A房地產(chǎn)公司項目人力資源管理的問題及對策研究

目錄

1緒論...........................................................3

2房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的內(nèi)涵及特征........................3

2.1項目人力資源配置...........................................3

2.1.1項目人力資源配置的基本原則.............................3

2.1.2人力資源管理配置系統(tǒng)中的組織安排與個人角色分配.........5

2.2激勵理論...................................................6

2.2.1需要層次理論...........................................6

2.2.2雙因素理論.............................................7

2.2.3成就需要理論...........................................7

2.3房地產(chǎn)工程項目的人力資源管理...............................8

2.3.1房地產(chǎn)工程項目管理的內(nèi)涵...............................8

2.3.2房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的內(nèi)涵.......................9

2.3.3房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的特征.......................9

3A房地產(chǎn)公司項目團隊人力資源管理現(xiàn)狀.........................10

3.1A房地產(chǎn)公司及項目簡介.....................................10

3.1.1公司簡介..............................................10

3.1.2房地產(chǎn)工程項目概況....................................10

3.2工程項目人力資源結(jié)構(gòu)分析..................................13

3.2.1項目組織建設(shè)..........................................13

3.2.2項目人員配置..........................................14

3.3項目人力資源管理制度......................................15

3.3.1項目崗位人員選拔......................................16

3.3.2項目人員薪酬制度......................................16

3.3.3項目績效考評制度......................................17

4A房地產(chǎn)工程項目人力資源存在問題.............................21

4.1工程項目人力資源管理問題調(diào)查..............................21

1

4.1.1項目人員流失情況調(diào)查..................................21

4.1.2項目公司員工滿意度調(diào)查................................28

4.2項目人力資源管理存在的問題分析............................36

4.2.1薪酬福利方面的問題....................................36

4.2.2績效考核體系的問題....................................37

4.2.3人員招聘與人才儲備方面的問題..........................38

4.2.4人力資源溝通完善體系的問題............................39

5A房地產(chǎn)公司項目團隊人力資源管理體系設(shè)計.....................41

5.1完善團隊人力資源薪酬福利體系..............................41

5.1.1項目團隊薪酬體系設(shè)計的原則............................41

5.1.2項目薪酬管理制度設(shè)計..................................43

5.2完善績效考核體系..........................................46

5.2.1員工績效計劃的制定....................................46

5.2.2績效考核方法的選擇....................................48

5.2.3考核周期及考核主體的設(shè)計..............................48

5.2.4績效考核評價內(nèi)容的優(yōu)化................................49

5.2.5重視績效評價與反饋....................................50

5.3完善人才招聘與培訓(xùn)體系....................................54

5.3.1適當(dāng)授權(quán)，強化員工責(zé)任意識............................54

5.3.2完善員工晉升機制......................................54

5.4優(yōu)化項目人力資源管理溝通體系..............................55

5.4.1為員工建設(shè)良好的溝通渠道..............................55

5.4.2完善管理溝通機制，加強內(nèi)部垂直溝通....................56

5.4.3加強構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)..................................57

6結(jié)論..........................................錯誤床定義書簽。

2

1緒論

一個房地產(chǎn)項目的資源可具體包括人、材料、設(shè)備、資金、時間以及環(huán)境等。

任何工程項目的基礎(chǔ)成功因素都源自于人，人的要素是管理、組織、改革、優(yōu)化

的對象和實施主體。房地產(chǎn)公司的人力資源管理意義重大：第一，促進房地產(chǎn)公

司的公司管理規(guī)范化。從人力資源管理的角度來說，公司標準化管理最大限度擠

壓人為因素造成的招聘混亂，競爭上崗機制的標準化要求使得公司人力資源晉升

渠道更加順暢，體現(xiàn)公平性，同時為公司提供更加合適的管理人員，促進公司效

率的提升。第二，公司內(nèi)部矛盾往往源自于公司內(nèi)部分工的不科學(xué)，公司人力資

源標準化管理要求公司內(nèi)部組織科學(xué)協(xié)調(diào)，大大降低了內(nèi)部分工不科學(xué)的可能性,

使得公司組織部門之間各司其職，互補互進。第三，公司內(nèi)部矛盾的解決需要統(tǒng)

一標準，任何不公平的、任意的矛盾解決方法都使得內(nèi)部矛盾失控的可能性最大

化。房地產(chǎn)公司的人力資源管理的標準化可以從以下幾個方面理解：首先，去除

房地產(chǎn)公司人力資源管理中的過分家族化管理的干涉，由于現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的人

力資源管理很多的時候都是由本家族的人員在管理，尤其是招聘環(huán)節(jié)，由于沒有

經(jīng)歷過專業(yè)的培訓(xùn)，房地產(chǎn)公司人力資源招聘往往依靠直覺，這種非專業(yè)化的招

聘方式往往會導(dǎo)致后期人力資源管理的困難。其次，房地產(chǎn)公司的人員很多都是

來自于自己家族的人員，這樣導(dǎo)致人力資源管理受到人情世故關(guān)系的影響，使得

房地產(chǎn)公司人力資源管理受到牽制，難以按照標準規(guī)定進行。第三，公司的核心

競爭力需要公司人力資源的支撐，公司標準化改革促進公司人力資源規(guī)范化、合

理化發(fā)展，使得公司人力資源環(huán)境最優(yōu)化，促進公司人力資源條件的改善。

2房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的內(nèi)涵及特征

2.1項目人力資源配置

2.L1項目人力資源配置的基本原則

社會生產(chǎn)活動的有序開展，無論從企業(yè)視角，還是企業(yè)項目視角，都需要對

人力資源開展配置管理，確保各項工作能夠得到有序開展。人力資源具有專業(yè)性

3

和差異性特征，因此在開展人力資源配置管理需要滿足下述六項原則。

(1)能級對應(yīng)原則

人力資源配置首先要符合能級對應(yīng)原則，即在人力資源配置過程中，需要根

據(jù)人才的能力差異和崗位需求進行科學(xué)分配，使得人力資源能夠充分發(fā)揮作用，

崗位任務(wù)能夠得到有效完成。按照崗位層次、特征不同，將各崗位分為多個種類,

依照人力資源專業(yè)知識扎實程度、從業(yè)經(jīng)驗豐富程度和崗位操守等差異，圍繞能

級水平，形成崗位對應(yīng)，將人力資源分別配置于各崗位中，使得各崗位能夠滿足

自身能級需要，進而確保人力資源能夠發(fā)揮自身潛力、滿足職業(yè)規(guī)劃需要，并保

障崗位工作得到有效開展。

(2)優(yōu)勢定位原則

人力資源配置需要滿足優(yōu)勢定位原則，該原則具體體現(xiàn)在兩方面：其一、每

個員工都需要按照自身最優(yōu)方式，對應(yīng)崗位需求，即根據(jù)自身特征、才能和規(guī)劃,

選擇工作崗位；其二、人力資源管理部門需要按照員工優(yōu)勢，了解員工崗位定位,

提升員工崗位能動性，促進員工潛力發(fā)揮。員工能力提升受先天因素和后天因素

影響，后天因素主要包括崗位定位、職業(yè)培訓(xùn)等，這表明在不同工作環(huán)境下的員

工所形成的崗位努力程度并不相同。由此可見，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)不同員

工的優(yōu)勢和劣勢，基于優(yōu)勢定位原則，使得員工揚長避短，充分發(fā)揮自身才能。

(3)動態(tài)調(diào)節(jié)原則

人力資源配置需要滿足動態(tài)調(diào)節(jié)原則，隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯以

及員工工齡逐漸增長，企業(yè)各崗位的人力資源需求也會隨著時間的推移而變化，

同時員工能力也并非保持不變。這就要求人力資源管理者需要機遇動態(tài)調(diào)節(jié)原則,

按照員工能力、崗位需求的變化優(yōu)化人力資源配置，確保崗位和員工能夠相互匹

配。動態(tài)化的人力資源發(fā)展模式能夠進一步展現(xiàn)能級對應(yīng)和優(yōu)勢定位，若僅按照

員工新入職時期的能力進行判斷或采取終身定崗制，不僅會影響員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)

展，對企業(yè)長效發(fā)展也造成約束。

(4)內(nèi)部為主原則

人力資源配置同樣需要滿足內(nèi)部為主原則，企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，面臨

內(nèi)外部環(huán)境變化，在核心競爭力提升過程中，人力資源發(fā)揮決定性作用，企業(yè)在

人力資源管理過程中，需要多關(guān)注內(nèi)部員工培養(yǎng)，減少對外來人才的依賴程度。

4

這是由于相比外來人才，內(nèi)部員工更能夠熟悉企業(yè)管理體系，認可企業(yè)文化，明

晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建內(nèi)部人力資源開發(fā)制度，鼓勵內(nèi)部員工參

與培育培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)拓寬內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升途徑，使得更多有能力的內(nèi)部員工

在企業(yè)中完成職業(yè)生涯，并通過形成良性競爭環(huán)境的方式，促進企業(yè)發(fā)展。人力

資源的豐富與優(yōu)化，同樣離不開外來人才的引入，外來人才可以作為內(nèi)部人才群

體的補充。

（5）分類配置原則

人力資源配置需要滿足分類配置原則，企業(yè)在人力資源分配過程中，需要按

照員工類型特征，為員工分配崗位、任務(wù)、時間，此外在分類配置過程中，還需

要考慮體力勞動與腦力勞動比例，性別差異和年齡差異等。

（6）績效升級原則

人力資源配置需要滿足績效升級原則，即要求企業(yè)在人力資源管理過程中，對員

工的崗位表現(xiàn)和綜合能力開展績效評價，并以此作為薪酬待遇發(fā)放、激勵措施落

實和崗位晉升的參考。

2.1.2人力資源管理配置系統(tǒng)中的組織安排與個人角色分配

（1）個體人力資源發(fā)揮二要素

科學(xué)有效的人力資源配置需要強化個人和崗位之間的職責(zé)匹配度，使得人力

資源能夠全面發(fā)揮自身優(yōu)勢、挖掘潛在能力，為企業(yè)生存和發(fā)展提供價值。在實

際崗位工作中，需要關(guān)注以下兩項內(nèi)容，即崗位職責(zé)權(quán)限和主要任務(wù)；員工能力

層級和職業(yè)規(guī)劃。兩大要素通過合理結(jié)合，形成具有共同性和規(guī)范性的配置模式,

缺少任一要素都難以保證人力資源和崗位的匹配度，由此可見確保配置合理，需

要首先明確崗位工作和個人特征之間的關(guān)系。

（2）個人角色與組織安排

員工個人價值的彰顯和職業(yè)規(guī)劃的實現(xiàn)可以分為兩種方式，即條件方式和期望方

式，其中前者是指個人能夠在同一個企業(yè)一直進行工作，并將自身才能用于該企

業(yè)的方式；后者是指個人并未在同一個企業(yè)一直進行工作，僅在有限時間內(nèi)將自

身才能用于該企業(yè)的方式。其中個人期望方式是人力資源管理過程中所主要運用

的計量方式，即將人才未來能夠為企業(yè)提供的價值通過換算獲得數(shù)值，具體的價

5

值形成因素可以分為三點：其一、構(gòu)成因素，即將專業(yè)知識、從業(yè)經(jīng)驗、崗位操

守等進行轉(zhuǎn)換，形成個人期望價值；其二、待遇因素，即企業(yè)所能提供的待遇對

個人期望價值的影響；第三、概率因素，即員工留在企業(yè)的概率。

2.2激勵理論

2.2.1需要層次理論

從概念上來看，需要其實就是個體在缺乏某個事物或者是被外部剝奪了某個

事物之后內(nèi)心之中產(chǎn)生的緊張感。從心理學(xué)的角度來看，動機產(chǎn)生的主要原因就

是：①沒有滿足某種需求；②沒有達到某個目標。馬斯洛在1943年時提出了后世

廣泛使用的需要層次理論。這個需求層次理論當(dāng)中對需要劃分成了5個層次，這

五個層次從低到高分別是：最低的是生理需求，其次是安全需要和社交需要，然

后是尊重需要，最高層次就是自我實現(xiàn)需要。同時在這個理論中還指出當(dāng)這些需

要得到滿足之后由需要產(chǎn)生的動機就會停止。馬斯洛在研究中還指出在這五類需

要當(dāng)中存在一種決定個體行為的需要，這個需要的名稱就是優(yōu)勢需要。另外，隨

著個體發(fā)展的時間推移，人們會在不同的階段變現(xiàn)出不同層次的需要。在這五類

需要中，滿足人生存的生理和安全需要是最低層次的需要類型。當(dāng)個體感覺這個

層次的需要得到了滿足之后就會朝著更高層次的需要邁進，需要注意的是，各層

次的需要都不是固定的，都是在不斷轉(zhuǎn)換中的。

自我實現(xiàn)需要

尊重需要

即通過自己的

努力，實現(xiàn)自

杜父^要

是受到別人尊己的價值，從

重的需要。如而對生活的工

安全需要包括群體的歸領(lǐng)導(dǎo)的認可和作真正感到很

屬感、同事之信任，賦予更有意義。

生理需要

包含心里和物間交往中的互具挑戰(zhàn)性的工

質(zhì)保障，如職助和贊許等。作。

生存的基礎(chǔ)需業(yè)有保障，有

要，如吃喝住社保等。

等。

6

圖2-3需要層次結(jié)構(gòu)圖

2.2.2雙因素理論

雙因素理論(Motivation?hygienetheory)的觀點是：當(dāng)員工的全部需求都獲得

滿足之后，激勵員工工作的積極性并一定會出現(xiàn)。也就是說，要想讓員工在工作

中具備最大程度的工作積極性，就必須要滿足正當(dāng)?shù)募钜蛩匦枰?。赫茨伯格?/p>

理論觀點中將需求分為了兩大種類，最大的一類就是基本上都是外部因素。這個

需要來自工作關(guān)系或工作環(huán)境，比如對上下級關(guān)系的需要，對人際關(guān)系的需要，

對工作硬件的需要等。他認為這幾個因素是員工工作時的最基本需要，如果這結(jié)

果需求得不到滿足的話，那么就有可能會讓員工產(chǎn)生不滿，但是這些因素即使過

量供應(yīng)也不會為員工帶來更多激勵，它的作用只是消除員工的不滿情緒，這些因

素就是現(xiàn)在我們常說的保健因素。同時他還指出消除不滿情緒并不代表了就一定

會讓員工對工作結(jié)果滿意。能夠讓員工滿意的企業(yè)因素又很多，基本上都涉及了

工作本身。比如在工作中獲得的成就感、晉升機遇、工作認可等等。企業(yè)將這些

因素進行優(yōu)化并朝著員工公平分配的話，那么就會極大的激發(fā)員工的工作激情。

這些因素又被他稱為激勵因素?？偟膩碚f，企業(yè)如果想要員工在工作中保持較高

的熱情就必須要關(guān)注這些激勵因素的滿足，消除不滿因素的需要只能用來，安撫

員工。

2.2.3成就需要理論

在上世紀50年代中，戴維?麥克利提出了被廣泛使用的成就需要理論。在這個

理論當(dāng)中表示：當(dāng)個體的基本生存需要在某個階段獲得滿足之后，那么往后的主

導(dǎo)需要就是成就需求、合群需求等等。他還指出：成就、權(quán)利和合群這三個需求

是基本需要得到滿足之后的最重要的三個需求類型。總的來說，成就需要的滿足

程度對個體來說不可或缺。因此，對于證券企業(yè)來說，要想讓營銷人員在工作過

程中表現(xiàn)出積極的激勵措施就必須要重視這三種需求，這樣才能讓營銷人員始終

保持高積極性。

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2.3房地產(chǎn)工程項目的人力資源管理

2.3.1房地產(chǎn)工程項目管理的內(nèi)涵

房地產(chǎn)工程項目管理理論近年來受到國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，具體的表述

方式可以分為下述兩個層面開展，首先是目標層面，即以目標為導(dǎo)向，在一定條

件下開展組織協(xié)調(diào)管理，確保計劃執(zhí)行力；第二是主體層面，即構(gòu)建以項目經(jīng)理

為核心的項目團隊，開展項目建設(shè)和管理。其特征可以體現(xiàn)在下述幾個方面：

(1)目標明確。工程項目管理的首要特征是按照任務(wù)目標要求開展各項管

理，在管理實踐中將總目標進行分解，形成階段性目標，對每一段時間內(nèi)的目標

進行完成評價。以目標為導(dǎo)向，能夠明確項目管理方向，制定合理的目標，能夠

促進項目工程開展，目標能夠為行為提供指導(dǎo)，能夠提升團隊凝聚力。整體目標

除功能性目標外，還可以分為生產(chǎn)目標、質(zhì)量目標、成本目標等，這些目標均具

有獨立性，同時也相互之間存有一定聯(lián)系，在共存中相輔相成、共同發(fā)展，所分

解的各項目標有序完成，才能確?？偰繕藢崿F(xiàn)。

(2)管理具有系統(tǒng)性。在開展項目管理的過程中，需要關(guān)注系統(tǒng)性建設(shè)，首

先開展項目整體管理，將項目視之為具有整體性的對象，通過多個角度、多項措

施開展全方位管理，進而提升管理深度和廣度；第二，對項目作出系統(tǒng)性分解，

將項目分為多個子項目，對各子項目特征進行闡述，以小帶大，確保項目管理質(zhì)

量；第三，各項系統(tǒng)之間相互影響，在保持子項目獨立性的同時，運用橫向聯(lián)系

和科學(xué)管理，將子項目進行結(jié)合，推動項目整體進行，本課題所研究的內(nèi)容主要

為項目管理，探討如何在成本管理模式下形成精益化、規(guī)范化發(fā)展。

(3)工程項目在管理過程中可以按照生產(chǎn)規(guī)律實施標準化管理，大工程項目

可以通過階段劃分，形成具有標準化、規(guī)律化的小項目，例如綁扎鋼筋可以作為

一道整體性工序，該工序在進行過程中具有完整的工藝規(guī)范；墊層混凝土可以作

為分階段工程，其規(guī)律性可以體現(xiàn)在程序?qū)用婧图夹g(shù)層面。項目管理形成規(guī)律規(guī)

模，能夠符合生產(chǎn)進度需要，相反若項目管理欠缺規(guī)律性，則將約束項目開展。

工程管理的科學(xué)模式、規(guī)律方法己受到認可，所形成的行業(yè)標準和工序規(guī)范能夠

在實踐中被廣泛運用，隨著實踐的推移，工程管理已逐漸成為具有專業(yè)性、時代

性和規(guī)范性的科學(xué)管理方式，能夠切實提升項目推進質(zhì)量。

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2.3.2房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理在項目管理領(lǐng)域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的績效等表現(xiàn)，人力資源

管理對于公司項目管理有著非常重要的作用，因此了解項目人力資源管理的重要

性對于企業(yè)家、團隊或個人在事業(yè)或工作、學(xué)習(xí)生活中都有著重要的作用。當(dāng)今

社會以及經(jīng)濟的發(fā)展迅速，在此時代下，公司價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素是知識與職業(yè)

企業(yè)家，人是創(chuàng)造財富的創(chuàng)造者，怎么樣讓人創(chuàng)造出更多的財富及更好的發(fā)揮能

動作用，成為社會或企事業(yè)單位成就事業(yè)或生財?shù)闹匾緩?，同時“人”也成為

最重要的資源，人力資源管理隨之應(yīng)用而生。天下道理都是相通的，公司之間的

競爭和國家之間的競爭有些相似，中國古往今來的王朝興衰無不證明人力比資金

更重要。工程項目人力資源管理的根本目標是：第一，為員工建設(shè)良好的溝通渠

道；第二，建立溝通氛圍，幫助員工敞開心扉溝通；第三，重新認識，重視向下

溝通問題；第四，完善管理溝通機制，加強內(nèi)部垂直溝通；第五，構(gòu)建內(nèi)外溝通

體系，加強溝通的時效性；第六，提高公司管理溝通科學(xué)化水平；第七，提高企

業(yè)文化的凝聚力。通過以上措施的實施可以幫助提高公司人力資源管理的有效性。

2.3.3房地產(chǎn)工程項目人力資源管理的特征

在現(xiàn)代公司的運營中，人力資源管理是與財務(wù)管理處于同等地位的公司管理

模塊，指對公司的人力資源進行合理的管理、組織、培訓(xùn)和崗位調(diào)整，使人力能

夠處于發(fā)揮效用的最佳位置。具體包括人力資源計劃、招納和調(diào)配、職業(yè)技能培

訓(xùn)、人力資源績效管理、薪酬福利管理和人際關(guān)系管理等方面。

房地產(chǎn)項目對人力資源的要求及其管理的特殊性：

1.管理的短期性

房地產(chǎn)項目人力資源管理只是針對某一個特定的項目而言，如果這個項目的

周期結(jié)束，那么人力資源的管理也就隨之結(jié)束，一切都是順應(yīng)工程的需要而產(chǎn)生

的。

2.工作強度的多樣性

在開展房地產(chǎn)項目的過程中，隨著工程進度的變化，工程所需要配備的人員

也會發(fā)生變化。那么人力資源管理的方向也會發(fā)生一定的變化。

9

3.培訓(xùn)的具體性和針對性

房地產(chǎn)新項目的人員培訓(xùn)針對性比較強，負責(zé)不同工作內(nèi)容的人員會進行不

同內(nèi)容的培訓(xùn)，甚至具體到工作方法。

4.管理的復(fù)雜性

房地產(chǎn)項目人力資源管理并不像一般的企業(yè)，主要是由人事行政部門主責(zé)，

而是由項目經(jīng)理或負責(zé)人來進行。在管理過程中，雙方需要相互協(xié)作，而且由于

人員流動較一般公司更大，在管理上的要求也就更高。

3A房地產(chǎn)公司項目團隊人力資源管理現(xiàn)狀

3.1A房地產(chǎn)公司及項目簡介

3.1.1公司簡介

上海盛盼公司管理有限公司（以下簡稱“項目公司”）成立于2016年04月

11日，由唯一股東微領(lǐng)地創(chuàng)客空間運營管理股份有限公司（以下簡稱“微領(lǐng)地公

司”）為臨青路園區(qū)項目而專門成立。項目公司成立后，于2016年4月28日承

繼了股東方微領(lǐng)地公司與上海個人器械廠有限公司簽署的關(guān)于上海市臨青路430

號、450號物業(yè)（以下簡稱“臨青路物業(yè)”）的《租賃合同》?，F(xiàn)微領(lǐng)地公司擬通

過出讓項目公司100%股權(quán)，以實質(zhì)性轉(zhuǎn)讓項目公司及其擁有的臨青路物業(yè)承租權(quán)。

表3-1：公司股東信息

認繳出資實繳出資實

股東類出認繳

股東名稱額額繳出資

號型資方式出資比例

（萬元）（萬元）比例

微領(lǐng)地創(chuàng)客空間運營

公司法人貨幣500100%500100%

管理股份有限公司

3.1.2房地產(chǎn)工程項目概況

臨青路創(chuàng)業(yè)園區(qū)建設(shè)項目的項目公司承租的臨青路物業(yè)位于楊浦區(qū)臨青路

10

430號和450號，原為上海個人器械廠有限公司的生產(chǎn)基地。整個廠區(qū)占地面積為

16,341m2,建筑面積為37,935m2,土地用途為工業(yè)。物業(yè)租賃期限為15年，自

2016年3月10日起至2031年3月9日止，租金（含管理費）每日每平米2.1

元，每三年遞增5%o目前，臨青路物業(yè)已完成改造前的拆除和清理工作，待取得

政府同意其作為產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)并經(jīng)營的相應(yīng)文件或手續(xù)后，則可用于相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)

園區(qū)建設(shè)與經(jīng)營。

項目所在的“長陽路創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)街區(qū)”屬滬東發(fā)展的核心區(qū)域，緊鄰規(guī)劃為城

市核心區(qū)域的楊浦濱江（內(nèi)環(huán)以內(nèi)）板塊，靠近大連路總部研發(fā)集聚區(qū)，同時，

與陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)的行車距離大概也僅在5公里左右。根據(jù)2016年6月發(fā)布的

《楊浦區(qū)“十三五”產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項規(guī)劃》，楊浦區(qū)將圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與城市更新，

加快建設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)集聚區(qū)，重點打造“長陽路創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)街區(qū)”，建設(shè)集專業(yè)化、

網(wǎng)絡(luò)化、市場化、集成化為一體的眾創(chuàng)空間，引進有影響力的國內(nèi)外創(chuàng)客領(lǐng)軍人

才和創(chuàng)客組織，配套生活服務(wù)、體育休閑娛樂、創(chuàng)客公寓等多種服務(wù)設(shè)施。

項目位于楊浦區(qū)的傳統(tǒng)發(fā)展區(qū)域，周邊發(fā)展較為成熟，配套設(shè)施也相對比較

完善，在約1公里范圍內(nèi)有百聯(lián)濱江購物中心（建筑面積約9萬平米）、歐尚購

物中心（建筑面積約3萬平米）、五大國有銀行營業(yè)廳、順風(fēng)大工程項目（百聯(lián)

濱江店）、星巴克咖啡等各類商業(yè)與生活配套設(shè)施。同時，項目周邊的交通較為

便利，可達性較好。項目距地鐵12號線（寧國路站）僅約800米，步行時間約10

分鐘；項目緊鄰內(nèi)環(huán)線高架，距離上下匝道都不遠；項目西面靠近的黃興路為城

市主干路，南北面臨近的平?jīng)雎?、長陽路皆為城市次干路，僅這三條道路上就有

10余條公交線路可供選擇。以下為項目周邊主要配套的分布圖：

11

該項目位于楊浦區(qū)，是全國“雙創(chuàng)”示范基地，項目周邊成熟園區(qū)較多，租

賃情況良好，基本為滿租狀態(tài)。周邊園區(qū)的租賃情況如下:

表3-2：項目周邊

距離最近軌道交通距離出租單價區(qū)

園區(qū)名稱地址

（米）間（元/肝/天）

距12號線寧國路站337

長陽谷長陽路1687號4.0'8.0

米

復(fù)地四季廣場長陽路1568號距12號線寧國路站50米3.8~4.2

同和鳳城巷鳳城路1號距8號線江浦路站581米4.0'5.0

距12號線隆昌路站101

復(fù)旦軟件園隆昌路688號4.0~4.5

米

距12號線愛國路站132

兆聯(lián)天下軍工路110號3.0'3.8

米

2.項目定位

項目初步定位為“長陽路創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)街區(qū)”范圍內(nèi)具有較高格調(diào)的一個文化創(chuàng)

意辦公社區(qū)，具備創(chuàng)意辦公、創(chuàng)客社區(qū)及文化商業(yè)等業(yè)態(tài)屬性。通過與周邊的新

建辦公園區(qū)、大型集中式商業(yè)體進行差異化定位，有效形成業(yè)態(tài)種類與能級的互

補，滿足周邊辦公客群的多元化需求與新興消費群體的消費升級需求，并契合生

態(tài)楊浦、活力楊浦、創(chuàng)意楊浦的整體發(fā)展要求，打造楊浦區(qū)長陽路產(chǎn)業(yè)升級最佳

實踐區(qū)，推動上海中心城區(qū)的物業(yè)功能更新，為上海邁向卓越的全球城市添磚加

瓦。

園區(qū)擬定名「工聯(lián)智邑」，以「智」為核心，按智能、智慧、智力分為人工

智能、智慧健康及科教培訓(xùn)三大主題板塊。園區(qū)將圍繞主題，合理規(guī)劃建筑功能,

打造科創(chuàng)中心、雙創(chuàng)中心、科教中心及公司與人才服務(wù)中心。

項目的具體業(yè)態(tài)分布，暫時考慮如下（以最終取得的政府許可為準）：

1、創(chuàng)意辦公：產(chǎn)業(yè)辦公、創(chuàng)意聚集，占比約40尤50%；

2、創(chuàng)客社區(qū)：創(chuàng)客工坊、創(chuàng)客服務(wù)，占比約30%-35%；

3、商業(yè)服務(wù)：文化餐飲、社區(qū)商業(yè)，占比約10215%；

12

4、文化引領(lǐng)：工藝美術(shù)、體驗秀場，占比約5虹10虬

3.2工程項目人力資源結(jié)構(gòu)分析

3.2.1項目組織建設(shè)

A公司創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目采用職能式組織結(jié)構(gòu)。開工前，公司依據(jù)工程的實際需

求和建

設(shè)特點，組建專門的工程項目部，由項目經(jīng)理負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目總工、項目副經(jīng)

理以及財務(wù)工作，臨青路創(chuàng)業(yè)園區(qū)建設(shè)項目的項目組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，其內(nèi)含

人力資源結(jié)構(gòu)。

各施I：隊

圖3-2：臨青路創(chuàng)業(yè)園區(qū)建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)圖

13

3.2.2項目人員配置

結(jié)合本項目管理部門崗位配置情況，其人員配置原則如下：

第一，明確項目部職能、機構(gòu)與崗位工作量后，依據(jù)崗位需求調(diào)配人力資源。

特別是保障職能需求越高、崗位設(shè)置越精細，人員勝任力更強，以保障項目管理

的職能需求實現(xiàn)。

第二，在符合項目運行過程與管理制度的基礎(chǔ)上，組織各部門管理者參與項

目管理，強化內(nèi)部崗位工作的銜接，以提升項目管理綜合績效。

第三，在項目進行中，根據(jù)實際需求對職能部門崗位及人員進行調(diào)整，及時

調(diào)配人力資源來滿足管理需求，實現(xiàn)人力資源績效最大化。

上述管理崗位的人員專業(yè)性與人才梯次分布如下：

8o%

6o%

4o%

2o%

O%

熱

酸■

醐

蒯

幽

皿

蒯

企

三

注

閭

圖3-3A公司創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目管理部門崗位配置的人才專業(yè)分布

□高層次黨政管理人

■高層次經(jīng)營管理人

□高級專業(yè)管理人

□高級技術(shù)關(guān)聯(lián)人

■高級儲備人

口一般管理人

圖3-4A公司創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目管理部門崗位配置的人才梯次

14

結(jié)合上圖，我們可以對A公司創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目管理各崗位配置下的人員素質(zhì)有

所了解?？梢钥闯?，具備項目建設(shè)經(jīng)驗的人才占75%,這有助于相關(guān)人員結(jié)合經(jīng)

驗，對項目管理工作進行及時地落實與改善。此外，財務(wù)管理、運營管理和企業(yè)

管理、黨政管理方面也各有一定人員參與，這對于項目的相應(yīng)管理需求實現(xiàn)有幫

助。從人才梯次來看，高級專業(yè)管理人才、經(jīng)營管理人才分別為25%和11%,高

級技術(shù)關(guān)聯(lián)人才5%,一般管理人才41%,高級儲備人才14%,總體來看管理者

的總體素養(yǎng)是比較好的。但是本項目管理目標的實現(xiàn)并不理想，從圖3-4可以看

出房地產(chǎn)項目的成本、進度以及質(zhì)量等目標在各個階段出現(xiàn)不同程度的偏差，其

中進度和質(zhì)量偏差幅度較大，這就表示雖然有著比較好的人才基礎(chǔ)，卻沒有真正

合理地配置人才，沒有真正發(fā)揮最佳人力資本素養(yǎng)，對項目管理績效有一定制約。

因此，我們需要特別關(guān)注和思考在A公司創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目中崗位配置存在的問題，

分析其成因并探討解決。

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目目前在崗人員78人，從2015年開始，人員流失率逐年增加，

其中2015年離職人員12人，2016年離職人員16人，2017年離職人員17人。離

職人員普遍對于公司意見較大，且在職期間工作積極性不高。

3.3項目人力資源管理制度

15

3.3.1項目崗位人員選拔

（1）項目經(jīng)理的選拔

在工程項目確立之后，企業(yè)的人力資源部門，需要將該工程項目的投資數(shù)額、

施工規(guī)模、施工技術(shù)難易程度、施工環(huán)境等相關(guān)的核心內(nèi)容呈報公司管理層，主

管領(lǐng)導(dǎo)將根據(jù)項目的重點信息，參考企業(yè)實際情況和運作管理的經(jīng)驗，做出決定,

選擇是內(nèi)部選拔還是外部聘請項目經(jīng)理。在項目經(jīng)理的選拔中需要綜合考慮個人

能力、個人素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工程項目績效等，充分考量各方面的信息，再確定

項目經(jīng)理的最佳人選。

（2）其他工作人員的選拔

有關(guān)其他人員選拔的原則要認真遵循“公平競爭、職適其能、能上能下、合理

流動''的原則，同時需要重點關(guān)注以下相關(guān)的內(nèi)容：

1）項目的工作目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化、綜合效益的最優(yōu)化；

2）項目工作人員需要具有較高的道德素質(zhì)；

3）項目工作人員能夠很好的開展所從事的工作任務(wù)；

4）在執(zhí)行項目過程中，要努力實現(xiàn)高速度、低成本、實現(xiàn)高質(zhì)量工作成果；

5）項目工作人員需要具有適應(yīng)能力，可以處理工作中的突發(fā)事情，能夠獨立、

敏銳地發(fā)現(xiàn)工作問題。

在確定項目經(jīng)理之后，需要根據(jù)工程項目的實際情況，著手選拔相關(guān)崗位的

工作人員，秉承“公開公正公平”的選拔原則，挑選出適應(yīng)崗位需求的工作人員，根

據(jù)個人申請、上級指派、內(nèi)部挑選、外部招聘等形式，結(jié)合工作經(jīng)驗與教育背景,

優(yōu)先選擇最適合的工作人員。

3.3.2項目人員薪酬制度

為了激發(fā)項目成員的工作積極性，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)業(yè)園區(qū)

項目的薪酬設(shè)計理念也考慮了員工的主觀能動性，采用了“寬帶薪酬”的設(shè)計理念,

而且創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目也成立了薪酬管理委員會。目前創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目的薪酬組成主

要包括五部分，即由基本工資+年度績效獎金+工齡工資+津貼+福利構(gòu)成。

（1）基本工資

16

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目員工的基本工資采用了職業(yè)寬帶的設(shè)計方式，能夠體現(xiàn)出項目

的人才觀念，而且不同崗位，不同級別的員工之間的差異也能夠體現(xiàn)出來，而且

也體現(xiàn)了項目人員調(diào)動的靈活性。根據(jù)項目成員工作性質(zhì)的不同，大體可以將創(chuàng)

業(yè)園區(qū)項目的所有人員分為高層管理人員、中層管理和技術(shù)人員和普通員工三個

類別。

①高層管理人員

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目的高層管理人員不僅對項目的實施具有關(guān)鍵影響力，而且還具

有制定項目總體戰(zhàn)略方針和目標的能力，一般分為兩個級別。

②中層管理和技術(shù)人員

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目的中層管理和技術(shù)人員主要是對項目的實施具有關(guān)鍵影響力的

成員，通常可以分為應(yīng)用級、產(chǎn)品級和顧問級三個級別。

③普通員工

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目的普通員工主要是新入職的員工以及對項目的實施不具有關(guān)鍵

影響力的成員，但是要具備相應(yīng)崗位的業(yè)務(wù)能力，一般情況下，普通員工按照態(tài)

度和潛力可以劃分為兩個級別。

(2)年度績效獎金

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目的年度績效獎金主要是以基本工資為基礎(chǔ)，根據(jù)項目每位成員

的年度考核情況，按照基本工資x獎勵系數(shù)進行發(fā)放，項目的評價等級與獎勵系數(shù)

的具體對照情況見表3.3o

表3.3項目的評價等級與獎勵系數(shù)對照表

評價等級獎勵系數(shù)

51.5

41.3

31.0

20.8

10.6

3.3.3項目績效考評制度

目前，創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目擁有的績效管理相關(guān)制度主要包括考勤制度、獎懲制度、

17

薪酬制度和晉升制度。具體如表3.4所示。

表3.4創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目績效制度建設(shè)現(xiàn)狀

考勤制度項目部考勤專員對成員的考勤情況進行管理，以具體施工時間為準，工作

人員在每天上班時進行簽到，在下班時進行簽退?？记趯T定期將每月考勤結(jié)

果做成標準表格，交至人力資源管理處。未獲得批準即離崗的員工視之為曠工，

對于遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，項目部需對其開展教育，對于情節(jié)嚴重過或累

計多次的現(xiàn)象，可以通過薪酬等級降低方式進行處罰。目前項目部對于曠工半

天的，取消其當(dāng)天薪酬；對于當(dāng)月曠工高于3天的，除取消當(dāng)天薪酬外，還進

行雙倍罰款；對于連續(xù)曠工高于3天的，除取消當(dāng)天薪酬外，還進行雙倍罰款，

并視其為自動離職

獎懲制度項目部成員的薪酬制度規(guī)定如下：成員工資分為兩部分，其中80%屬于基本工

資，20%屬于績效工資；同時項目完工后，公司按照一定的利潤比例，對項目

部進行獎勵發(fā)放。

薪酬制度員工薪酬可以包含四個部分，即基本薪酬、崗位薪酬、績效薪酬和津貼。其中

基本薪酬為800元，崗位薪酬根據(jù)員工的崗位等級確定；績效薪酬根據(jù)績效考

核結(jié)果，按照一定比例發(fā)放；津貼薪酬包括證書、技能、工齡等各項指標對應(yīng)

的薪酬。

晉升制度員工的崗位晉升可以分為五大層級，從低到高依次為助理級崗位、初級崗位、

中級崗位、高級崗位和資深級崗位；項目部負責(zé)人按照員工的實際工作情況，

推薦在同級崗位中表現(xiàn)優(yōu)異的員工晉升，經(jīng)相關(guān)考核和人力資源批準后實現(xiàn)晉

升。

創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目管理團隊的績效考核可以分為結(jié)果、行為兩方面。其中結(jié)果層

面的考核內(nèi)容包括目標完成、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理和文明施工等；行

為層面考核主要針對成員的工作態(tài)度、工作紀律和行為規(guī)范等?？茖W(xué)的績效考核

能夠提升項目管理隊伍的凝聚力，使得各成員能夠更為了解自身工作目標，在工

作過程中提高熱情。常見的績效考核方式包括非系統(tǒng)性方式和系統(tǒng)性方式兩部分,

其中前者包括自我報告法、關(guān)鍵事件法等，后者包括目標管理法、平衡計分卡法

和關(guān)鍵績效指標法等。創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目所運用的績效考核模式為目標管理模式，在

項目開始之前，創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目項目經(jīng)理根據(jù)生產(chǎn)計劃，與各施工單位簽訂生產(chǎn)責(zé)

18

任書，并明確目標管理考核結(jié)果所影響的薪酬待遇和個人發(fā)展情況。該方法所形

成的績效考核文檔包括考核總表、進度檢查表、分包勞務(wù)考核表、質(zhì)量管理表、

安全管理表等，具體如表3.5、3.6、3.7o

表3.5：創(chuàng)業(yè)園區(qū)項目績效檢查匯總表

項目名稱：檢查組名稱：

檢查組長（負責(zé)人）：檢查組成員：

檢查時間

序號檢查項目分數(shù)評分評分部門評價人簽字

1生產(chǎn)進度檢查100

2分包及勞務(wù)檢查100

3質(zhì)量檢查100

情況說明

情況說明

注：在進行檢查是，可以根據(jù)具體情況及要求對相應(yīng)表格進行調(diào)整和修改

表3.6：施工進度檢查表

檢查內(nèi)容評分辦法分值得分

項目計劃管理所指定的項目總計劃是否合理30

是否能按照現(xiàn)場施工情況修訂并執(zhí)行

是否編制進度計劃變更表

各階段生產(chǎn)前準備和配置是否完善；執(zhí)行效果是否

符合預(yù)期

現(xiàn)場施工方案是否明確無誤

各崗位的職責(zé)是否明確，是否合理

19

項目進度管理施工班組生產(chǎn)進度日報50

項目整體生產(chǎn)進度日報

進度跟蹤評價

施工班組生產(chǎn)季度周報和月報

現(xiàn)場施工人員考勤報告

計劃是否滿足預(yù)期要求

項目施工管理各階段工程進展20

各階段、各施工班組生產(chǎn)日志是否真實、及時、完

整

施工質(zhì)量報檢情況以及節(jié)點完成情況

施工測量

施工統(tǒng)計

施工完成

合計

表3.7項目質(zhì)量管理檢查表

序號檢查內(nèi)容分值得分

1材料進場是否滿足生產(chǎn)要求10

2工程驗收標準是否完善10

3現(xiàn)場檢驗是否充分開展10

4施工班組是否有效開展自檢互檢10

5施工班組質(zhì)量日志是否規(guī)范及時10

6現(xiàn)場檢驗日志是否規(guī)范及時10

20

7問題整改是否有效及時10

8質(zhì)量缺陷是否得到有效改善10

9各階段質(zhì)量驗收檔案是否齊全10

10完工項目是否落實保護10

總計100

4A房地產(chǎn)工程項目人力資源存在問題

4.1工程項目人力資源管理問題調(diào)查

4.1.1項目人員流失情況調(diào)查

參與問卷調(diào)查的對象為該項目公司2016年3月至2018年3月已離職的30名

員工，年齡在20歲以下的有2人，占總?cè)藬?shù)的6.7%,20歲到30歲的有22人，

占總?cè)藬?shù)的73.3%31歲到40歲的有6人，占總?cè)藬?shù)的20%40歲以上的有0人。

詳見表4-1被調(diào)查者年齡分布。

表4-1：被調(diào)查者年齡分布

年齡人數(shù)所占比例

20以下26.7%

20—302273.3%

31—40620%

40以上00%

參與調(diào)查的對象學(xué)歷在中專及以下的有21人，占總?cè)藬?shù)的70%,大專的有7

人，占總?cè)藬?shù)的23.3%,本科的有2人，占總?cè)藬?shù)的6.7斬碩士及以上的有0人。

詳見表4-2被調(diào)查者學(xué)歷分布。

表4-2：被調(diào)查者學(xué)歷分布

學(xué)歷人數(shù)所占比例

中專及以下2170%

大專723.3%

本科26.7%

碩士及以上00%

21

參與調(diào)查的對象崗位在中高層干部的有0人，一般管理層人員的有2人，占

總?cè)藬?shù)的6.7%,基層工作人員的有28人，占總?cè)藬?shù)的93.3%。詳見表4-3被調(diào)查

者的崗位分布。

表4-3：被調(diào)查者崗位分布

崗位人數(shù)所占比例

中高層干部00%

一般管理人員26.7%

基層工作人員2893.3%

其它00%

（2）影響工程項目人員流失的因素

工程項目人員流失的主要原因可分為兩個方面：主觀因素和客觀因素。主觀

因素主要包括員工的個人素質(zhì)，客觀因素主要包括薪酬制度、福利體系、激勵機

制和企業(yè)文化建設(shè)方面。具體如下展示：

主觀因素：通過對工程項目已離職人員的電話訪談以及現(xiàn)在員工的交流，筆

者總結(jié)了以下影響工程項目人員流失的主觀因素：

①人們的觀念問題

受傳統(tǒng)思想觀念的影響，人們認為干工程項目工作是吃體力飯的行業(yè)，在各

種觀念的支配下工程項目員工特別是一些年齡較小的員工很難安心工作，總想著

是不是有更好的發(fā)展機會，所以穩(wěn)定性較差。

②個人價值觀的影響

一部分本、專科學(xué)歷較高的員工認為讀了三、四年的大學(xué)，已經(jīng)掌握了相關(guān)

的理論知識，在工程項目理所當(dāng)然是做管理工作的，殊不知，無論哪一行業(yè)包括

在工程項目行業(yè)如果想要得到提升，必須從底層做起，只有掌握底層的工作程序

及技巧才能擔(dān)任管理層。這種理想和現(xiàn)實的反差使得員工眼高手低，失去繼續(xù)工

作的信心，最后流失到其他行業(yè)。

客觀因素：影響工程項目人員流失的客觀因素主要包括：薪酬設(shè)計、福利待

遇、激勵方式、企業(yè)文化建設(shè)四個方面。

①薪酬設(shè)計方面

通過對已離職員工進行電話訪談及發(fā)放調(diào)查問卷，筆者了解到工程項目在薪

22

酬方面的設(shè)計不盡完善，主要表現(xiàn)在：薪資水平偏低，薪資與員工的工作強度不

在員工收入滿意度調(diào)查中，有47%的員工表示對目前的收入不滿意，有20%的

員工表示對目前的收入滿意，有33%的員工表示對目前的收入基本滿意，在被調(diào)查

的30人中，無一人表示對目前的薪資非常滿意。詳見上圖4T員工收入滿意度調(diào)

查。

在員工收入不滿意原因調(diào)查中，49%的員工認為自己的薪資比同類型的同事要

低，7%的員工認為自己的工資收入與自己的能力和貢獻不符，17%的員工認為收入

差距未拉開，27%的員工認為在提薪時偏向于領(lǐng)導(dǎo)個人傾向。詳見上圖4-2員工收

入不滿意原因調(diào)查。

②福利待遇方面

工程項目的福利方面存在一些不足之處，主要表現(xiàn)在：福利項目較少，福利

項目缺乏靈活性，福利保障程度低，福利不能與工作強度掛鉤，具體原因闡釋見

23

下一部分，相關(guān)數(shù)據(jù)有如下展示:

圖4