要怎樣過冬美國次貸危機(jī)所演變成的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，恐慌的情緒仍舊在蔓延。

關(guān)于新興市場的中國，所有的言論都說明，最艱巨的時(shí)刻還沒有到來?！敖裉毂雀娜諘?huì)更好！”這是明星經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平面對(duì)求解的聲音時(shí)拋出的答案。

在企業(yè)面臨利潤銳減、人員恐慌以及環(huán)境愈加惡化的境況下，作為企業(yè)重要戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源部門，將如何樣關(guān)心企業(yè)渡過嚴(yán)冬，同時(shí)又如何前瞻性地關(guān)心企業(yè)快速地復(fù)蘇呢？

本刊專門邀請(qǐng)了業(yè)內(nèi)的人力資源專家及企業(yè)高管，一起探討他們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)下的應(yīng)對(duì)之道。

危機(jī)的寒意

李毅光：我從我個(gè)人的工作來談?wù)劷鹑谖C(jī)帶給我的感受。目前，F(xiàn)esco的聘請(qǐng)要緊分為三部分，第一部分是向客戶舉薦一些基礎(chǔ)性人才；第二部分是中、高端的人才聘請(qǐng)；第三部分是結(jié)合人力資源公司派遣業(yè)務(wù)的進(jìn)展，建立的規(guī)模性聘請(qǐng)，如項(xiàng)目聘請(qǐng)、全國聘請(qǐng)團(tuán)隊(duì)。2008年和2007年相比來看，需求呈負(fù)增長趨勢(shì)，從-5%上升到-9%，最明顯的時(shí)候上升到-10%以上。7月份受到奧運(yùn)會(huì)的短期阻礙，聘請(qǐng)的需求量和工作量有所減少，而到8月一下上升到-37%，9、10月份也連續(xù)走低，金融風(fēng)暴對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的阻礙迅速表達(dá)在聘請(qǐng)需求上。

從聘請(qǐng)需求的本身反映的情形來看，有三類企業(yè)受到阻礙較為突出。一是勞動(dòng)密集型企業(yè)，單純依靠廉價(jià)勞動(dòng)力而加大在中國的用工的企業(yè)；二是依靠出口退稅生存的企業(yè)；三是資金鏈短，無現(xiàn)金積存或是資金鏈斷裂的企業(yè)，如部分IT業(yè)公司。聘請(qǐng)量減少的行業(yè)像金融、保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、汽車和靠出口的一些行業(yè)，然而消費(fèi)品行業(yè)并沒有受到太大的阻礙，現(xiàn)在國家提倡促進(jìn)內(nèi)需。

我認(rèn)為中國面對(duì)這次金融危機(jī)，在感受到危機(jī)的同時(shí)，也感受到了中國的經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系是如此緊密。更為重要的是，反而充滿更多的機(jī)會(huì)。作為治理者，我想應(yīng)該以積極的心態(tài)面對(duì)。

倪楠：我個(gè)人認(rèn)為，美國次貸危機(jī)對(duì)中國的阻礙依舊較為深遠(yuǎn)的，經(jīng)濟(jì)低速增長還會(huì)連續(xù)2～3年的時(shí)刻。而美國消費(fèi)需求的萎縮，直截了當(dāng)阻礙到中國的出口貿(mào)易。中央政府積極貨幣政策與積極財(cái)政政策“雙管齊下”的要緊目的在于擴(kuò)大內(nèi)需，同時(shí)鼓舞企業(yè)開創(chuàng)新的國內(nèi)外市場來對(duì)抗經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)峻阻礙。以后2～3年，中國的經(jīng)濟(jì)增長會(huì)堅(jiān)持在7%左右，盡管如此，對(duì)有些行業(yè)來說反而是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，能夠通過兼并收購的方式擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)進(jìn)展。

張紀(jì)元：此次美國金融危機(jī)源于次貸危機(jī)，華爾街顯現(xiàn)問題要緊是因?yàn)閭膯栴}。中國金融業(yè)雖有感知，但沒有受到太大波及，其要緊緣故是金融市場衍生品業(yè)務(wù)并不多，專門是債務(wù)衍生品業(yè)務(wù)不多，此外海外投資也不成規(guī)模。

金融業(yè)是一個(gè)典型靠天吃飯的行業(yè)，市場表現(xiàn)好的時(shí)候賺錢的機(jī)會(huì)多，市場不理想的時(shí)候就應(yīng)該多做些功課。我感受，金融業(yè)中保險(xiǎn)公司會(huì)受到較大的阻礙，專門是偏重于股票或?qū)ν馐召復(fù)顿Y的。從證券公司的角度來看，今年受到的阻礙還不算太大。去年有一些公司在風(fēng)險(xiǎn)投資，如自營投資交易業(yè)務(wù)投資規(guī)模較大，也因此得到客觀的收益。今年受金融危機(jī)的阻礙，證券公司的營收顯現(xiàn)大幅度的下降，但穩(wěn)固的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)依舊會(huì)帶來一定收益的，整體看利潤確信比2007年要少許多，有些公司可能會(huì)虧損。

趙小兵：我們無法推測這次金融風(fēng)暴的程度，以及什么時(shí)候會(huì)接近尾聲；明年將會(huì)是什么情形。依照某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家的說法，中國GDP的80%依靠進(jìn)出口，而美國的GDP只有15%依靠進(jìn)出口。依照這一說法來判定，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中國的阻礙還應(yīng)該在后面。

閆鞏固：我自己也感受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的阻礙。我想說的確實(shí)是，即便再壞的情況，會(huì)帶來如何樣的結(jié)果都取決于你站在什么樣的角度去看待、去查找、去發(fā)覺。我認(rèn)為一定要保持一個(gè)積極的心態(tài)去應(yīng)對(duì)你所面臨的事實(shí)。什么是積極的心態(tài)，確實(shí)是要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。

企業(yè)如何“過冬”

倪楠：企業(yè)可能要通過一些緊急措施，比如裁員或降薪等方式來縮減成本，以便順利度過“寒冬”。但關(guān)于核心團(tuán)隊(duì)的成員，最關(guān)鍵的是要靠競爭對(duì)手無法復(fù)制的、優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引和穩(wěn)固人才。企業(yè)在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，最不應(yīng)該忽視的確實(shí)是企業(yè)文化的建設(shè)和愛護(hù)。

宋墾：中國有句古話，“巧婦難為無米之炊”，與許多正在“努力”過冬的企業(yè)一樣，漢王科技近來也一直在摸索如何應(yīng)對(duì)風(fēng)暴。我們不算“巧”，但我們還有“米”。手里有糧，心中不慌。金融海嘯對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生龐大阻礙，作為民族品牌企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，是專門多人關(guān)懷的問題。我認(rèn)為，加快自主創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是當(dāng)前擴(kuò)大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的一項(xiàng)重要措施，也是轉(zhuǎn)變進(jìn)展方式、增強(qiáng)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展后勁的有效途徑。

張紀(jì)元：對(duì)金融業(yè)來講有些縮減成本的方法，像增加預(yù)算的審批時(shí)刻，嚴(yán)格費(fèi)用治理等等。我個(gè)人的意見，裁員和降薪是不可幸免的，用績效考核方式削減一些職員成效會(huì)更好一些。假如不停地降薪的話，職員的信心預(yù)期會(huì)越來越差，可能會(huì)流失掉一些優(yōu)秀的人才。我們行業(yè)還有一個(gè)專門的地點(diǎn)確實(shí)是傭金制，因此市場不景氣的時(shí)候待遇就會(huì)自然下來，不用降薪大伙兒的薪水自然也就下來了。

段冬：我在網(wǎng)絡(luò)上看到有人建議在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期應(yīng)該堅(jiān)持“四不原則”：即不辭職，不轉(zhuǎn)行，不跳槽和不創(chuàng)業(yè)。在危機(jī)來臨的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)尋求安全和保證的組織氛圍，因此，所謂“四不原則”也給我們帶來了一些啟發(fā)。

在那個(gè)時(shí)期，人力資源部門應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，適當(dāng)轉(zhuǎn)變自己的角色，發(fā)揮市場部門的職能，一方面凝聚團(tuán)隊(duì)士氣，引導(dǎo)職員提升專業(yè)技能，使大伙兒共同面對(duì)挑戰(zhàn)；另一方面，建立公司內(nèi)部的連續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī)制，鼓舞職員集思廣益，及時(shí)收集市場信息，注重環(huán)境的變化，積極地解決工作中顯現(xiàn)的問題。在企業(yè)面臨危機(jī)的前提下，人力資源部門應(yīng)規(guī)劃好人才優(yōu)化的政策和流程，提早預(yù)見公司可能遇到的人員治理風(fēng)險(xiǎn)，有效地了解職員面臨危機(jī)時(shí)的心理預(yù)期，如此能夠緩和企業(yè)一旦裁員面臨的各種沖突。

裁員的藝術(shù)

張馳：我們今天探討三個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是金融危機(jī)，一個(gè)是裁員，一個(gè)是降薪。明顯，金融危機(jī)趕忙會(huì)波及到中國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。能夠說裁員和降薪是孿生的。我想通過下面幾組數(shù)字來表達(dá)我的一些看法，第一組數(shù)字是這次的金融危機(jī)在3年之內(nèi)一定有大幅度的振蕩；第二組數(shù)字是“5”，勞動(dòng)者一定是在5年以內(nèi)對(duì)勞動(dòng)法的知曉到達(dá)一定的認(rèn)知程度；第三組數(shù)字，新的勞動(dòng)法規(guī)定的年齡范疇從16歲到61歲——人最活躍的年齡確實(shí)是這一段，這部法律大致涉及到4個(gè)億的人口，1.14億的就業(yè)人口，5600萬的靈活就業(yè)人口，1億3500萬的流淌就業(yè)人口。

就中國的裁員問題，大伙兒都明白不是第一次了。1995年國有企業(yè)大裁員，2000年提下崗職工的概念，2007年6月29日新勞動(dòng)合同法頒布后，由于新法律的嚴(yán)謹(jǐn)使企業(yè)又裁掉部分職員（無勞動(dòng)爭議的裁員）。

裁員的目的，應(yīng)該建立和諧勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，應(yīng)該適時(shí)建立勞動(dòng)爭議的預(yù)警線。裁員應(yīng)用什么樣的方法？第一我們不能觸犯法律；第二也不能為了達(dá)到讓職員離職的目的就多給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；第三，企業(yè)不能船沒翻自己就跳到水里去了，即不能可怕勞動(dòng)爭議和勞動(dòng)仲裁。有專門多企業(yè)把裁員和降薪一起做，我專門同意利用薪酬的方法簡化職工隊(duì)伍。萬不得已必須裁員時(shí)，一定要按照法定程序辦理，一定要和降薪綁在一起考慮，一定要考慮是不是非裁不可。

趙小兵：現(xiàn)在多數(shù)大型企業(yè)在遇到經(jīng)濟(jì)問題或被兼并的時(shí)候，最常用的做法確實(shí)是削減成本，而要緊的方式是裁員。通過裁員來削減成本，前提是要強(qiáng)調(diào)溝通，溝通越快、越及時(shí)，越能夠穩(wěn)固職員。

舉一個(gè)專門好的例子，過去有些跨國公司在裁員時(shí)用過VolunteerTerminationProgram（自動(dòng)裁減打算）。實(shí)施裁員打算時(shí)會(huì)通知所有職員，那個(gè)時(shí)候假如職員主動(dòng)提出離職的話，經(jīng)公司批準(zhǔn)，能夠享受到一個(gè)比國家規(guī)定要好的補(bǔ)償打算。如此做減少了專門多法律上的糾紛，也減少了職員和企業(yè)治理者之間的摩擦。

VolunteerTerminationProgram是正視企業(yè)裁員，強(qiáng)調(diào)透亮溝通的一個(gè)方法，也是企業(yè)、職員共同面對(duì)經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段。它的實(shí)施有專門嚴(yán)格的操作流程。我要說明一點(diǎn)，裁減的人員一定是經(jīng)公司批準(zhǔn)的，假如公司不批準(zhǔn)，叫辭職。因此溝通專門重要。

張馳：事實(shí)上裁員是一個(gè)專門正常的情況。但新法律界定了裁員的人數(shù)——20人以下，假如15天之內(nèi)職員不回復(fù)即視為同意，這是新舊勞動(dòng)法最大的差別。一定要讓職工明確勞動(dòng)合同沒有終身制，要給職工灌輸擔(dān)憂意識(shí)，有內(nèi)心預(yù)備，正確面對(duì)正常的裁員。

趙小兵：面對(duì)可能或差不多顯現(xiàn)的大規(guī)模裁員，回避或掩蓋是沒有用的。做HR治理的人員一定要明白如何樣做才能夠關(guān)心職員明白得企業(yè)的這一行為，合理引導(dǎo)職員，關(guān)心職員減輕心理上的壓力和負(fù)擔(dān)。

那個(gè)地點(diǎn)就提到了“職員關(guān)心打算（EAP）”。職員關(guān)心打確實(shí)是企業(yè)通過專業(yè)公司的心理專家，以心理咨詢熱線的方式對(duì)需要關(guān)心的職員實(shí)施關(guān)心。心理專家會(huì)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)關(guān)心職員正確面對(duì)和緩解壓力，應(yīng)對(duì)危機(jī)。我認(rèn)為這是個(gè)專門好的做法。目前，國內(nèi)有一些公司差不多開始使用，然而普及到職員使用的并不多，也許是往常對(duì)心理學(xué)存在一些偏見。盡管如此，這方面的工作一定要做，如此，當(dāng)遇到危機(jī)時(shí)，職員才可不能慌亂，才能夠?qū)ｉT好的調(diào)整自己的心態(tài)，盡快從逆境中解脫出來。

劉青：有一年我在一家企業(yè)，那一整年這家公司都在連續(xù)裁員。它對(duì)職員的補(bǔ)償金是按照上年度包括獎(jiǎng)金在內(nèi)等各種福利的平均工資運(yùn)算一個(gè)月的補(bǔ)償金，通過這種形式能夠讓職員在裁員時(shí)候的利益最大化。裁員后，人力資源部門要做的工作確實(shí)是看公司內(nèi)部其他事業(yè)部門是否有機(jī)會(huì)提供給被裁的職員，另外，把被裁減的職員、受阻礙的職員組織起來，請(qǐng)一些相關(guān)的咨詢顧問公司的咨詢師或心理咨詢師對(duì)職員進(jìn)行心理安撫，也會(huì)組織相應(yīng)的培訓(xùn)，教他們?nèi)绾螛尤ヮA(yù)備簡歷、如何樣面對(duì)面試，關(guān)心職員解決后續(xù)面臨的出路問題。因此我相信公司的差不多原則是不到萬不得已，不采取裁員的方案。

閆鞏固：人力資源做事要人性化。什么是人性化？確實(shí)是最簡單的人的行為。假如你要作一個(gè)決定，剛才提到的例子，給職員一個(gè)選擇并把選擇權(quán)給到職員手里，如此做就叫人性化。即使給職員的選擇不是專門好，然而職員會(huì)感到心理舒服。人力資源的工作是一個(gè)專門專業(yè)的工作，涉及勞動(dòng)法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行為，應(yīng)該做的情況要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比現(xiàn)在要多。

面對(duì)危機(jī)時(shí)，不要去追根尋底，更不要去說明，因?yàn)椴畈欢喟l(fā)生了，治理者要做的確實(shí)是安靜地去聽。如此做表示治理者對(duì)職員的關(guān)注，即同情和明白得，這是最差不多的。

有些話是不能說的，比如“我能想象你有多痛楚。”你不在職員的位置上，職員經(jīng)歷的痛楚你如何會(huì)明白，而且每個(gè)人的痛楚程度差不多上不一樣的。當(dāng)大伙兒面臨裁員，第一個(gè)反映確實(shí)是震動(dòng)，超出了人們的預(yù)期，隨后會(huì)做出反應(yīng)，反應(yīng)有兩種：否定和抗擊。這是人的本能。要善于觀看人們的反應(yīng)。當(dāng)人們震動(dòng)時(shí)，要讓他們了解事實(shí)的真相，而且那個(gè)事實(shí)不是像他們想象的那么懷。

心理學(xué)的規(guī)則還有一個(gè)確實(shí)是永久要抓典型，樹立好職員的輻射效應(yīng)，這種輻射效應(yīng)是專門強(qiáng)的。最后還有一個(gè)簡單的規(guī)則，我認(rèn)為不單是HR的問題。每一個(gè)好的治理者，第一都應(yīng)該是一個(gè)好的HR.我認(rèn)為這是一個(gè)好機(jī)會(huì)，是提升HR地位和作用的好機(jī)會(huì)，也是進(jìn)展HR自身能力的機(jī)會(huì)。你會(huì)主動(dòng)去想方法，遇到困難時(shí)才會(huì)去想方法，想專門多的方法。這也是人力資源部門作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用。

張馳：談到裁員選擇權(quán)的問題。迫于如此的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，用人單位會(huì)產(chǎn)生裁員的動(dòng)議。在給職員選擇權(quán)之前，裁員的依據(jù)一定要充分，否則的話就要被法定程序中工會(huì)的層面否定掉。事實(shí)上，有時(shí)多給經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金并不能達(dá)到估量的成效，真剛要裁的人裁不掉，走掉的有可能是有能力的人。建議大伙兒要以法為基礎(chǔ)，多給補(bǔ)償金是好情況，然而要多到什么限度以法律為界。感情里面有原則，原則里面有感情。

倪楠：要有效操縱人力成本，第一就要分析人力成本構(gòu)成。人力成本要緊包括以下四個(gè)部分：一是聘請(qǐng)成本，二是培訓(xùn)成本，三是使用成本（要緊是薪酬福利），最后是解聘成本（要緊是補(bǔ)償金和賠償金）。后面兩部分是大塊。當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，重點(diǎn)縮減前兩部分——能不使用獵頭就盡量不使用獵頭，能壓縮培訓(xùn)就盡量壓縮培訓(xùn)。因此有些時(shí)候必要培訓(xùn)依舊不可少的，否則后兩部分的成本就會(huì)變得更高。裁員時(shí)要分析行業(yè)和職員特點(diǎn)，不同的行業(yè)、不同的職員群體要采取不同的裁員策略（比如說對(duì)藍(lán)領(lǐng)職員和對(duì)白領(lǐng)職員采取的裁員方式絕對(duì)是不一樣的）。應(yīng)該準(zhǔn)確運(yùn)算各個(gè)部分的成本，合理評(píng)估是否裁員就確實(shí)能夠關(guān)心企業(yè)縮減成本。“?！闭邽橥?？

倪楠：事實(shí)上，我并不認(rèn)為裁員是關(guān)心企業(yè)“過冬”的最好方式，企業(yè)能夠在內(nèi)部實(shí)行“多種薪酬策略與全員競聘相結(jié)合”的方式化解危機(jī)。所謂多種薪酬策略，我們也稱之為“一司三薪”，即在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)推行市場領(lǐng)先、市場同步和市場滯后的薪酬策略——因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有的團(tuán)隊(duì)需要鼓舞，有的團(tuán)隊(duì)需要穩(wěn)固，有的團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)冸x——如此才能實(shí)現(xiàn)薪酬治理效益最大化；同時(shí)，還要推行“績效為王”的治理策略，即加大績效工資在全員薪酬構(gòu)成中的比例，鼓舞各級(jí)職員和企業(yè)共進(jìn)退。此外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)治理人員的儲(chǔ)備。

在蕭條期，大伙兒經(jīng)常說的一句話是“?！闭邽橥酢l能堅(jiān)持到最后，誰確實(shí)是最大的成功者。我們應(yīng)該努力抓緊時(shí)刻積蓄力量，作好預(yù)備，如此，在新的經(jīng)濟(jì)繁榮期到來的時(shí)侯才有可能獲得雙倍的收益。

趙小兵：有人提到能夠利用現(xiàn)在的時(shí)機(jī)儲(chǔ)備一些人才，但在那個(gè)過程中我們會(huì)面臨一個(gè)矛盾。試想，假如你是一個(gè)企業(yè)的骨干，可能在任何一家公司都會(huì)受到重視。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，你被某家公司挖去僅僅是為了“儲(chǔ)備人才”，也確實(shí)是說工作無法具有挑戰(zhàn)性，你將會(huì)有何感受？你會(huì)覺得公司對(duì)你重視嗎？公司挖了人之后，如何連續(xù)培養(yǎng)這些人以及如何樣留住這些人使他們可不能再次流失，同時(shí)又可不能顧此失彼地丟掉本公司原有的核心、骨干人員？這是專門復(fù)雜的問題，是不能夠與企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)出手并購一些企業(yè)以擴(kuò)大市場份額相提并論的。

段冬：經(jīng)濟(jì)危機(jī)阻礙的是企業(yè)的整體層面，不但會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生阻礙，而且會(huì)因此帶來人員結(jié)構(gòu)的變化。依照一項(xiàng)行業(yè)中意度調(diào)查的報(bào)告的分析，相關(guān)于企業(yè)的中層治理者對(duì)其薪酬的中意度來講，一線職員對(duì)薪酬的中意度是最低的，其中意度只有20%-30%.中層治理人員對(duì)公司的戰(zhàn)略治理、業(yè)務(wù)策略了解的較多，歸屬感相對(duì)比較強(qiáng)，對(duì)薪酬