新產(chǎn)品研發(fā)工程管理的流程及工作要點(diǎn)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的開展，企業(yè)之間的競爭日益劇烈，為了能在競爭中獲勝，不斷加大產(chǎn)品研發(fā)投入，提高核心競爭力成為我國企業(yè)的共識(shí)。但產(chǎn)品研發(fā)往往具有失敗率高、本錢高等特點(diǎn)。為了躲避產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，提高收益，必須加強(qiáng)研發(fā)工程管理，高效的、保質(zhì)保量的完成新產(chǎn)品研發(fā)工作。一、產(chǎn)品研發(fā)工程管理的內(nèi)涵產(chǎn)品研發(fā)工程管理是一種并行系統(tǒng)工程，是一種企業(yè)組織、管理和運(yùn)行的先進(jìn)設(shè)計(jì)、制造模式，它從新產(chǎn)品研發(fā)工程的整體任務(wù)分解狀況和進(jìn)展?fàn)顩r來控制產(chǎn)品研發(fā)生命周期過程，提供工程的狀態(tài)信息以便規(guī)劃工程的優(yōu)化路徑，找到影響工程的障礙環(huán)節(jié)，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證工程的進(jìn)度，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品本錢。產(chǎn)品研發(fā)工程管理流程如下：1、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃階段公司最高決策層根據(jù)客戶的要求和市場預(yù)測確定新產(chǎn)品的開展方向，由產(chǎn)品研發(fā)部門收集資料，編制新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃，經(jīng)決策層討論通過后向產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門下達(dá)產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書，并指定工程經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)直至產(chǎn)品批量正式給客戶供貨。2、設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、定型階段從樣件的方案設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)到改良設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)此階段是一個(gè)反復(fù)的過程。如中間過程的評審不能通過，那么需要反復(fù)進(jìn)行改良設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)直到產(chǎn)品鑒定確定小批試生產(chǎn)用圖。3、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段在對樣件進(jìn)行改良設(shè)計(jì)的同時(shí)，對局部有把握的零部件可以提前進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。當(dāng)改良設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)結(jié)束，經(jīng)評審?fù)ㄟ^后即可進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備。主要包括工藝設(shè)計(jì)、公司內(nèi)自制設(shè)備及工裝的設(shè)計(jì)制造，公司外設(shè)備訂貨、協(xié)作件的配套選點(diǎn)，生產(chǎn)用原輔材料的采購等。4、小批試生產(chǎn)階段在生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備階段完成之后即進(jìn)行小批試生產(chǎn)。小批試生產(chǎn)一方面要驗(yàn)證工藝工裝能否滿足批量生產(chǎn)的需要，另一方面要對小批試生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行各種行為試驗(yàn)，以確定其產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)水平是否滿足設(shè)計(jì)要求。小批試生產(chǎn)之后要遞交給客戶進(jìn)行評審批準(zhǔn)，評審?fù)ㄟ^之后，產(chǎn)品、工藝、裝備等各項(xiàng)技術(shù)文件經(jīng)修改后即可轉(zhuǎn)為正式生產(chǎn)用文件。5、批量生產(chǎn)階段在產(chǎn)品批量投產(chǎn)前必須完成售后效勞的準(zhǔn)備工作，包括新產(chǎn)品的各種技術(shù)文件、在上述各階段工作完成之后，制作樣機(jī)，供應(yīng)客戶。經(jīng)確認(rèn)新產(chǎn)品即可批量生產(chǎn)。二、產(chǎn)品研發(fā)工程管理關(guān)鍵點(diǎn)1、研發(fā)工程的選擇和評價(jià)產(chǎn)品研發(fā)工程的篩選，就是綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、資金、科研人員的實(shí)力，運(yùn)用一定的評價(jià)模型及標(biāo)準(zhǔn)，在備選的研發(fā)工程中，找出最優(yōu)的工程和工程組合。產(chǎn)品研發(fā)的選擇與評價(jià)一般來說應(yīng)包括以下幾方面原那么:(1)戰(zhàn)略一致性原那么企業(yè)研發(fā)工程都是為了企業(yè)戰(zhàn)略利益效勞的。因此研發(fā)工程的選擇要以企業(yè)制定的研發(fā)戰(zhàn)略為依據(jù)最終依附于企業(yè)總戰(zhàn)略。(2)全面評價(jià)原那么實(shí)踐說明在技術(shù)上能夠獲得成功的工程，依然有相當(dāng)大的一局部因經(jīng)濟(jì)上的原因(如財(cái)務(wù)原因)而失敗。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于人們往往較多的從技術(shù)方面考慮研發(fā)工程的可行性，而對于經(jīng)濟(jì)上的合理性和管理制度的完善性上分析得較少。(3)先進(jìn)性與可行性統(tǒng)一原那么研發(fā)工程選擇必然要求先進(jìn)性，但技術(shù)的先進(jìn)性還必須與可行性相結(jié)合。因此要從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，充分做好可行性論證。2、研發(fā)工程的分組產(chǎn)品研發(fā)工程的合理組合有利于研發(fā)工程組經(jīng)理工作的展開和企業(yè)資源的有效配置。研發(fā)工程分組一般遵循以下四條原那么:(1)工程優(yōu)先級。同組工程應(yīng)具有相同的優(yōu)先級，優(yōu)先級指明了研發(fā)工程獲取資源的先后順序以及需要完成的先后順序。(2)產(chǎn)品類別。同一大類的產(chǎn)品分在一個(gè)研發(fā)組中有利于資源共享以及技術(shù)信息的交流。(3)技術(shù)或資源需求相近。將技術(shù)或資源需求相近的研發(fā)工程分在一個(gè)工程組中，有利于技術(shù)成果的分享和資源在工程間的合理配置。(4)工程管理的生命周期。同組的工程應(yīng)具有相類似的生命周期。盡管不同的工程處于生命周期的不同階段，由于相似的生命周期，所以仍具有統(tǒng)一制定方案與實(shí)施的根底。3、研發(fā)工程組的有效性評價(jià)現(xiàn)實(shí)情況中，某種新產(chǎn)品研發(fā)工程一通過立項(xiàng)準(zhǔn)備上馬實(shí)施，這時(shí)該選擇哪個(gè)研發(fā)工程小組負(fù)責(zé)其具體實(shí)施，就需要對研發(fā)工程小組的相對有效性進(jìn)行評價(jià)。我們可以通過對這些工程小組的歷史情況來評定哪個(gè)工程小組最具有效性并對有效性排序在這之后就可以根據(jù)工程的復(fù)雜程度、急迫程度來分配任務(wù)。這樣做可以最大程度的發(fā)揮企業(yè)的研發(fā)能量充分利用研發(fā)企業(yè)的研發(fā)資源。三、產(chǎn)品研發(fā)工程管理的難點(diǎn)產(chǎn)品研發(fā)是一種軟科學(xué)，實(shí)行工程管理也存在不少難點(diǎn)，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)的管理上。經(jīng)過對多家公司的產(chǎn)品研發(fā)工程管理方法及流程的仔細(xì)分析，以下幾方面可能是工程管理最主要的難點(diǎn)：1、目標(biāo)設(shè)置困難因產(chǎn)品設(shè)計(jì)屬于一種復(fù)雜勞動(dòng)，真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的奉獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)組織的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效效勞于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完有成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了“有效效勞于組織成員”這一目標(biāo)。2、無法權(quán)變工程管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。3、管理的時(shí)效問題工程管理是是講時(shí)效的，產(chǎn)品研發(fā)過于設(shè)定時(shí)間，因時(shí)間參促，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就容易產(chǎn)生執(zhí)行疏失多,許多內(nèi)容無法充分落實(shí)驗(yàn)證，本來還有許多應(yīng)該完善改良的地方未改善，產(chǎn)品就投入市場，后續(xù)會(huì)要帶來許多問題。4、管理的效果問題工程管理的負(fù)責(zé)人非常重要，因技術(shù)研發(fā)特性，要挑選懂管理懂技術(shù)的人才難得，因技術(shù)工程管理負(fù)責(zé)人的權(quán)利及威望缺乏，號召力不夠，有時(shí)也存在工程推動(dòng)力不夠的情況，工程完成質(zhì)量差。并且實(shí)行工程管理，一個(gè)重要因素就是要考慮本錢，但本錢因各種因素很多達(dá)不到目標(biāo).四、產(chǎn)品研發(fā)工程管理優(yōu)化措施1、目標(biāo)管理法在產(chǎn)品研發(fā)工程管理中實(shí)行目標(biāo)管理法，應(yīng)做到了以下幾點(diǎn)：(1)制定適度目標(biāo)適度目標(biāo)是我們所要追尋的最終目標(biāo)。企業(yè)制定適度目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾點(diǎn)來把握：A目標(biāo)制定要變“自上而下”為“自下而上;”B適度目標(biāo)要從過往經(jīng)驗(yàn)中尋找;C對資源要作認(rèn)真評估;D要注意目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。(2)制定好各階段、各部門的目標(biāo)及執(zhí)行重點(diǎn)(3)制定科學(xué)的考評方法(4)及時(shí)獎(jiǎng)懲2、FEMA應(yīng)用FEMA(FailureModeandEffectAnalysis)即失效模式分析。它包括二個(gè)方面，即事先的風(fēng)險(xiǎn)評估、事后的危機(jī)處理。FMEA的功用階段功用a.設(shè)計(jì)階段1.開掘所有可能之失效模式(D-FMEA)。2.依固有的技術(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)變更。3.必要之處，采用可靠性高之零組件。4.明確把握失效原因，并實(shí)施適當(dāng)?shù)母纳啤?.零件平安之寬放確認(rèn)。6.壽命、性能、強(qiáng)度等之確認(rèn)。b.制造階段1.活用工程設(shè)計(jì)，進(jìn)而改善制程上之弱點(diǎn)。2.利用D-FMEA之過程制定必要之制程標(biāo)準(zhǔn)。c.客戶抱怨階段1.不同環(huán)境產(chǎn)生之失效，以FMEA克服。2.不同使用法產(chǎn)生之失效，以FMEA克服。3、BOM技術(shù)BOM是新產(chǎn)品的一個(gè)重要組成局部，它是新產(chǎn)品的物料明細(xì)表。在