完整版企業(yè)危機(jī)管理與對(duì)策簽約講師內(nèi)訓(xùn)卡業(yè)務(wù)前言：北京綠洲源管理顧問(wèn)公司經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，已經(jīng)服務(wù)國(guó)內(nèi)客戶300余家，積累簽約講師200余名，有些知名講師、顧問(wèn)課程門類較多，長(zhǎng)期為同一企業(yè)服務(wù)多次，得到很好的實(shí)戰(zhàn)效果。為了進(jìn)一步更好地服務(wù)廣大國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位，塑造客戶與多課講師、顧問(wèn)的共贏局面，特推出簽約優(yōu)秀多課講師、顧問(wèn)的內(nèi)訓(xùn)卡優(yōu)惠服務(wù)。適用：有年度培訓(xùn)計(jì)劃的多課程企事業(yè)單位；單門課程多次進(jìn)行的大中型企事業(yè)單位；有長(zhǎng)期咨詢式培訓(xùn)需求的企事業(yè)單位（適合顧問(wèn)長(zhǎng)期了解你）說(shuō)明：1.本卡實(shí)質(zhì)上為優(yōu)惠卡，共六天課，購(gòu)買企業(yè)必須一年之內(nèi)消費(fèi)完；2.本卡用合同形式簽署，簽署本合同時(shí)，必須同時(shí)簽約第一次課程；3.本卡由北京綠洲源管理顧問(wèn)公司獨(dú)家代理發(fā)行；4.本卡為單一多課程優(yōu)秀講師的優(yōu)惠卡，適用于我網(wǎng)所有多課程簽約講師；5.歡迎企事業(yè)單位來(lái)電垂詢。費(fèi)用：國(guó)內(nèi)著名講師內(nèi)訓(xùn)卡（經(jīng)濟(jì)學(xué)家、十大講師、公認(rèn)的元老講師、企業(yè)家）第一天課第二天課第三天課第四天課第五天課第六天課10000元8000元7000元600050005000例如：鐘朋榮、張錫民、李慶元、尹龍森、趙大化、潘石屹。。。。。。

國(guó)內(nèi)知名講師內(nèi)訓(xùn)卡（管理學(xué)家、知名講師、知名顧問(wèn)）第一天課第二天課第三天課第四天課第五天課第六天課8000元7000元6000元500040004000例如：周文斌、黃杰、楊路、馬本軍、王建四、張九元。。。。。。第一章.危機(jī)管理導(dǎo)論一.什么是危機(jī)？對(duì)危機(jī)下一個(gè)定義何為企業(yè)危機(jī)？企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的背景二.危機(jī)與機(jī)會(huì)(一)危機(jī)與機(jī)會(huì)連在一起的合理性案例：日本一家生產(chǎn)餅干的小公司案例：美國(guó)有一架飛機(jī)(二)從不同視角看待危機(jī)中的機(jī)會(huì)案例分析：5家企業(yè)非典逆境求生案例調(diào)查肯德基的逆向思維：擴(kuò)張計(jì)劃提速小公司經(jīng)理的“刷卡生意經(jīng)”亞信：機(jī)會(huì)留給準(zhǔn)備好的人麥當(dāng)勞造市：攬客先反“恐慌心理”聯(lián)想集團(tuán)：SARS也是鍛煉一個(gè)企業(yè)的好時(shí)機(jī)三.危機(jī)的特點(diǎn)(一)突發(fā)性(二)破壞性(三)不確定性(四)緊迫性(五)信息不充分(六)資源嚴(yán)重缺四.對(duì)危機(jī)的描述(一)危機(jī)形成和發(fā)展階段1．危機(jī)開(kāi)始階段2．危機(jī)的爆發(fā)階段3．危機(jī)持續(xù)階段(二)危機(jī)規(guī)模(三)危機(jī)的可把握性五.危機(jī)管理(一)居安思危的重要性案例：從墨子用人看危機(jī)管理—危機(jī)感的重要性案例：北宋宋太祖的危機(jī)管理案例：海爾集團(tuán)張瑞敏的坐右銘(二)危機(jī)管理的定義案例：羅斯福領(lǐng)導(dǎo)二次大戰(zhàn)案例：早期胃癌患者(三)危機(jī)管理模型諾曼?R?奧古斯丁提出危機(jī)管理的六個(gè)階段理論危機(jī)管理模型圖第二章.危機(jī)管理的基礎(chǔ)工作第一節(jié).有效溝通引言：組織內(nèi)部要統(tǒng)一說(shuō)話的聲音案例：一位普通市民在廣州2月“非典”危機(jī)中的一個(gè)小感受一、危機(jī)管理中溝通的重要性(一)內(nèi)部溝通(二)外部溝通案例：日航風(fēng)波案例：醫(yī)院發(fā)生了醫(yī)療責(zé)任事故(三)溝通有助于提高危機(jī)管理水平二、溝通與溝通過(guò)程(一)溝通案例：一家?jiàn)蕵?lè)場(chǎng)所與消防部門溝通(二)溝通過(guò)程1．信息的編碼2．信號(hào)3．溝通通道、溝通方式(三).有效溝通的四特性案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事三、危機(jī)管理中的溝通(一)將溝通過(guò)程細(xì)化案例：危機(jī)管理下質(zhì)量問(wèn)題的溝通(二)為了有效地解碼和編碼，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)(三)建立合適的溝通通道，并使溝通通道有代償性(四)采取抗噪音措施PBR技巧(五)使用標(biāo)準(zhǔn)化溝通方式第二節(jié).媒體管理-危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一、媒體對(duì)危機(jī)管理的作用(一)幫助危機(jī)管理者傳遞信息(二)協(xié)助危機(jī)管理者進(jìn)行危機(jī)預(yù)防、反應(yīng)和恢復(fù)(三)提高組織或個(gè)人的形象(四)為危機(jī)管理者提供外腦(五)為危機(jī)管理者提供社會(huì)支持案例：強(qiáng)生公司泰諾事件二、媒體對(duì)危機(jī)管理的不利影響(一)媒體可能成為危機(jī)的制造者案例：雀巢奶粉事件(二)媒體可能是危機(jī)的促進(jìn)者(三)媒體可能是危機(jī)管理的妨礙者三、媒體管理(一)將媒體管理納入戰(zhàn)略管理(二)建立媒體管理的職能機(jī)構(gòu)(三)平時(shí)與媒體保持密切的聯(lián)系(四)危機(jī)中控制媒體活動(dòng)范圍和與媒體聯(lián)絡(luò)并重(五)媒體管理者和新聞發(fā)言人的挑選與培訓(xùn)(六)媒體管理中一些有用的技巧(七)關(guān)注網(wǎng)絡(luò)媒體第三節(jié).危機(jī)管理的組織結(jié)構(gòu)一、危機(jī)管理組織機(jī)構(gòu)建立的理論依據(jù)(一)成立危機(jī)管理部門的不經(jīng)濟(jì)性(二)成立危機(jī)管理部門的經(jīng)濟(jì)性二、日常危機(jī)管理的組織設(shè)置(一)人員代替部門的組織設(shè)置依據(jù)(二)人員代替部門的運(yùn)作機(jī)制三、危機(jī)事件管理的組織設(shè)置(一)危機(jī)管理者(CM)(二)首席危機(jī)管理者(CCM)或督導(dǎo)權(quán)威1.除了CEO，你的企業(yè)還需要CCO2.首席危機(jī)官不能錯(cuò)位案例：黑格的言論3.首席危機(jī)官不能缺位案例：?？松凸景咐荷綎|福膠集團(tuán)4.什么樣的人可以勝任首席危機(jī)官案例：國(guó)務(wù)院副總理吳儀在抗“非典”前線(三)管理聯(lián)系部(MLO)(四)信息整理部(1NCO)(五)信息偵察兵(六)公眾與媒體管理部門(PUMO)(七)咨詢形象管理部(1MMO)(八)主要咨詢團(tuán)體(PAG)(九)指揮協(xié)作部(CACO)(十)戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)部(TRU)(十一)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作聯(lián)絡(luò)部(NormalOperadonsLiaisoaOffice，NOLO)(十二)后勤保障部第三章.日常危機(jī)管理引言：從“危機(jī)管理”到“問(wèn)題管理”著名公司紛紛倒臺(tái)：危機(jī)管理成為焦點(diǎn)危機(jī)背后玄機(jī)何在：危機(jī)管理無(wú)能為力如何堵住危機(jī)源頭：“問(wèn)題管理”浮出水面第一節(jié).危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一、外部來(lái)源(一)自然災(zāi)害(二)政治法律因素導(dǎo)致的災(zāi)難(三)社會(huì)因素引發(fā)的危機(jī)(四)技術(shù)環(huán)境的變化二、內(nèi)部來(lái)源(一)生產(chǎn)過(guò)程中的危機(jī)案例：美國(guó)的庫(kù)爾斯公司(二)人力資源管理不當(dāng)造成的危機(jī)(三)財(cái)務(wù)管理不當(dāng)導(dǎo)致的危機(jī)(四)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的危機(jī)第二節(jié).危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一、危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法(一)定性評(píng)估法案例：頭腦風(fēng)暴法-如何提升銷售業(yè)績(jī)練習(xí)案例：頭腦風(fēng)暴法及德?tīng)柗品?人生所面臨的七大風(fēng)險(xiǎn)(二)定量評(píng)估法二、危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中要注意的問(wèn)題(一)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的動(dòng)態(tài)性(二)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要考慮人的心理感覺(jué)(三)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估中有關(guān)的問(wèn)題(四)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中要考慮所有的情況第三節(jié).危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制案例：以飛機(jī)失事為例一、危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)回避二、危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移(一)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)控制型轉(zhuǎn)移(二)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移(三)財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三、接受危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)(一)損失預(yù)防案例：干燥氣候與火源的交互作用-森林火災(zāi)（二）損失減少案例：石化企業(yè)為了減少火災(zāi)造成的損失(二）危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)接受的財(cái)務(wù)對(duì)策第四節(jié).危機(jī)反應(yīng)及恢復(fù)計(jì)劃一、為什么要制定危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃(一)減少?zèng)Q策時(shí)間和決策壓力(二)減輕人們的心理緊張感(三)合理配置危機(jī)反應(yīng)、恢復(fù)所需的資源(四)使危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)行為更加科學(xué)合理二、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃的特點(diǎn)(一)備用性(二)非盈利性初始目的三、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃的內(nèi)容(一)管理職能(二)危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃的常規(guī)項(xiàng)目四、制定和使用危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃要注意的問(wèn)題(一)沒(méi)有系統(tǒng)地收集制定計(jì)劃所需要的信息(二)要讓計(jì)劃執(zhí)行者了解并切實(shí)理解計(jì)劃(三)注意計(jì)劃的柔性(四)當(dāng)多個(gè)危機(jī)同時(shí)發(fā)生時(shí)，計(jì)劃要有輕重緩急之分案例：一家化工企業(yè)鍋爐爆炸(五)計(jì)劃要有條理性第五節(jié).演習(xí)和培訓(xùn)一、演習(xí)與培訓(xùn)的意義(一)有利于減少危機(jī)發(fā)生的可能性(二)增強(qiáng)組織及其成員在危機(jī)中的反應(yīng)能力二、如何進(jìn)行演習(xí)和培訓(xùn)(一)確定演習(xí)和培訓(xùn)的目的和任務(wù)(二)選擇合適的方法(三)制定演習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃(四)進(jìn)行演習(xí)和培訓(xùn)(五)對(duì)演習(xí)和培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估第六節(jié).危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃的調(diào)整一、危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃調(diào)整的原因(一)演習(xí)或培訓(xùn)案例：某個(gè)醫(yī)院就住院大樓發(fā)生火災(zāi)環(huán)境的變化案例：某個(gè)山洞是某組織的重要倉(cāng)庫(kù)二、如何進(jìn)行危機(jī)反應(yīng)和恢復(fù)計(jì)劃的調(diào)整(一)全面調(diào)整(二)部分調(diào)整(技術(shù)性調(diào)整)第七節(jié).建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)一、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的意義(一)有利于組織進(jìn)行快速的反應(yīng)(二)減少危機(jī)監(jiān)測(cè)成本和提高危機(jī)監(jiān)測(cè)效果二、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的類型(一)電子預(yù)警系統(tǒng)(二)指標(biāo)性危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)案例：企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)的判斷三、如何建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)(一)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的要求(二)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立過(guò)程四、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)成(一)信息收集子系統(tǒng)(二)信息加工子系統(tǒng)(三)決策子系統(tǒng)(四)警報(bào)子系統(tǒng)五、危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)使用中存在的問(wèn)題(一)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈(二)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出錯(cuò)誤的警報(bào)(三)人們對(duì)危機(jī)警報(bào)反應(yīng)遲鈍(四)警報(bào)過(guò)多第四章.危機(jī)事件管理第一節(jié).危機(jī)開(kāi)始階段的反應(yīng)一、危機(jī)開(kāi)始階段在危機(jī)管理中的意義(一)有可能阻止危機(jī)的發(fā)生案例：以膽囊結(jié)石引起膽絞痛為例(二)可以明顯地減少損失案例：煙蒂引起的火災(zāi)二、危機(jī)開(kāi)始階段如何做出有效的反應(yīng)(一)盡早發(fā)現(xiàn)危機(jī)威脅1．提高危機(jī)意識(shí)2．提高危機(jī)認(rèn)識(shí)案例：吸煙與肺癌之間的關(guān)系3．開(kāi)發(fā)危機(jī)識(shí)別的輔助手段案例：聽(tīng)診器和胎心監(jiān)聽(tīng)儀例子(二)采取行動(dòng)1．阻止危機(jī)爆發(fā)2．延遲危機(jī)爆發(fā)3．降低損失的預(yù)防措施案例：比如說(shuō)火災(zāi)第二節(jié).危機(jī)反應(yīng)管理一、危機(jī)反應(yīng)管理的任務(wù)(一)阻止或減少人、財(cái)、物的繼續(xù)損害(二)阻止或延緩危機(jī)的蔓延(三)阻止或延緩危機(jī)的連鎖反應(yīng)(四)減少或避免人員的傷亡二、危機(jī)反應(yīng)措施(一)迅速建立危機(jī)反應(yīng)小組(二)隔離危機(jī)(三)分清主次，有重點(diǎn)地采取行動(dòng)(四)靈活應(yīng)用危機(jī)反應(yīng)知識(shí)并不斷總結(jié)危機(jī)反應(yīng)經(jīng)驗(yàn)(五)后勤保障管理案例：一座大院發(fā)生了火災(zāi)(六)人的管理(七)獲取信息第三節(jié).危機(jī)恢復(fù)管理一、建立危機(jī)，陜復(fù)小組二、獲取信息三、危機(jī)恢復(fù)的目的(一)維持組織的連續(xù)性和生存(二)使組織獲得新的發(fā)展四、確定危機(jī)恢復(fù)對(duì)象和危機(jī)恢復(fù)對(duì)象的重要性排序(一)確定需要恢復(fù)的所有潛在對(duì)象(二)確定危機(jī)恢復(fù)對(duì)象和危機(jī)恢復(fù)對(duì)象的重要性排序五、制定危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃(一)危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃的常規(guī)項(xiàng)目(二)危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃的具體內(nèi)容六、人的恢復(fù)(一)生理傷害的恢復(fù)(二)心理恢復(fù)第四節(jié).危機(jī)管理評(píng)價(jià)一、危機(jī)管理評(píng)價(jià)的原則(一)將危機(jī)管理評(píng)價(jià)與責(zé)任調(diào)查區(qū)別開(kāi)來(lái)(二)采用背靠背的信息收集方式(三)廣泛地收集信息(四)保證危機(jī)管理評(píng)價(jià)的客觀性(五)重視危機(jī)管理評(píng)價(jià)工作二、危機(jī)管理評(píng)價(jià)的內(nèi)容(一)對(duì)危機(jī)管理基礎(chǔ)工作的評(píng)價(jià)(二)對(duì)日常危機(jī)管理的評(píng)價(jià)(三)評(píng)價(jià)危機(jī)事件管理三、應(yīng)用危機(jī)管理評(píng)價(jià)結(jié)果第五章.大型案例分析案例一：亞都與微軟的知識(shí)產(chǎn)權(quán)危機(jī)一、背景綜述二、危機(jī)起因三、亞都集團(tuán)實(shí)施危機(jī)管理(一)迅速反映，澄清事實(shí)(二)避免就事論事，上升到民族高度(三)運(yùn)用法律武器四、金山公司“巧用”危機(jī)事件(一)競(jìng)爭(zhēng)背景(二)借用別人危機(jī)，化為自己的機(jī)會(huì)五、審判進(jìn)程六、評(píng)述(一)危機(jī)反應(yīng)的有效措施(二)危機(jī)反應(yīng)中的失誤案例二：康泰克的PPA風(fēng)波一、危機(jī)背景二、危機(jī)處理(一)成立危機(jī)管理小組(二)不解雇任何一名員工(三)有效的溝通三、重出江湖四、評(píng)述(一)危機(jī)管理中的合理措施(二)危機(jī)管理中的失誤案例三：諾基亞與愛(ài)立信—誰(shuí)圭沉浮一、一場(chǎng)大火引發(fā)危機(jī)二、諾基亞積極應(yīng)對(duì)三、愛(ài)立信反應(yīng)遲緩而錯(cuò)失良機(jī)四、愛(ài)立信“舍卒保車”五、評(píng)述(一)日常危機(jī)管理能力的差異(二)危機(jī)事件管理能力的差異案例四：三菱風(fēng)波一、背景報(bào)道二、危機(jī)發(fā)生三、危機(jī)惡化四、面對(duì)危機(jī)五、再起風(fēng)波六、應(yīng)對(duì)措施七、風(fēng)波不斷八、評(píng)述(一)沒(méi)有健全的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)(二)危機(jī)反應(yīng)失誤(三)危機(jī)管理基礎(chǔ)工作非常欠缺案例五：瑞航在危機(jī)中求生存一、危機(jī)起因(一)經(jīng)營(yíng)失策(二)大傷元?dú)舛?、危機(jī)暴露和解決三、危機(jī)深化四、國(guó)家緊急援助五、危機(jī)恢復(fù)六、評(píng)述(一)對(duì)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足(二)缺乏有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)(三)危機(jī)反應(yīng)的重要性排序不合理(四)沒(méi)有抓住危機(jī)中的機(jī)會(huì)案例六：紅牛危機(jī)一、紅牛遭遇安全危機(jī)二、新聞懇談澄清事實(shí)(一)公司宗旨(二)迄今無(wú)正式報(bào)告(三)中國(guó)市場(chǎng)上的紅牛絕無(wú)問(wèn)題(四)飲用方法(五)不存在潛在危害三、積極溝通四、備受關(guān)注五、評(píng)述(一)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別或危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的不足(二)危機(jī)反應(yīng)遲鈍(三)合理的危機(jī)處理措施(四)危機(jī)處理中的欠缺案例七：“沙松冰箱”危機(jī)管理案例一、大禍臨頭二、處亂不驚三、查明真相四、以客為本五、因禍得福六、評(píng)述：可以借鑒許多轉(zhuǎn)危為安的策劃技巧：（一）是迅速查明事故真相（二）是要與新聞界保持密切聯(lián)系（三）是處處以顧客利益為重。案例八：華菱：享受危機(jī)一、危機(jī)溯源：一出生，就面臨著死亡二、危機(jī)哲學(xué)：先學(xué)會(huì)當(dāng)“孫子”三、危機(jī)精神：不達(dá)目的不罷休四、尋找危機(jī)：隨時(shí)使自己頭腦清醒五、規(guī)避危機(jī)：預(yù)見(jiàn)未來(lái)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)六、制造危機(jī)：讓頭頂時(shí)刻懸著一把劍案例九：從安然事件看企業(yè)危機(jī)管理結(jié)束語(yǔ)：桑塔納和奔馳企業(yè)變革管理與創(chuàng)新思維張錫民教授詳細(xì)簡(jiǎn)介請(qǐng)點(diǎn)擊（張教授電zxm2@）第一章.企業(yè)發(fā)展與發(fā)展危機(jī)一.企業(yè)發(fā)展階段及其階段性問(wèn)題1、初創(chuàng)階段（1-3年）生存危機(jī)(Living)?客戶?產(chǎn)品?現(xiàn)金流案例：阿信賣飯團(tuán)子2、中小型企業(yè)階段（3-5年）領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)?決策方式?管理團(tuán)隊(duì)?組織結(jié)構(gòu)案例：三個(gè)和尚振興廟宇的故事案例：四通的故事-中關(guān)村大裂變3、大中型企業(yè)階段（5-7年）競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition)?研發(fā)新產(chǎn)品?IT技術(shù)應(yīng)用?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)案例：網(wǎng)景狀告微軟，美國(guó)微軟公司的拆分案4、大巨型企業(yè)階段（7年以上）企業(yè)文化危機(jī)(Culture)?管理效率?市場(chǎng)反應(yīng)?經(jīng)營(yíng)道德案例：美國(guó)安然公司的丑聞案例：八佰伴倒閉案例：愛(ài)多VCD的悲哀案例：萬(wàn)科的捐款門事件、三鹿奶粉事件二.中國(guó)企業(yè)30年發(fā)展的啟示1.中國(guó)企業(yè)的達(dá)利克摩斯之劍2.中國(guó)呼喚高素質(zhì)的中高層職業(yè)經(jīng)理人案例：中國(guó)B企業(yè)案例：某國(guó)A企業(yè)3.中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力排名啟示：中國(guó)企業(yè)需要變革管理與管理創(chuàng)新第二章企業(yè)變革與變革管理的基本原理一.關(guān)于企業(yè)變革1.什么是企業(yè)變革？企業(yè)變革就是企業(yè)管理變革2.為什么進(jìn)行企業(yè)變革？1)企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力2)企業(yè)變革的發(fā)動(dòng)者3.企業(yè)變革什么？1）7S模型2）四變量模型案例：某公司確認(rèn)的年度企業(yè)變革的主要內(nèi)容4.企業(yè)變革有哪些類型？企業(yè)變革類型坐標(biāo)系-四種類型案例：聯(lián)想集團(tuán)的分拆案例：康泰克的被迫轉(zhuǎn)型5.何時(shí)進(jìn)行企業(yè)變革？1)企業(yè)變革時(shí)機(jī)公式：一個(gè)公式2)內(nèi)部變革驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)：六項(xiàng)檢核標(biāo)準(zhǔn)6.組織生命周期與企業(yè)變革1）組織生命周期各階段及其特點(diǎn)2）不同階段企業(yè)的變革重點(diǎn)案例：彩電、手機(jī)的促銷二．關(guān)于企業(yè)變革管理1.變革管理是什么？2.變革管理的獨(dú)特之處在哪里？1)變革管理的二個(gè)特點(diǎn)2)變革管理與日常管理的異同點(diǎn)3)變革管理與項(xiàng)目管理的異同點(diǎn)3.變革管理的三項(xiàng)原則1）成果和速度并重2）組織改變和人員改變結(jié)合3）改變與繼承相伴4.變革管理的八大成功因素1)認(rèn)識(shí)到變革的需要2)最高管理層的支持3)各級(jí)員工的參與4)普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景5)持續(xù)一致的溝通6)利益相關(guān)者的疏導(dǎo)7)堅(jiān)定的推動(dòng)與貫徹8)時(shí)刻監(jiān)控和靈活調(diào)整5.案例分析:藍(lán)色巨人IBM公司的第二次成功崛起三.變革管理必須遵循公平過(guò)程（三E原則）?1.公平過(guò)程的三E原則1）邀請(qǐng)參與（Engagement）2）解釋原委（Explanation）3）明確期望（Clarityofexpectation）2.公平過(guò)程如何影響人們的態(tài)度和行為案例：兩家工廠執(zhí)行相同的管理變革?3.公平過(guò)程至關(guān)重要的原因1）感性原因2）理性原因第三章變革管理的第一步--綜合分析一.變革目標(biāo)分析1.確定變革的目標(biāo)2.變革目標(biāo)的必要性變革目標(biāo)思考的AB法3.變革目標(biāo)的可行性二.變革內(nèi)容分析（一）確定變革內(nèi)容的類型1.結(jié)構(gòu)變革類型（1）組織結(jié)構(gòu)上的變革（2）組織規(guī)劃的變革（3）其他結(jié)構(gòu)方面的變革2.任務(wù)變革類型（1）愿景改變案例：諾基亞公司的轉(zhuǎn)型（2）使命改變（3）戰(zhàn)略目標(biāo)改變案例：聯(lián)想集團(tuán)2004年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3.技術(shù)變革類型（１）設(shè)備、工藝的更新（２）管理方法的改變（３）流程的改變（４）IT系統(tǒng)的改變（５）自動(dòng)化案例：珠三角某合資企業(yè)的變革4.人員變革類型（1）個(gè)體改變（2）群體改變案例：聯(lián)想集團(tuán)2004年的裁員（3）領(lǐng)導(dǎo)人員改變案例：倪光南離開(kāi)聯(lián)想集團(tuán)（二）變革內(nèi)容調(diào)查1.資料法2.問(wèn)卷法案例：?jiǎn)柧矸ǖ囊粋€(gè)案例3.座談法（三）變革內(nèi)容細(xì)致分析1.職能分析2.決策分析3.關(guān)系分析4.運(yùn)行分析三.變革阻力分析案例：中國(guó)ERP項(xiàng)目為什么大都失敗1.對(duì)變革阻力的通盤考慮2.變革阻力大都來(lái)自于慣性1）組織慣性2）個(gè)人慣性3.兩種類型的變革阻力1）組織阻力組織阻力有六個(gè)基本方面中層管理者的障礙2）員工阻力員工抗拒變革的原因案例：某公司員工為什么反對(duì)績(jī)效考評(píng)4.克服變革阻力的方法克服變革阻力有六種基本的方法：1）加強(qiáng)溝通2）參與決策3）提供支持4）協(xié)調(diào)商議5）操縱中傷6）強(qiáng)制執(zhí)行案例：某食品企業(yè)的改革四.變革動(dòng)力分析1.變革動(dòng)力的來(lái)源案例：茅臺(tái)酒營(yíng)銷方式的改革2.變革動(dòng)力的通盤考慮?五.變革管理的領(lǐng)導(dǎo)方式-引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法?1.變革管理的四大組織障礙?認(rèn)知障礙/資源障礙/激勵(lì)障礙/政治障礙?2.引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用引爆點(diǎn)法定義應(yīng)用引爆點(diǎn)法跨越四個(gè)組織障礙案例：紐約警察局3.引爆點(diǎn)法的實(shí)質(zhì)：挑戰(zhàn)常識(shí)與成見(jiàn)案例：海爾張瑞敏的舉動(dòng)第四章.變革管理的第二步---管理創(chuàng)新是關(guān)鍵一.提高創(chuàng)新思維的能力1.系統(tǒng)思維珍珠與項(xiàng)鏈創(chuàng)意=A+B案例：蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)2.逆向思維案例：大禹治水的故事案例：西方的妓女注冊(cè)制案例：潘石義賣現(xiàn)代城3.九大簡(jiǎn)易創(chuàng)新思維路徑4.創(chuàng)新思維是對(duì)傳統(tǒng)思維的突破寓言：飛不出瓶口的蜜蜂超越傳統(tǒng)游戲：分圖游戲創(chuàng)新思維游戲：解繩游戲二.企業(yè)管理十大創(chuàng)新系統(tǒng)1.戰(zhàn)略創(chuàng)新案例：海爾的海外戰(zhàn)略擴(kuò)張案例：黃尾葡萄酒品牌的崛起2.制度創(chuàng)新案例：聯(lián)想集團(tuán)的會(huì)議制度案例：許繼集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制3.組織創(chuàng)新案例：艾柯卡拯救克萊斯勒案例：中國(guó)石油和天然氣企業(yè)的重組4.觀念創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立或更新的觀念案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新-市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是資本主義的專利案例：凱恩斯主義---計(jì)劃調(diào)控不是社會(huì)主義的專利案例：大慶的改革案例：新疆石油5.技術(shù)（產(chǎn)品）創(chuàng)新案例：創(chuàng)新不講理-索尼公司隨身聽(tīng)的發(fā)明6.營(yíng)銷創(chuàng)新案例：邵亦波的"易趣網(wǎng)"案例：美國(guó)戴爾計(jì)算機(jī)公司的成功案例：阿信賣"飯團(tuán)子"7.人力創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會(huì)人文環(huán)境人力資源管理模式的目標(biāo)人力資源管理模式的思路案例：某知名民營(yíng)食品企業(yè)的人力創(chuàng)新8.激勵(lì)創(chuàng)新案例：韋爾奇的通用管理模式案例：聯(lián)想的天條9.融資創(chuàng)新案例：海航的創(chuàng)新，陳峰1000萬(wàn)元辦起航空公司10.文化創(chuàng)新案例：麥當(dāng)勞的"QSCV"服務(wù)文化第五章：變革與管理人員的思考模式轉(zhuǎn)變-六頂思考帽引言：替代傳統(tǒng)思維的方法-平行思維一如何進(jìn)行白帽思維1.白帽的概念2.白帽思維的原則練習(xí)：請(qǐng)閱讀以下短文，請(qǐng)找出哪些是事實(shí)？二如何進(jìn)行紅帽思維引子案例：你喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)嗎？1.紅帽的概念背景情感與思維直覺(jué)與思維紅帽思維語(yǔ)言2.紅帽思維的用途案例：明天如果天氣不好，我們活動(dòng)還照常進(jìn)行嗎？三如何進(jìn)行黑帽思維1.黑帽的概念案例：請(qǐng)根據(jù)以下對(duì)話，感受黑帽是如何運(yùn)用的2.黑帽思維的用途案例："如果政府增加牢獄處分與刑罰，就會(huì)減少犯罪。"案例：如果這封郵件發(fā)出去，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生什么不利影響？四如何進(jìn)行黃帽思維1.黃帽的概念案例：公司如果有人升職，穿黃衣的好處？2.黃帽思維的用途案例：閱讀以下廣告，然后寫出你認(rèn)為CCC食品的好處案例：請(qǐng)談一下對(duì)高層人員采用年薪制會(huì)有什么好處？五如何進(jìn)行綠帽思維1.綠帽的概念創(chuàng)意與綠帽思維2.綠帽思維使用的用途案例：除了裁員之外，還有其他的辦法控制成本嗎？六如何進(jìn)行藍(lán)帽思維1.藍(lán)帽的概念2.藍(lán)帽思維的用途藍(lán)帽思維的用途舉例七.如何使用六頂帽子？1.使用六頂思考帽的五項(xiàng)注意事項(xiàng)2.六頂思考帽著名應(yīng)用案例1）六帽思維造就1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)2）ABNAMRO讓員工為高層提供新觀點(diǎn)結(jié)束語(yǔ)：變革、創(chuàng)新、再變革、再創(chuàng)新，直至成功企業(yè)培訓(xùn)師的培訓(xùn)（2-3天提綱TTT）張錫民教授詳細(xì)簡(jiǎn)介請(qǐng)點(diǎn)擊（張教授電zxm2@）課程說(shuō)明：張教授的TTT培訓(xùn)分為兩種：初級(jí)培訓(xùn)和進(jìn)階培訓(xùn)，各2-3天。初級(jí)培訓(xùn)適合剛剛從事培訓(xùn)師工作的人員；進(jìn)階培訓(xùn)適合已經(jīng)從事多年培訓(xùn)師工作的人員。以下提綱是一般性宣傳提綱，實(shí)際培訓(xùn)時(shí)需按當(dāng)次培訓(xùn)班的情況量身定做。歡迎大家分類別選擇！第一單元培訓(xùn)師必須精通的工具與方法第一章培訓(xùn)師的職業(yè)常識(shí)一.培訓(xùn)師的職責(zé)與角色二.培訓(xùn)師的素質(zhì)三.培訓(xùn)師的技能四.杰出培訓(xùn)師的特性五.培訓(xùn)師的職業(yè)生涯規(guī)劃第二章培訓(xùn)師的工具一.培訓(xùn)師的理論工具1.成人學(xué)習(xí)理論2.經(jīng)語(yǔ)言程式理論（NLP）3.潛意識(shí)理論4.體驗(yàn)式培訓(xùn)理論二.培訓(xùn)師的方法工具1.戶外拓展2.沙盤模擬3.行動(dòng)學(xué)習(xí)法4.教練技術(shù)（coaching）5.角色扮演6.頭腦風(fēng)暴7.游戲法8.深度詢問(wèn)9.行為模型10.個(gè)案研究11.診所12.觀點(diǎn)與視角對(duì)比13.爭(zhēng)論14.演示15.對(duì)話16.討論17.操練18.實(shí)地考查19.論壇20.指導(dǎo)下的想象21.一攬子方法22.手段和方法23.工作流程培訓(xùn)24.演講25.聽(tīng)課小組26.馬拉松27.矩陣分析28.構(gòu)思29.名義群體技巧30.開(kāi)放空間技巧31.專門小組32.同僚支持的學(xué)習(xí)33.兩個(gè)極端34.實(shí)際練習(xí)35.程式化課程36.項(xiàng)目37.提問(wèn)和回答38.小測(cè)驗(yàn)39.閱讀40.反思41.敏感性訓(xùn)練42.模擬43.滑稽短劇44.故事分類組合45.講故事46.學(xué)習(xí)指南47.組成小組學(xué)習(xí)48.電話會(huì)議第二單元培訓(xùn)師的授課實(shí)戰(zhàn)技能第三章培訓(xùn)師的課前技能一.培訓(xùn)需求分析二.課前狀況調(diào)查三.課程開(kāi)發(fā)四.資料的收集與整理五.培訓(xùn)單元與教案設(shè)計(jì)六.培訓(xùn)師助理的選撥和培訓(xùn)七.培訓(xùn)工具的選擇、準(zhǔn)備與使用八.場(chǎng)地安排和活動(dòng)道具九.課堂音樂(lè)