第一頁，共四十六頁。課程背景?BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業(yè)務素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！第二頁，共四十六頁。管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?investigation——依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業(yè)務；——事無巨細，不善于授權；——雖有目標，但缺乏目標控制；——不善于不習慣做計劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓；——認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、激勵下屬；——不屬于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡；第三頁，共四十六頁。中層管理者的重要性?importance據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；

如果您要造就一個強大的公司，那么，請您先學會打造強大的中層！第四頁，共四十六頁。第五頁，共四十六頁。PPT內(nèi)容概述課程背景?BACKGROUND。原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情。作為信息中樞，獲取特定信息。不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序。根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術，將總目標分解到每一個人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則。制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步。顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”。做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談。對業(yè)務上和管理上的自我檢查表進行月度評價。確認部門半年業(yè)務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。對一年的業(yè)務計劃完成情況進行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：。老板心態(tài)，就是當家者的心態(tài)。新郎不禁莞爾第六頁，共四十六頁。7

角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因第一部分第七頁，共四十六頁。管理者角色轉(zhuǎn)變的對比1、專才——通才;2、英雄——領袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。4、善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。5、對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。6、面對事——人與事的平衡。第八頁，共四十六頁。業(yè)務員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務能力能力坐標

請問，您屬于那一型的？4種不同的類型第九頁，共四十六頁。

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務技能人際、管理評價標準個人成績團隊業(yè)績自我實現(xiàn)技術專家/優(yōu)秀業(yè)務員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：第十頁，共四十六頁。

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：第十一頁，共四十六頁。定位誤區(qū)中層干部常見的角色錯位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應對管理的兩難現(xiàn)象第二部分第十二頁，共四十六頁。中層干部常見的角色錯位一土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信（年羹堯）。第十三頁，共四十六頁。中層干部常見的角色錯位二民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。第十四頁，共四十六頁。中層干部常見的角色錯位三自然人把自己當成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。第十五頁，共四十六頁。中層干部常見的角色錯位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。第十六頁，共四十六頁。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。癥狀二、過于緩和：不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。第十七頁，共四十六頁。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化。第十八頁，共四十六頁。如何應對管理的兩難現(xiàn)象應對辦法：----有情的領導；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。第十九頁，共四十六頁。定位分析關于管理者角色的歷史觀點

管理者在企業(yè)結構中的位置針對上中下三層的定位分析第三部分第二十頁，共四十六頁。關于管理者角色的歷史觀點“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由HenryMintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關于管理活動（或管理角色）是什么的結論?；谒约阂约捌渌岁P于管理者實際做什么的研究，Mintzberg總結出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。第二十一頁，共四十六頁。關于管理者角色的歷史觀點人際角色

信息角色決策角色代言人以團隊首腦的身份參與一些活動。監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應不斷變化的環(huán)境。領導者對員工的工作負責。傳播者將獲取的信息傳遞給其他團隊成員。危機處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯(lián)絡者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡角色。發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項目。談判者談判是管理者不可推卸的職責，而且是工作的主要部分。亨利?明茨伯格的管理者角色第二十二頁，共四十六頁。管理者在組織結構中的位置經(jīng)營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工第二十三頁，共四十六頁。管理者在組織結構中的位置高層管理組織的領導者中層管理行動的領導者基層管理領導廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。第二十四頁，共四十六頁。管理者在組織結構中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗不同層次管理者的工作重點第二十五頁，共四十六頁。針對上中下三層的定位分析角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色?！巧且?guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待?！诙?，共四十六頁。針對上中下三層的定位分析類別權責分析角色定位承上對組織目標負責規(guī)劃者承擔單位職責，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機/問題解決者自我管理，對自我的成長、進步負責模范者啟下對下屬目標達成負責績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責負責監(jiān)督/控制者對團隊建設負責領導者對下屬的成長、進步負責教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表第二十七頁，共四十六頁。定位認知中層經(jīng)理人的煩惱

管理者的各角色認知中層管理者的三大內(nèi)傷第四部分第二十八頁，共四十六頁。中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。第二十九頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標（來自戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標）；根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術，將總目標分解到每一個人。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然第三十頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻--在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作--想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。第三十一頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑著離開惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。第三十二頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：模范者【王石的自我管理觀點】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領導別人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。第三十三頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：績效伙伴作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年?？冃Щ锇榈暮x：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。第三十四頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：監(jiān)督/控制者一個成功的企業(yè)，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學，學校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當爛好人；做主管的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。第三十五頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：領導者領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！拿破侖說過：“一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！币粋€團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導?！耙粋€臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領導者。第三十六頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領導不能自恃權重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權利。但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！彼伎迹簳粫腥藫摹敖虝降埽I死師傅”？第三十七頁，共四十六頁。管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當工作結束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！第三十八頁，共四十六頁。參考reference時空類別

工作事項對應角色第一時空每天應做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務的習慣。執(zhí)行者/領導者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對公司或本部門直接有關的情報要做好記錄。監(jiān)聽者第二時空每周應做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務管理的自我檢查進行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。績效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領導對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時空的工作內(nèi)容第三十九頁，共四十六頁。來源網(wǎng)絡·實用可編輯精品PPT·收集整理第四十頁，共四十六頁。參考reference時空類別

工作事項對應角色第三時空每月應做的6件大事掌握本月的工作結果，確認下月的工作計劃。規(guī)劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務上和管理上的自我檢查表進行月度評價?？刂普?模范者對經(jīng)營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認。創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時空半年應做的4件大事確認部門半年業(yè)務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。績效伙伴/教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務計劃和調(diào)整每個部下的業(yè)務工作及其目標。規(guī)劃者反省自己。模范者管理者五大時空的工作內(nèi)容第四十一頁，共四十六頁。參考reference時空類別

工作事項對應角色第五時空一年應做的6件大事對一年的業(yè)務計劃完成情況進行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。規(guī)劃者/問題解決者制定下一年度本部門負責的業(yè)務計劃和參與制定公司的中期計劃。規(guī)劃者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示?？冃Щ锇?教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發(fā)計劃。領導者/模范者評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來年的部門建設（組織結構、部門職責、企業(yè)文化等）目標、成本預算以及資源分配。領導者/資源分配者管理者五大時空的工作內(nèi)容第四十二頁，共四十六頁。