生產(chǎn)運(yùn)作管理

ProductionandOperationManagement第2章運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力2.1運(yùn)營戰(zhàn)略總覽2.2常見戰(zhàn)略分析方法2.3競爭優(yōu)勢要素2.4制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略2.1運(yùn)營戰(zhàn)略總覽1、戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略Corporatestrategy戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU研發(fā)戰(zhàn)略R&Dstrategy運(yùn)營戰(zhàn)略O(shè)perationsstrategy戰(zhàn)略規(guī)劃Strategicplanning戰(zhàn)術(shù)計劃Tacticalplanning計劃與控制Planningandcontrol營銷戰(zhàn)略Marketingstrategy財務(wù)戰(zhàn)略FinancialStrategy戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略規(guī)劃Strategicplanning戰(zhàn)術(shù)計劃Tacticalplanning應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品和市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢在職能領(lǐng)域內(nèi)提供支持并取得競爭優(yōu)勢做正確的事正確地做事細(xì)致認(rèn)真地做事（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（Corporatestrategy）觀點一：總體戰(zhàn)略也就是明確包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等問題。例：中國移動（ChinaMobile）企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界做信息社會棟梁愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者價值觀：正德厚生臻于至善觀點二：企業(yè)為尋求持久競爭優(yōu)勢而做出的關(guān)于企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合的謀略，以及相應(yīng)的獲取資源和配置資源的籌劃。例：聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1)聯(lián)想PC的發(fā)展壯大1984，聯(lián)想創(chuàng)辦；1994，在香港上市；1999，亞太市場頂級電腦商，全國電子行業(yè)老大；2)國內(nèi)市場的多元化2000~2003，互聯(lián)網(wǎng)（FM365網(wǎng)站）、數(shù)碼產(chǎn)品（聯(lián)想手機(jī)）、軟件服務(wù)等；3)海外跨文化

2003，“Legend”更換為“Lenovo”2005.5，并購IBM的PC業(yè)務(wù)；4)聯(lián)想投資2009.9，引入泛海控股(占聯(lián)想控股29%)，培育出若干個新聯(lián)想）。聯(lián)想控股聯(lián)想集團(tuán)融科置地聯(lián)想直投弘毅投資神州數(shù)碼聯(lián)想投資其它戰(zhàn)略之經(jīng)典言論公司為之奮斗的一些目標(biāo)與公司為達(dá)到他們而尋求的方法的結(jié)合物。——（美）邁克爾.波特以…手段達(dá)到…目的謀劃在前，行事在后重在行動，也可自發(fā)產(chǎn)生適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)造條件觀念共享，行動一致戰(zhàn)略5P論戰(zhàn)略即計謀（Ploy）戰(zhàn)略即計劃（Plan）戰(zhàn)略即模式（Pattern）戰(zhàn)略即定位（Position）戰(zhàn)略即觀念（Perspective）——（加）明茨伯格戰(zhàn)略應(yīng)該是SMART的S-Special，明確的M-Measurable，可衡量的A-Approachable，可操作的R-Reasonable，有意義的T-Time-Bound，有時間的（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU，StrategicBusinessUnit）也稱為事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略；界定每個SBU的業(yè)務(wù)范圍和邊界，指明SBU業(yè)務(wù)的具體競爭方式和資源使用重點；即在特定的業(yè)務(wù)中如何去競爭。案例討論：海爾的5萬個SBU海爾的5萬個SBU：管理革命的先驅(qū)還是先烈

海爾的SBU管理革命始于1998年的企業(yè)內(nèi)部的流程再造，即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個流程、每個工序、每個人之間是市場關(guān)系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客”和市場，上道流程、工序通過服務(wù)自己的“顧客”和市場取得收入。海爾要求不僅每個事業(yè)部而且每個人都是SBU，每個人都是“小海爾”，海爾5萬個員工就是5萬個SBU,就是5萬個老板，每個人都是經(jīng)營者，每個人都是創(chuàng)新的主體。海爾全員SBU的管理革命在中國的企業(yè)里是絕無僅有的，在國外的企業(yè)管理實踐中也沒有成功的先例。外界質(zhì)疑目標(biāo)管理的烏托邦交易成本陷阱流程管理就業(yè)偏好……執(zhí)行效果2001年左右開始在海爾集團(tuán)內(nèi)部試點，原計劃通過5年的時間在海爾全面推廣SBU管理方式。但到08年，七年已經(jīng)過去了，全員SBU還在“摸石頭過河”的探索之中。整體的推進(jìn)非常緩慢，“雷聲大，雨點小”。邁克爾.波特經(jīng)典的三大競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（Low-coststrategy）市場細(xì)分戰(zhàn)略（Marketsegmentationstrategy）差異化戰(zhàn)略（Productdifferentiationstrategy）請大家舉例說明。案例分析20世紀(jì)30年代的美國街頭，到處都設(shè)有飲料自動銷售機(jī)，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個裝滿精美獨特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨特”著稱的可口可樂公司如虎添翼，獨霸美國的軟性。但誰能想到，它的潛在競爭對手——百事可樂公司，正是從飼料瓶上看到自己的機(jī)會，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價錢還便宜得多。這樣，占消費總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時，可口可樂則下降了33%。問題：試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以及可在哪些方面取得該戰(zhàn)略優(yōu)勢。(3)運(yùn)營戰(zhàn)略(Operationsstrategy)指的是在運(yùn)營管理職能領(lǐng)域內(nèi)如何支持和配合企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢。運(yùn)營戰(zhàn)略的三個層次戰(zhàn)略規(guī)劃（結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略）-設(shè)施選址、運(yùn)營能力、…戰(zhàn)術(shù)計劃（基礎(chǔ)性戰(zhàn)略）-人員規(guī)模、物料需求、…計劃與控制（日常性管理）-工作排班、質(zhì)量檢驗、…運(yùn)營戰(zhàn)略的實質(zhì)客戶感知價值最大化客戶感知價值=產(chǎn)品總收益/產(chǎn)品總成本客戶感知價值=產(chǎn)品總收益-產(chǎn)品總成本實現(xiàn)策略降低成本購物便利相關(guān)信息服務(wù)個性化服務(wù)你認(rèn)為呢……2.2常見戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析2、PEST分析3、PORTER五種競爭力模型4、VPC分析5、價值鏈分析1、SWOT分析分析外部環(huán)境以找出機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）；分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）。SO戰(zhàn)略--利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略--利用機(jī)會克服劣勢ST戰(zhàn)略--利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略--減少劣勢回避威脅2、PEST分析企業(yè)P(Politics)政治法律政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策對外國企業(yè)的態(tài)度……T(Technology)技術(shù)國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專利保護(hù)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展……E(Economics)經(jīng)濟(jì)財政貨幣政策失業(yè)率通貨膨脹率可任意支配收入……S(Social)社會文化民族特征宗教信仰教育水平人口增長……3、行業(yè)環(huán)境分析—波特五種競爭力模型潛在競爭者行業(yè)內(nèi)競爭供應(yīng)商的力量購買者的力量替代品的威脅請舉例說明4、企業(yè)競爭優(yōu)勢分析--VPC分析V（對顧客的價值）P（價格）C（成本）企業(yè)利潤P-C企業(yè)創(chuàng)造的價值V-C顧客剩余V-P關(guān)鍵是合理確定V、P和C的水平5、價值鏈分析研究與開發(fā)

采購與供應(yīng)

生產(chǎn)作業(yè)

營銷與銷售

服務(wù)上游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出基本活動人力資源管理企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)家及高管人員支援活動2.3競爭優(yōu)勢要素五種基本競爭要素1、成本或價格—使產(chǎn)品或服務(wù)價格便宜2、質(zhì)量—提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)3、交付—交付的速度及可靠性4、柔性—改變批量、改變產(chǎn)品的能力5、服務(wù)—增加客戶價值的手段其它環(huán)保、社會責(zé)任、……運(yùn)營管理范式競爭優(yōu)勢來源基于制造的技術(shù)基于信息的技術(shù)成本最小化價值最大化競爭優(yōu)勢要素的變化綜合競爭力的簡單算法競爭成功的關(guān)鍵：顧客感知價值最大化 價值=績效/成本

=（質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)）/成本

=W1·質(zhì)量+W2·速度+W3·柔性+W4·服務(wù)成本競爭優(yōu)勢的聚焦和權(quán)衡企業(yè)很難同時滿足多個競爭優(yōu)勢要素；即：二律背反規(guī)律（老婆和老娘都掉進(jìn)河里了?。耙徽邢龋员樘臁保▋?yōu)勢必須是難于復(fù)制的）聚焦方式廠中廠（Plant-within-a-plant）、銀行中的銀行、……外包策略案例：日本松下自行車（3小時能做出的車顧客卻要等3周），P26交付時間成本短長低高競爭優(yōu)勢曲線的權(quán)衡示意圖訂單贏得要素訂單資格要素具備某種競爭優(yōu)勢要素的競爭者的比例訂單資格要素：允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)客戶活動生命周期(CAC)購買前活動購買活動購買后活動購買前活動響應(yīng)客戶詢問和展示產(chǎn)品技術(shù)特性的能力購買活動實際銷售、產(chǎn)品交付與催討貨款的能力購買后活動售后支持服務(wù)和產(chǎn)品保證2.4制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略請問，你有這種意識嗎！制造企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略功能嵌入式服務(wù)作為產(chǎn)品一部分的特有功能綜合服務(wù)將附加服務(wù)嫁接