)整個活動，擬定并執(zhí)行活動計劃，分派階段負責人，創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系，培養(yǎng)后繼圈長做好輔導(dǎo)員與圈員間的溝通橋梁。品管圈的組成圈長：品管圈的靈魂人物品管圈的組成25輔導(dǎo)員：由直屬主管擔任了解并認同品管圈的精神、意義和作法并輔導(dǎo)日?；顒訉Σ块T品管圈給予支持，幫助解決圈內(nèi)問題營建部門內(nèi)自主自發(fā)的活動氣氛經(jīng)常性關(guān)心所屬品管圈的活動狀況適度評價及鼓勵所屬品管圈品管圈的組成輔導(dǎo)員：由直屬主管擔任品管圈的組成26圈員：基石了解品管圈的精神、意義和方法積極參加圈會，踴躍發(fā)言，認真執(zhí)行分派到的各項工作工作時，遵守作業(yè)標準書，并督促其他工作人員發(fā)現(xiàn)標準不妥或認為有更好的，一定向圈長或輔導(dǎo)員反映與其他圈員情感交流，互助合作品管圈的組成圈員：基石品管圈的組成27一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。

愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，282、腦力激蕩法功用利用人的『表現(xiàn)欲』來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運用（1）會議：腦力激蕩法的運用，必須借著會議討論方式進行，大家海闊天空地談?wù)摚皇芟拗?，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。（2）配合魚骨圖的運用，把每個成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。（3）焦點法：以較簡單的日常題目來作焦點討論，再以模擬方式強制聯(lián)想。（4）缺點列舉法：例如“使用的材料有無缺點？”、“鋼種、尺寸正確嗎？”“此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等；（5）希望目標列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！”、“如果產(chǎn)品能攜帶…”等。2、腦力激蕩法功用29品管圈基本步驟品管圈基本步驟30成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽圈員報名成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽圈員報名31成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽圈名九類型（經(jīng)驗）部門名字：門診藥房圈、PIVAS圈、制劑圈部門屬性：藥劑科的草藥圈、華陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、協(xié)力圈、自強圈、代表希望的感覺：晨曦圈、動力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈動畫片人物：淘氣阿丹圈、皮卡丘圈、蠟筆小新圈品管圈活動主題：病房領(lǐng)藥圈、準時交貨圈文字的反義詞：摸魚圈、等會圈、藥到命除圈動物的名稱：烏龜圈、瓢蟲圈、狗狗圈成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽圈名九類型（經(jīng)驗）部門名字：門32守護圈丫丫圈飛翔圈薇漣圈白羽圈甜恬圈海鷗圈喜洋洋圈品管圈圈名圈徽舉例守護圈丫丫圈飛翔圈薇漣圈白羽圈甜恬33候選圈名第一輪投票結(jié)果第二輪投票結(jié)果幸運圈2警鈴圈3希望圈1連心圈3祝福圈1平安圈3同心圈2愿望圈2新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我們的圈863候選圈名第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果幸運圈2警鈴圈3希望圈1連心圈334圈徽結(jié)果名次結(jié)果新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我們的圈1034231圈徽結(jié)果名次結(jié)果新疆醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院TheFirst35QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果1.主題選定QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握436主題選定具備問題意識而找到問題進行活動主題評選以合適的陳述方式敘述主題（動詞＋名詞＋衡量指標）針對衡量指標說明定義及計算公式明確選題的理由主題選定具備問題意識而找到問題37找出問題點的方向按照醫(yī)院目標管理的方向降低成本或提高效率和品質(zhì)需求從作業(yè)的結(jié)果或反省中發(fā)現(xiàn)各種調(diào)查中發(fā)現(xiàn)找出問題點的方向按照醫(yī)院目標管理的方向38常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5偶而告知需一個單位配合半年后再說可行3沒聽說過需多數(shù)單位配合明年再說吧不可行1上級政策圈能力迫切性可行性分數(shù)評價項目與等級分數(shù)主題選定常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5偶而告知需一個單位配合半39問題點書寫格式動詞（正向或負向）：降低、提高、縮短…名詞（改善的本體）衡量指標主題選定問題點書寫格式動詞（正向或負向）：降低、提高、縮短…主題40主題選定說明做這個題目的效益跟價值對病人而言對護理同仁而言對科室而言對醫(yī)院而言…可不斷喚起所有圈員的使命感、價值感并藉由此過程判斷此題目的合適性說明選題理由主題選定說明做這個題目的效益跟價值說明選題理由41整個過程最好有循證的依據(jù)查找國際、國內(nèi)、地區(qū)、本院的一些標準從選題開始的循證整個過程最好有循證的依據(jù)從選題開始的循證421、主題選定主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分順序選定

評價說明分數(shù)上級政策可行性迫切性圈能力1沒聽說過不可行半年后再說需要多個部門配合3偶爾告知較可行下次解決需要一個部門配合5常常提醒可行盡快解決自行解決提高機械通氣患者舒適護理縮短監(jiān)護室護士對心電監(jiān)護儀報警的處置時間降低交接班缺陷率1326549637018843455122257514965652581、主題選定主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分順序選定43醫(yī)院提高危重患者救治成功率提高患者滿意度降低醫(yī)療糾紛發(fā)生率降低不良事件的發(fā)生率患者減少患者痛苦與不適感降低醫(yī)療成本保障患者安全同仁

增強護士的臨床專業(yè)技術(shù)水平提高護士的病情觀察和處理能力提高護士的責任心實施預(yù)見性護理1、主題選定醫(yī)院提高危重患者救治成功率患者減少患者痛苦與不適感同仁增強44QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果2.擬定活動計劃書QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握445擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確每步驟所計劃的時間是否合理是否有列每步驟的負責人（使用之QC手法）是否有明確標明計劃線及實施線，且計劃線在實施線之上計劃線及實施線不符合之處是否有提出說明擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確462、活動計劃書（甘特圖）活動計劃表WHATWHENWHOHOWWHERE月份周期活動項目2014.22014.3---42014.52014.6負責人管理工具地點123412341234123412341.主題選定

小組討論頭腦風暴法ICU病區(qū)2.活動計劃擬定

甘特圖ICU病區(qū)3.現(xiàn)狀把握

小組討論柱狀圖ICU病區(qū)4.選定理由

頭腦風暴法ICU病區(qū)5.數(shù)據(jù)收集

流程圖、查檢表、柏拉圖、魚骨圖ICU病區(qū)6.對策擬定

頭腦風暴法ICU病區(qū)7.對策實施核定

小組討論ICU病區(qū)8.效果確認

柏拉圖雷達圖ICU病區(qū)9.標準化

小組討論頭腦風暴法ICU病區(qū)10.檢討與改進

小組討論ICU病區(qū)11.資料整理與發(fā)表

柏拉圖柱狀圖ICU病區(qū)2、活動計劃書（甘特圖）活動計劃表WHATWHENWHOHO47QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果3.現(xiàn)狀把握QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握448現(xiàn)狀把握將現(xiàn)行工作內(nèi)容充分掌握(流程圖)到現(xiàn)地,針對現(xiàn)物,做現(xiàn)實觀察(三現(xiàn)原則、查檢表）把現(xiàn)象與標準的差距,不對的地方及變化,加以觀察紀錄歸納出本次主題的特性

(掌握重點、柏拉圖)現(xiàn)狀把握將現(xiàn)行工作內(nèi)容充分掌握(流程圖)49流程圖查檢表柏拉圖現(xiàn)狀把握流程圖查檢表柏拉圖現(xiàn)狀把握50序號日期時間報警級別處理時間處理護士當時場景備注□床旁□鄰近地點□正在執(zhí)行操作□不再病人周圍數(shù)據(jù)查檢表序號日期時間報警處理處理當時場景備注□床旁數(shù)據(jù)查檢表51QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果4.目標設(shè)定QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握452目標設(shè)定目標值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×圈能力×改善重點)

現(xiàn)狀把握收集的數(shù)據(jù)主題選定時大家的打分:圈能力得分/總分現(xiàn)狀把握柏拉圖的80/20節(jié)點目標值=現(xiàn)況值+改善值=現(xiàn)況值-[(1-現(xiàn)況值）×圈能力×改善重點]

目標設(shè)定目標值=現(xiàn)況值-改善值現(xiàn)狀把握收集的數(shù)據(jù)主題53QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果5.解析QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握454問題↓原因↓要因↓真因←頭腦風暴、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)←查檢柏拉圖→解析問題←頭腦風暴、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)←查檢55因果圖(魚骨圖)因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時所用的圖。(一張因果圖只能解決一個主要品質(zhì)問題，如果有幾個主要改善問題，那么就畫幾張因果圖)人員材料流程環(huán)境機器主要問題中原因小原因大原因因果圖(魚骨圖)因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時所用56醫(yī)生護士患者環(huán)境為何護士對心電監(jiān)護儀報警處理時間較長重視度不足經(jīng)驗不足參數(shù)設(shè)置與病情不符說話聲門鈴聲知識缺乏病情變化不理會工作繁忙不會識別病情不熟特性要因分析接診其他患者專業(yè)能力欠缺不重視嚴重性不明確與醫(yī)生溝通不到位專業(yè)能力欠缺導(dǎo)聯(lián)線性能不佳培訓(xùn)不到位管理不到位出汗影響?zhàn)べN備皮不到位不理解意識障礙煩躁重視度不足電話鈴聲其他設(shè)備報警空調(diào)聲區(qū)域分界不清宣教不到位病種不同不了解不理會不會識別不配合無自理能力聲源不清交接班不到位培訓(xùn)不到位醫(yī)囑不明確質(zhì)控項目不明確醫(yī)生護士患者環(huán)境為何護士對心電監(jiān)護儀報警處理時間較長重視度不57按照80/20法則，解決20%的原因即可影響80%的結(jié)果，15*0.2=3序號原因圈員1圈員2圈員3圈員4圈員5合計1原因1131312原因234567....15按照80/20法則，解決20%的原因即可影響80%的結(jié)果，158QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果6.對策擬定QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握459對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策評價改善對策(可行,經(jīng)濟,效益性)對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策,而非應(yīng)急臨時對策考慮對策相互關(guān)系,擬訂實施順序及期間并進行工作分配對策擬訂后,需獲得上級核準方可執(zhí)行

對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策60對策擬訂評分表問題點原因?qū)Σ邤M定采納負責人總分評價可行性效益性經(jīng)濟性（評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：人，總分分以上判定為采行對策）對策擬定對策擬訂評分表問題點原因?qū)Σ邤M定采納負責人總分評價61QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果7.對策實施與檢討QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握462執(zhí)行整改方案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其他工作或其他部門有無副作用對策實施執(zhí)行整改方案對策實施63對策名稱

主要因

問題點

對策內(nèi)容：What改善對象how實施步驟

對策實施：who負責人when實施期間where實施地點對策處置：達目標列入標準未達目標再對策

對策效果：

對策執(zhí)行情形對問題點改善效果PDCA對策實施對策名稱

主要因

問題點

對策內(nèi)容：

對策實64對策表舉例入院宣教短片演職員表劉燁—護士王樓蕾—導(dǎo)演冉莉丹飾患者張玉蘭—監(jiān)制對策表舉例入院宣教短片演職員表劉燁—護士王樓蕾—導(dǎo)65QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標設(shè)定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討與改進有效果計劃Plan實施Do確認Check處置Action無效果8.效果確認QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握466效果確認效果確認無形效果有形效果目標達成100%±10%是不錯的，目標達成率高于150%或低于80%者應(yīng)提出說明改善前后結(jié)果以柏拉圖或其他圖形（柱狀圖、推移圖）比較可計算效益(金額)文字方面可以條列之方式表示可以雷達圖之評價法表示無形成果A.自己打分數(shù)或由主管打分數(shù)B.評價項目是偶數(shù)較好(大約5-8項較佳)C.每項目均衡發(fā)展是較好的效果確認效果確認無形效果有形效果目標達成100%±10678、效果確認改善前后不同級別報警的處置時間比較項目改善前改善后查檢時間14.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.5反應(yīng)時間42.48s17.16s達成率=改善后–改善前x100%=17.16－42.48x100%=103.85%目標值–改善前18.10－42.48進步率=改善后–改善前x100%=17.16－42.48x100%=60%改善前42.48目標達成率：103.85%進步率：60%目標值：18.10s8、效果確認改善前后不同級別報警的處置時間比較項目改善前改善68改善前、中、后效果比較目標達成率目標達成率=（改善后－改善前）/（目標值－改善前）×100％=（3.89％－9.87％）/（5.13％－9.87％）×100％=126.16%項目改善前改善中改善后查檢時間10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果確認—有形成果改善前、中、后效果比較目標達成率項目改善前改善中改善后查檢時69無形成果8、效果確認編號評價項目活動前活動后活動成長正/負向合計平均合計平均1責任心272.25463.832自信心291.93423.53積極性252.08423.54解決問題能力261.18363.05團隊凝聚力201.66393.256溝通協(xié)調(diào)211.16322.667幸福感221.83363.08品管手法181.5423.5說明：由圈員自我評分，每項最高5分，最低1分，總分40分，取平均分無形成果8、效果確認編評價項目活動前活動后活動成長合計平均合708、效果確認雷達圖8、效果確認雷達圖71QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計