采購戰(zhàn)術(shù)與運營年月真題

0361620144

1、【問答題】請閱讀下列案例，回答相關(guān)問題。A公司位于某市工業(yè)園區(qū)內(nèi)，主要生產(chǎn)儀

器儀表產(chǎn)品。2007年2月，A公司成功研發(fā)了溫控器X200，作為其主打產(chǎn)品推向市場，該產(chǎn)

品一經(jīng)上市，便深受市場認可和客戶歡迎。在國內(nèi)，溫控器X200率先達到智能化控制的

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，該產(chǎn)品可自由調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度，按用戶要求設(shè)定各時間段的開關(guān)狀態(tài)，并在不同的

預(yù)設(shè)模式下自動運行室溫調(diào)節(jié)，為用戶創(chuàng)造方便、節(jié)能、舒適的宜居環(huán)境，產(chǎn)品性能明顯優(yōu)

于市場上其他同類溫控器。WL是制造溫控器X200最重要的零部件之一，對溫度的敏感性及安

全性要求極高，法國的B公司是當(dāng)時唯一一家通過質(zhì)量管理體系認證的WL生產(chǎn)企業(yè)。2007年

6月，A公司與B公司就WL采購事宜簽訂正式合同，成為固定合作伙伴。盡管在當(dāng)時，國內(nèi)

也有其他公司可提供WL的同類產(chǎn)品，且報價略低于B公司的報價，但A公司為保證溫控器

X200的性能穩(wěn)定、安全可靠，塑造并提升良好的企業(yè)形象，仍然選擇B公司作為該零部件的

唯一供應(yīng)商，約定由B公司每月一次供應(yīng)1000件WL，合同有效期截止到2010年底。自

大規(guī)模投入市場以來，溫控器X200的市場份額迅速攀升，截至2008年底，在國內(nèi)溫拄器產(chǎn)

品中，A公司的市場份額已經(jīng)達到70%。但是自2009年下半年起，A公司所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生

了翻天覆地的變化，溫控器市場逐漸成熟，同類產(chǎn)品開始大量出現(xiàn)，替代產(chǎn)品也不斷增加，

市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品利潤不斷減少。在這樣的背景下，A公司積壓的庫存越來越多。A公

司高層管理者意識到問題的嚴重性，對幾個月以來的銷售情況和訂貨情況進行了統(tǒng)計分析，

結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司對WL零部件的訂購量遠遠大于溫控器X200的銷售量。原來，WL的采購人員并

未意識到環(huán)境的變化，沒有很好的預(yù)測溫控器產(chǎn)品需求，仍沿用以往的做法，對于市場環(huán)境

過于樂觀。而且WL零部件的訂貨批量大，采購次數(shù)少，導(dǎo)致了制造的成品溫控器X200在銷

售渠道中的流轉(zhuǎn)速度變慢，這都使得庫存增加。鑒于此，A公司采取緊急措施，組建“排障小

組”，并通過促銷等活動擴大溫控器X200的銷路，存貨積壓情況有了較大改善，企業(yè)庫存成

本得以降低。在A公司X200的市場份額下降，經(jīng)營面臨困境的背景下，一些突發(fā)性事件

如果處理不當(dāng)往往會使公司雪上加霜。例如2010年7月15日，市政府通過公開招標(biāo)方式選

定了C公司承擔(dān)市政設(shè)施升級項目。要完成該項目，C公司需采購5000臺溫控器。A公司銷

售部的張先生和王先生得到消息后非常高興，便積極地與C公司取得聯(lián)系，經(jīng)協(xié)商談判，最

終簽訂協(xié)議約定7月31日向C公司交付5000臺溫控器X200。當(dāng)兩人返回公司將訂單錄入到

電腦中時才發(fā)現(xiàn)，A公司溫控器X200的庫存為2200臺，WL的庫存為800件，需要緊急追加

WL2000件，但距離WL的下次供貨還有20天時間，而且還超出月供數(shù)量（1000件），即便是

B公司馬上安排出貨，也需要10天左右的時間才能到達A公司工廠，而且還要預(yù)留出足夠的

生產(chǎn)時間（20天）。也就是說，A公司無論如何也不可能如期完成訂單任務(wù)。經(jīng)過協(xié)商，C公

司同意A公司于7月31日先供應(yīng)2500臺溫控器X200（包括僅余庫存2200臺和此期間生產(chǎn)出

的300臺），其余的2500臺將于2010年8月31日全部交貨，但A公司須承諾如出現(xiàn)任何問

題無條件調(diào)試、更換。對于B公司馬上安排緊急出貨，A公司需按照合同補充約定，承擔(dān)緊急

調(diào)貨所發(fā)生的運輸費等各項成本費用，這樣一來，此事才得以順利解決。截至2010年

底，在溫控器產(chǎn)品市場上，A公司占據(jù)的市場份額已由巔峰時期的70qo下降到20%。A公司意

識到，僅僅通過壓縮庫存成本、低價促銷等途徑已難以維持企業(yè)生存，采購WL所產(chǎn)生的高額

成本是嚴重影響企業(yè)利潤的主要因素之一。盡管B公司成為固定合作伙伴以來一直為A公司

提供優(yōu)質(zhì)的零部件和準(zhǔn)時的供應(yīng)服務(wù)，但采購WL所出現(xiàn)的前置期長、運費高等問題嚴重制約

著A公司的進一步發(fā)展。而且此時，部分國內(nèi)的WL供應(yīng)商已能夠提供與B公司同質(zhì)乃至更優(yōu)

的服務(wù)。因此出于節(jié)約成本的考慮，A公司決定采取邀請招標(biāo)的方式，在國內(nèi)的WL供應(yīng)商中

重新選擇合作伙伴，最終選取了E、F兩家企業(yè)來為其供應(yīng)WL，企業(yè)績效很快有了較大的改

善，并通過優(yōu)質(zhì)、低價及成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢重新奪回部分市場。如今，網(wǎng)絡(luò)、通信

和信息技術(shù)快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟領(lǐng)域迅速普及，面對不斷增長的客戶需求，A公司高層管

理者決定積極跟進市場變化，開始嘗試電子采購之路，以求在愈加激烈的全球競爭中占有一

席之地……。此案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試所用。若有雷同，純屬巧合。

問題：分析影響采購價格的因素，并為公司尋求降低WL零部件采購成本的途徑和方法。

答案：影響采購價格的因素如下：（1）供應(yīng)商成本的高低；（2）規(guī)格與品質(zhì)；

（3）采購物品的供需關(guān)系；（4）生產(chǎn)季節(jié)與采購時機；（5）采購數(shù)量多少；

（6）交貨條件；（7）付款條件。降低WL零部件采購成本的途徑和方法：（1）

優(yōu)化現(xiàn)有的供應(yīng)商。為解決供應(yīng)商供應(yīng)前置期長，采購價格高等問題，A公司應(yīng)當(dāng)加強與

供應(yīng)商的溝通，重新協(xié)商談判有關(guān)產(chǎn)品的各項事宜。（2）改善采購技術(shù)，通過運用采

購技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)來降低采購成本，如成本結(jié)構(gòu)分析、了解供應(yīng)商的學(xué)習(xí)曲線、利用折扣優(yōu)勢

等。（3）優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。通過市場調(diào)研等尋找更佳的供應(yīng)商，

與供應(yīng)商建立伙伴型合作關(guān)系取得優(yōu)惠價格等。（4）降低采購成本的具體方法包括集

中采購法、價值分析法、作業(yè)導(dǎo)向成本法、標(biāo)成本法。A公司要靈活采用恰當(dāng)?shù)姆椒▉斫?/p>

低采購成本。

2、【問答題】針對現(xiàn)有的兩家國內(nèi)供應(yīng)商E和F，為A公司設(shè)計建立全新的供應(yīng)商資質(zhì)管理

制度。

答案：對供應(yīng)商的資質(zhì)判斷是一個長期的過程，特別要看重供應(yīng)商在合同執(zhí)行中的表現(xiàn)，

并跟蹤其售后服務(wù)來評判。對不能按質(zhì)按量執(zhí)行合同、提供售后服務(wù)的供應(yīng)商可以一票否

決，以取消其一定時間內(nèi)參與企業(yè)采購的資格。建立全新的供應(yīng)商資質(zhì)管理制度需注意以

下六點：（1）供應(yīng)商自我評價；（2）跨部門的評價小組；（3）評價供應(yīng)商；

（4）讓供應(yīng)商參與品設(shè)計：（5）建立聯(lián)合任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題；（6）對

供應(yīng)商實施有效的激勵措施。

3、【問答題】為了避免因采購人員的錯誤估計而導(dǎo)致庫存積壓等事件的再次發(fā)生，應(yīng)通過哪

些方式來提升采購人員作業(yè)水平？

答案：采購人員作業(yè)水平的提升主要通過學(xué)習(xí)和參加培訓(xùn)兩種方式來完成。（1）學(xué)

習(xí)，需學(xué)習(xí)的知識或技能包？①模具知識；②品管知識；③物流知識；④外語水

平；⑤戰(zhàn)略眼光。（2）培訓(xùn)，包括：①企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)；②企業(yè)外部培訓(xùn)。

4、【問答題】在本案例中，造成A公司庫存積壓的原因是什么？闡述庫存控制原理及應(yīng)遵循

的原則。

答案：造成A公司庫存積壓的原因羊要有以下幾點：（1）訂貨批量。A公司與公司簽訂

合同每月供應(yīng)WL零部件1000件，采購批量大，采購次數(shù)，零部件庫存數(shù)量較多，導(dǎo)致溫

控器產(chǎn)品周產(chǎn)量過多。（2）物流渠道中貨物流轉(zhuǎn)速度。每月一次性供應(yīng)WL零部件1000

件，會影響到產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度，流轉(zhuǎn)速度慢，庫存就會增多。（3）預(yù)測精確度。由于

采購人員未能準(zhǔn)確分析市場變化》沒有很好的預(yù)測需求量，導(dǎo)致零部件的訂購量超越溫控

器產(chǎn)品的銷售量，所以導(dǎo)致庫存積壓。（4）采購提前期。B公司遠在法國，從貨物出庫

到送達A廠需要10天時間，前置期長導(dǎo)致其庫存數(shù)量多。（5）需求變化。A公司所處

市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，同類產(chǎn)品大量出現(xiàn)，替代產(chǎn)品也正在逐漸增加，擠占了公司的

市場份額，導(dǎo)致庫存積壓。庫存控制的原理：從庫存控制的角度看，能夠影響庫存量

大小的只有訂貨。進貨過程和銷售供應(yīng)過程。貨、進貨過程使庫存量增加，銷售供應(yīng)過程

使庫存量減少。要進行庫存控制，既可以控制訂貨過程，也可以控制銷售出庫過程。通過

對銷售控制來控制庫存，意味著要限制供應(yīng)，這樣自然會影響客戶需求的滿足度，一般適

用于緊急物資、供不應(yīng)求物資的進銷存系統(tǒng)。前通過對訂貨和進貨過程的控制來控制庫

存，是在保證用戶需求的情況下，通過控制進貨、訂貨的批量和頻率來達到控制庫存的目

的，適用于供大乎求的物資市場情況。庫存控制應(yīng)遵循以下四條原則：（1）經(jīng)濟

效益原則；（2）完整性原則；（3）安全性原則；（4）時效性原則。

5、【問答題】本案例共涉及到兩種招標(biāo)方式，分別闡述兩種方式的含義及優(yōu)缺點。A公司最

終確定國內(nèi)兩家供應(yīng)商E和F的招標(biāo)方式是否恰當(dāng)？為什么？

答案：本案例涉及公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式。公開招標(biāo)也稱競爭性招標(biāo)，是由招標(biāo)

單位通過報刊、互聯(lián)網(wǎng)等宣傳工具發(fā)布招標(biāo)廣告，凡是對該招標(biāo)項目感興趣又符合投標(biāo)條

件的法人，都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交規(guī)定的證明文件，由招標(biāo)單位進行資格

審查，核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件進行投標(biāo)。公開招標(biāo)具有如下優(yōu)點：（1）公平；

（2）價格合理；（3）改進品質(zhì)；（4）減少徇私舞弊；（5）了解來源。公開

招標(biāo)的缺點和可能帶來的問題：（1）采購費用較高；（2）手續(xù)繁瑣；（3）可能

產(chǎn)生串通投標(biāo)；（4）可能造成搶標(biāo)；（5）衍生其他問題，如倒閉、轉(zhuǎn)包等。邀

請招標(biāo)也稱有限競爭性招標(biāo)，是由招標(biāo)單位根據(jù)自己積累的資料，或權(quán)威的咨詢機構(gòu)提供

的信息，選擇一些合格的單位并向其發(fā)出邀請，應(yīng)邀單位在規(guī)定時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交投

標(biāo)意向，購買投標(biāo)文件進行投標(biāo)。邀請招標(biāo)的優(yōu)點：（1）節(jié)省時間和費用；

（2）比較公平；（3）減少徇私舞弊現(xiàn)象。邀請招標(biāo)的缺點和可能帶來的問題；

（1）可能串通投標(biāo)；（2）可能造成搶標(biāo)；（3）規(guī)格不一。A公司采取邀請招標(biāo)

的方式是恰當(dāng)?shù)?，因為在?dāng)時的背景下，公司需要在盡可能短的時間內(nèi)，以相對少的成本

完成招標(biāo)，所以采取邀請招標(biāo)。

6、【問答題】何謂電子采購？電子采購有哪些優(yōu)勢？A公司實施電子采購可能遇到哪些障

礙？

答案：電子采購是指基于或者至少部分基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的采購方式。電子采購是企業(yè)實現(xiàn)

電子商務(wù)的一個重要環(huán)節(jié)，它已成為B2B市場中增長最快的一部分。（1）宏觀優(yōu)勢

①電子采購保能整個市場內(nèi)部供求雙方能夠更有效地銜接；②電子采購沖破了地理和語

言障礙；③電子采購可以改善資源分配。（2）微觀優(yōu)勢①提高物料供應(yīng)管理水

平，擴大詢比價范圍，由貨比三家到貨比千家；②降低采購成本，節(jié)約采購費用，縮短

采購周期；③實現(xiàn)網(wǎng)上采購全過程監(jiān)控，加強對采購流程以及庫存等的控制，堵住漏

洞，杜絕暗箱操作；④能夠有效地提供供銷商的信息，實現(xiàn)物料管理信息快速傳遞與資

源共享；⑤一個成功的電子采購方案能為企業(yè)制定一套規(guī)范的采購流程，有利于加強企

業(yè)的管理。電子采購的障礙：（1）外行人難以了解；（2）不易推行；（3）

操作不易；（4）缺乏高層主管的支持；（5）采購部門的文化；（6）計算機相關(guān)

法律的問題。

7、【問答題】結(jié)合案例分析A公司2007年-2010年一直選擇法國B公司作為唯一供應(yīng)商的

原因及與B公司合作過程中遇到的障礙。

答案：選擇B公司作為唯供應(yīng)商的原因，可從對供應(yīng)商評估分析的角度回答。對供應(yīng)商

選擇機制主要