摘要“一帶一路”是中國政府提出的國際戰(zhàn)略框架，將致力于亞非非洲大陸和近海洋的互聯(lián)，建立和加強(qiáng)全國各地的互聯(lián)互通，建立全面、多元化水平復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，要實現(xiàn)民族獨(dú)立、多元、平衡和可持續(xù)發(fā)展。一帶一路沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后于計劃，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求很強(qiáng)。中國國際工程承包企業(yè)在國際項目中發(fā)揮了重要作用，對中國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和對外開放的擴(kuò)大起到了重要的作用。然而在外商承包項目中保持良好的發(fā)展勢頭的同時，我們不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在國際項目建設(shè)過程中，每年由于缺乏風(fēng)險估算，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失的情況。本文主要以安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目為例，重點(diǎn)研究一帶一路背景下安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理問題，分析安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀，分析安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在的問題，并針對性地提出解決的對策。同時學(xué)習(xí)和研究國際共同管理模式是促進(jìn)和完善現(xiàn)有項目管理方法，進(jìn)一步創(chuàng)新項目管理實踐具有深遠(yuǎn)的意義。執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略，利用國際資源，發(fā)展國際市場。加強(qiáng)國際項目管理，加快步伐，擴(kuò)大市場占有率，提高國際項目的經(jīng)濟(jì)效益，是中國港灣工程有限責(zé)任公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。因此，在總結(jié)現(xiàn)有國際項目經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，探索安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理模式的改進(jìn)具有重要的現(xiàn)實意義。通過研究發(fā)現(xiàn)，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險主要有政策風(fēng)險、溝通風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、組織與管理風(fēng)險、施工風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險等六種。運(yùn)用層次分析法和模糊綜合評判法對安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目進(jìn)行風(fēng)險綜合評價，并對結(jié)果進(jìn)行分析，該項目的總目標(biāo)綜合評價屬于中等風(fēng)險。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理主要存在四個問題：項目成本管理效率還不高、缺乏完善的項目文件管理制度、工程項目建設(shè)中的物流管理不完善、項目風(fēng)險監(jiān)控評價不夠全面。導(dǎo)致安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在問題的原因是：風(fēng)險管理原則過于簡單、內(nèi)涵不夠明確；子項目的工期規(guī)劃需要更加科學(xué)、合理；項目管理人員的成本意識薄弱；項目施工控制手段簡單。本文從合同風(fēng)險應(yīng)對、設(shè)計管理策略、業(yè)主風(fēng)險管控、施工計劃管理、施工管理五個方面提出了風(fēng)險應(yīng)對措施。從信息溝通機(jī)制、考核激勵機(jī)制、組織推進(jìn)機(jī)制三個方面提出了安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理實施的運(yùn)行保障機(jī)制。通過實施風(fēng)險管理，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵詞：一帶一路；安哥拉；風(fēng)險管理；海外項目Abstract"BeltandRoadInitiative"isaninternationalChinastrategicframeworkproposedbythegovernment，InternetwillfocusontheAfricancontinentandAfricaneartheocean，toestablishandstrengtheninteroperabilityacrosstheInternet，establishcomprehensive，diversifiedlevelcomplex，toachievenationalindependence，pluralism，balancedandsustainabledevelopment.TheBeltandRoadalongthenationalinfrastructureconstructionlagsbehindtheplan，theinfrastructureinvestmentdemandisverystrong.China'sinternationalengineeringcontractingenterpriseshaveplayedanimportantroleininternationalprojects，andplayedanimportantroleinthedevelopmentofChina'snationaleconomyandtheexpansionofopeningup.However，whilemaintainingagoodmomentumofdevelopmentinforeigncontractedprojects，itisnotdifficultforustofindoutthehugeeconomiclossesofChineseenterprisesintheprocessofinternationalprojectconstructionduetothelackofriskestimationeveryyear.ThispapertakesAngolaLOBITOexpansionprojectasanexample，theriskmanagementproblemsofAngolaLOBITOexpansionprojectfocusesonTheBeltandRoadbackground，analysisofthecurrentsituationofAngolaLOBITOexpansionprojectriskmanagement，analysisofAngolaLOBITOexpansionprojectriskmanagementproblems，andtargetedtoputforwardthecountermeasures.Atthesametime，learningandstudyingtheinternationalcommonmanagementmodelistopromoteandimprovetheexistingprojectmanagementmethods，andfurtherinnovationofprojectmanagementpracticehasfar-reachingsignificance.Toimplementthe"goout"strategyandtouseinternationalresourcestodeveloptheinternationalmarket.Strengtheninginternationalprojectmanagement，speedingupthepace，expandingmarketshareandimprovingtheeconomicbenefitsofinternationalprojectsarestrategicchoicesforChinaHarbourEngineeringCompanyLimited'ssustainabledevelopment.Therefore，onthebasisofsummarizingtheexperienceandlessonsfromtheexistinginternationalprojects，itisofgreatpracticalsignificancetoexploretheimprovementofriskmanagementmodeofAngolaLOBITOexpansionproject.Throughresearch，wefindthattherisksofAngolaLOBITOexpansionprojectincludesixmainaspects：policyrisk，communicationrisk，technologyrisk，organizationandmanagementrisk，constructionriskandforcemajeurerisk.AHPandfuzzycomprehensiveevaluationareappliedtoevaluatetheriskofLOBITOexpansionprojectinAngola，andtheresultsareanalyzed.Theoverallevaluationoftheprojectisamediumrisk.TherearefourmainproblemsinriskmanagementofLOBITOexpansionprojectinAngola：projectcostmanagementefficiencyisnothigh，lackofperfectprojectfilemanagementsystem，imperfectlogisticsmanagementinprojectconstruction，andcomprehensiveevaluationofprojectriskmonitoring.ThecauseofAngolaLOBITOexpansionprojectriskmanagementproblemsare：theprincipleofriskmanagementistoosimple，theconnotationisnotclear；thesubprojectscheduleplanningneedstobemorescientificandreasonable；thecostoftheprojectmanagementconsciousnessisweak；theprojectconstructioncontrolmethodissimple.Thisarticlefromthecontractriskresponse，thedesignmanagementstrategy，theownerriskcontrol，theconstructionplanmanagement，theconstructionmanagementfiveaspectsputforwardtheriskresponsemeasures.Fromthethreeaspectsofinformationcommunicationmechanism，assessmentincentivemechanismandorganizationpromotionmechanism，theoperationguaranteemechanismofriskmanagementimplementationinAngolaLOBITOexpansionprojectisputforward.Throughtheimplementationofriskmanagement，theAngolaLOBITOexpansionprojecthasachievedgoodsocialandeconomicbenefits.Keywords：BeltandRoadInitiative；Angola；riskmanagement；overseasproject目錄摘要 IAbstract III第一章緒論 11.1選題背景及意義 11.1.1選題背景 11.1.2研究意義 21.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.2.1國外研究現(xiàn)狀 21.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 41.2.3簡要評價 51.3研究內(nèi)容與創(chuàng)新點(diǎn) 61.3.1研究內(nèi)容 61.3.2研究創(chuàng)新點(diǎn) 6第二章項目風(fēng)險管理概述 72.1項目風(fēng)險 72.1.1項目風(fēng)險定義 72.1.2項目風(fēng)險分類 72.2項目風(fēng)險管理 82.2.1風(fēng)險識別 82.2.2風(fēng)險評價 82.2.3風(fēng)險應(yīng)對 92.2.4風(fēng)險監(jiān)控 92.3國際工程項目的概念和特點(diǎn) 102.3.1國際工程項目的概念 102.3.2國際工程項目的特點(diǎn) 10第三章一帶一路背景下安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析 133.1項目情況介紹 133.2安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險識別 143.2.1政治風(fēng)險 143.2.2溝通風(fēng)險 153.2.3技術(shù)風(fēng)險 163.2.4組織與管理風(fēng)險 173.2.5施工風(fēng)險 183.2.6不可抗力風(fēng)險 183.3安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險指標(biāo)體系構(gòu)建與權(quán)重分析 183.3.1風(fēng)險指標(biāo)體系構(gòu)建 183.3.2對風(fēng)險評價指標(biāo)體系進(jìn)行權(quán)重分析 193.4安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險評價 243.4.1模糊綜合評估 253.4.2綜合評價計算 283.5安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險監(jiān)控措施分析 29第四章安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在的問題及原因 314.1安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在的問題 314.1.1項目成本管理效率還不高 314.1.2缺乏完善的項目文件管理制度 314.1.3工程項目建設(shè)中的物流管理不完善 324.1.4項目風(fēng)險監(jiān)控評價不夠全面 324.2安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在問題的原因分析 334.2.1風(fēng)險管理原則過于簡單，內(nèi)含不夠明確 334.2.2子項目的工期規(guī)劃需要更加科學(xué)、合理 334.2.3項目管理人員的成本意識薄弱 334.2.4項目施工控制手段簡單 33第五章一帶一路背景下安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險應(yīng)對與控制 355.1風(fēng)險應(yīng)對措施 355.1.1合同風(fēng)險應(yīng)對 355.1.2設(shè)計管理策略 355.1.3業(yè)主風(fēng)險管控 365.1.4施工計劃管理 365.1.5施工風(fēng)險管理 375.2安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理實施的運(yùn)行保障機(jī)制 395.2.1信息溝通機(jī)制 395.2.2考核激勵機(jī)制 405.2.3組織推進(jìn)機(jī)制 405.3安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理效果評價 41第六章結(jié)論與展望 436.1研究結(jié)論 436.2研究展望 43參考文獻(xiàn) 45致謝 48攻讀學(xué)位期間的研究成果…………………49

第一章緒論1.1選題背景及意義1.1.1選題背景“一帶一路”是中國政府提出的國際戰(zhàn)略框架，將致力于亞非非洲大陸和近海洋的互聯(lián)，建立和加強(qiáng)全國各地的互聯(lián)互通，建立全面、多元化水平復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，要實現(xiàn)民族獨(dú)立、多元、平衡和可持續(xù)發(fā)展。一帶一路沿線國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后于計劃，基礎(chǔ)設(shè)施投資需求很強(qiáng)。中國的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)出可以大大緩解產(chǎn)能過剩的壓力，包括設(shè)備制造業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施材料。作為國際經(jīng)濟(jì)合作的重要組成部分，國際工程承包是近年來對外合作投資的重要形式，是外商投資的重要形式。這也是國際經(jīng)濟(jì)合作的重要形式。實施“走出去”戰(zhàn)略的主要渠道之一。大力發(fā)展國際項目承包業(yè)務(wù)，有利于中國的產(chǎn)品，設(shè)備，技術(shù)，勞務(wù)等引進(jìn)國外，直接促進(jìn)出口效率的提高，并可間接提升國內(nèi)企業(yè)項目管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展。作為非洲國家背后的技術(shù)比較差，這種發(fā)展和建設(shè)活動成為中國對外承包工程的條件。改革開放以來，國際承包企業(yè)在國際工程合同市場從零開始，從小到大，從薄弱到強(qiáng)勁的發(fā)展進(jìn)程，一批企業(yè)已經(jīng)成熟，在世界占有一席之地。隨著一帶一路的建設(shè)，中國國際項目合同額逐年增加，國際工程承包領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)大，個人合同金額也在上升?？梢钥闯觯袊鴩H工程承包企業(yè)在國際項目中發(fā)揮了重要作用，對中國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和對外開放的擴(kuò)大起到了重要的作用。據(jù)國家商務(wù)部發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，2016年我國對“一帶一路”沿線53個國家直接投資145.3億美元，占同期總額的8.5%。我國企業(yè)在相關(guān)61國新簽承包工程合同額1260.3億美元，占中國同期對外承包工程新簽合同額的51.6%。完成營業(yè)額759.7億美元，占同期總額的47.7%。一些重點(diǎn)項目已經(jīng)啟動，這些項目將在全國改善國家基礎(chǔ)設(shè)施條件方面發(fā)揮積極作用。而且還將促進(jìn)這些國家和中國在未來全球產(chǎn)業(yè)鏈上的整合深度。在外商承包項目中保持良好的發(fā)展勢頭的同時，我們不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在國際項目建設(shè)過程中，每年由于缺乏風(fēng)險估算，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失的情況。本文主要以安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目為例，重點(diǎn)研究一帶一路背景下安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理問題，分析安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀，分析安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在的問題，并針對性地提出解決的對策。1.1.2研究意義1.1.2.1學(xué)術(shù)價值通過分析國外先進(jìn)的項目管理模式，探索不同模式之間的相似之處和各自的優(yōu)缺點(diǎn)，為國內(nèi)企業(yè)建立科學(xué)合理的國際項目管理模式奠定了理論基礎(chǔ)。1.1.2.2現(xiàn)實意義第一，就當(dāng)前國際市場風(fēng)險的不確定性和風(fēng)險問題來看，中國對外經(jīng)濟(jì)企業(yè)面臨的國際市場是不堪重負(fù)，為了更好的促進(jìn)對外經(jīng)濟(jì)企業(yè)的發(fā)展，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理必須加強(qiáng)管理和控制措施，提高中國港灣工程有限公司的風(fēng)險管理水平，減少不必要的損失的可能性。第二，中國港灣工程有限責(zé)任公司由于參與國際市場的時間不長，海外工程項目管理缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致項目管理制度不能完全滿足發(fā)展需要的情況，外工仍處于勘探和經(jīng)驗積累階段，從項目運(yùn)作分析來看，還有一些問題。因此，本文討論了安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的管理模式，提出了適合安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)。同時學(xué)習(xí)和研究國際共同管理模式是促進(jìn)和完善現(xiàn)有項目管理方法，進(jìn)一步創(chuàng)新項目管理實踐具有深遠(yuǎn)的意義。執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略，利用國際資源，發(fā)展國際市場。加強(qiáng)國際項目管理，加快步伐，擴(kuò)大市場占有率，提高國際項目的經(jīng)濟(jì)效益，是中國港灣工程有限責(zé)任公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。因此，在總結(jié)現(xiàn)有國際項目經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，探索安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理模式的改進(jìn)具有重要的現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀1.2.1.1項目管理體系的萌芽階段在二十世紀(jì)四十年代，美國在曼哈頓計劃首次引進(jìn)了項目管理辦法，并管理了開發(fā)第一顆原子彈作為項目的任務(wù)。當(dāng)時的項目管理重點(diǎn)是規(guī)劃和協(xié)調(diào)。在20世紀(jì)50年代后期，美國對美國軍事項目進(jìn)度和控制應(yīng)用關(guān)鍵線法和方案審查方法，如1957年“北極星”導(dǎo)彈計劃。20世紀(jì)60年代，美國在“阿波羅”載人月球登陸計劃中應(yīng)用關(guān)鍵線法和計劃評審法取得了重大成功，耗資400億美元。在這一點(diǎn)上，項目管理已經(jīng)形成了一系列科學(xué)的系統(tǒng)方法。關(guān)鍵線法和計劃審查規(guī)則由目前的研究者稱為常規(guī)方法或傳統(tǒng)的項目管理方法。1.2.1.2項目管理理論的研究組織體系和知識體系的形成階段項目管理實踐早于項目管理的理論研究，直到20世紀(jì)60年代，只有項目管理作為科學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)的理論研究。20世紀(jì)60年代末，開發(fā)了兩個項目管理研究機(jī)構(gòu)。美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會(IPMA)。IPMA協(xié)會最初是一個國際論壇，主要是項目經(jīng)理溝通和交流項目管理經(jīng)驗。1967年，IPMA協(xié)會在奧地利首都維也納舉行了第一次國際會議，項目管理已經(jīng)發(fā)展成為一個學(xué)科。IPMA成員主要是各國的項目管理協(xié)會，其主要職能是促進(jìn)項目管理國際化。PME成員主要是大學(xué)，商業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的專家，組織開發(fā)了一套項目管理知識體系，項目管理研究具有里程碑式的貢獻(xiàn)。20世紀(jì)60年代和70年代，項目管理研究主要依據(jù)實踐。1983年，以MatthewParry為代表的研究小組發(fā)表了一篇報告，將項目管理的基本內(nèi)容劃分為時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、范圍管理、溝通管理和人力資源管理6個領(lǐng)域，這些領(lǐng)域是PMI項目管理專業(yè)化的基礎(chǔ)內(nèi)容。1984年，以R.Maxwieman為代表的20人小組提出在基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上，增加項目管理的框架、合同/采購管理、風(fēng)險管理這三個部分。1987年，該小組發(fā)表了題為“項目管理知識體系”的研究報告。1991年提出了項目管理知識體系的修訂版本。1996年和2000年，小組還進(jìn)行了兩項修訂，形成了目前的項目管理知識體系，即PMBOK。在此系統(tǒng)中，項目管理內(nèi)容分為時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，范圍管理，通信管理，風(fēng)險管理，采購管理和綜合管理等9個知識領(lǐng)域。1.2.1.3項目管理的傳播和現(xiàn)代化階段20世紀(jì)70年代和80年代，項目管理迅速蔓延到世界各地。從美國最初的軍事航空航天項目，迅速擴(kuò)展到各種民用項目。項目管理發(fā)展的特點(diǎn)是以市場為導(dǎo)向，迎接競爭。項目管理除了規(guī)劃，協(xié)調(diào)和控制，采購，進(jìn)度，成本，合同，風(fēng)險等方面給予了更多的關(guān)注，初步形成了一個現(xiàn)代化的項目管理框架。項目管理現(xiàn)階段的另一個特點(diǎn)是項目管理專業(yè)化，項目管理逐步分工，形成一系列專業(yè)化職業(yè)，包括各種專業(yè)項目經(jīng)理和成本工程師。如國際項目管理協(xié)會的項目管理專業(yè)資格和美國項目管理協(xié)會的PMP認(rèn)證。1.2.1.4現(xiàn)代化項目管理的新發(fā)展階段20世紀(jì)90年代以后，項目管理的發(fā)展形成了三個顯著的特點(diǎn)：1)理論上的項目管理傾向于多元化，表現(xiàn)為行為科學(xué)，系統(tǒng)理論，控制論和綜合信息理論。2)項目管理技術(shù)方法傾向于專業(yè)化，具體使用決策技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，預(yù)測技術(shù)，數(shù)學(xué)統(tǒng)計，線性規(guī)劃來解決復(fù)雜問題。3)項目管理越來越全球化，國際項目合作日益加強(qiáng)，專業(yè)活動國際化程度日益提高，項目管理專業(yè)知識國際化。經(jīng)過多年的發(fā)展，歐美等發(fā)達(dá)國家的項目管理理論日益成熟，傳統(tǒng)項目管理模式，DB模式，CM模式和BOT模式等常用項目管理模式有已經(jīng)成熟和廣泛應(yīng)用。國際施工管理市場已取得成功。近年來，EPC模式，項目管理模式，各行各業(yè)的合作模式等新興項目管理模式也逐漸形成。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀余曉鐘（2009）基于國際項目生命周期，國際項目管理知識體系，國際工程項目復(fù)雜性和國際項目跨文化管理四個維度，構(gòu)建符合國際項目管理特點(diǎn)的項目管理成熟度模型，強(qiáng)調(diào)跨文化管理國際項目管理能力的重要性余曉鐘,金莉.嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度模型研究[J].建筑經(jīng)濟(jì),2009,11:45-48.。余曉鐘,金莉.嵌入跨文化管理的國際工程項目管理成熟度模型研究[J].建筑經(jīng)濟(jì),2009,11:45-48.諶豐毅（2012）指出隨著中國改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，大型復(fù)雜建設(shè)項目的多元化越來越多，特別是中國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)外建筑市場競爭越來越激烈，更加激烈的世界經(jīng)濟(jì)這個過程將迫使中國的項目管理模式和國際慣例。但國際項目存在很多問題。因此，在研究中國建設(shè)項目管理模式的經(jīng)驗和缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，研究適合中國國情的項目管理模式具有重大的理論和現(xiàn)實意義。本文首先介紹了國際項目管理的特點(diǎn)及其基本理論，然后討論了國際項目管理體系的分類，系統(tǒng)建設(shè)和流程改進(jìn)，并討論了國際項目管理模式對策的問題和解決方案以及國際對項目風(fēng)險管理與預(yù)防進(jìn)行了分析。最后，以JXJG國際項目為例，本文對現(xiàn)狀及其改進(jìn)措施進(jìn)行了探討，并對國際管理經(jīng)驗進(jìn)行了概述諶豐毅.國際工程的項目管理研究[D].南昌大學(xué),2012.。諶豐毅.國際工程的項目管理研究[D].南昌大學(xué),2012.翟闊原（2013）隨著中國科技水平的不斷提高，中國企業(yè)承接的國際項目規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。為了促進(jìn)國際項目的長期穩(wěn)定發(fā)展，實施國際工程項目管理非常重要。由于國際項目是跨國經(jīng)濟(jì)活動，經(jīng)濟(jì)利益與參與國和業(yè)務(wù)單位有關(guān)，項目管理面臨諸多問題，風(fēng)險較大。基于上述幾點(diǎn)，本文旨在通過闡述風(fēng)險管理的定義和類型，結(jié)合項目管理風(fēng)險管理的理論依據(jù)，對中國國際工程行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，對風(fēng)險管理實施進(jìn)行有針對性的分析翟闊原.淺談國際工程項目管理中的風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版),2013,07:24-25.。翟闊原.淺談國際工程項目管理中的風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版),2013,07:24-25.翟超（2015）面對日益激烈的國際建筑市場，國內(nèi)工程建設(shè)企業(yè)需要適應(yīng)全球化潮流，建立國際一體化EPCI項目管理模式，順利實施國際項目，不斷擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)。本文總結(jié)了國際項目的定義和特點(diǎn)，分析了國內(nèi)建筑企業(yè)在海外項目承包和實施中的頂級設(shè)計的制約因素和必要性。在此基礎(chǔ)上，以海洋石油工程有限公司為例，本文提出了基于頂級設(shè)計理念的國際EPCI項目管理計劃的總體思路和具體實施措施和流程翟超,程亮.頂層設(shè)計在國際工程項目管理中的應(yīng)用[J].項目管理技術(shù),2015,12:57-62.。翟超,程亮.頂層設(shè)計在國際工程項目管理中的應(yīng)用[J].項目管理技術(shù),2015,12:57-62.刑怡芳（2016）認(rèn)為風(fēng)險管理是項目管理的重要組成部分。貫穿項目建設(shè)，可以開展國際項目承包工程科學(xué)有效的風(fēng)險管理，對于成功實現(xiàn)項目成本，進(jìn)度和質(zhì)量具有重要現(xiàn)實意義。對目前國內(nèi)企業(yè)對國際項目管理狀況的分析，根據(jù)項目管理組織結(jié)構(gòu)理論，設(shè)計國際項目風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)。為了確保國際項目風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)的有效和有序的工作，提出了國際項目風(fēng)險小組管理的保障措施邢怡芳,李崗,郭富權(quán).國際工程項目風(fēng)險管理組織建設(shè)與團(tuán)隊管理[J].西北水電,2016,01:99-102.。邢怡芳,李崗,郭富權(quán).國際工程項目風(fēng)險管理組織建設(shè)與團(tuán)隊管理[J].西北水電,2016,01:99-102.1.2.3簡要評價在中國項目管理的整個發(fā)展階段，雖然對項目管理模式進(jìn)行了許多研究，但大部分對單一項目管理模式進(jìn)行了分析研究，對兩個或多個項目管理模式的組合研究較少，而中國工程建設(shè)項目管理組合模式在實際應(yīng)用領(lǐng)域是空白的。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目主要施工內(nèi)容包括一個3萬噸級集裝箱泊位及后方13.7萬平米道路堆場，1座疏港橋及8.9萬平米的旱碼頭堆場，1座5萬噸級礦石碼頭泊位及后方16萬平方米道路堆場；港池、航道疏浚以及港區(qū)房建、設(shè)備、電力、給排水及運(yùn)行控制系統(tǒng)等配套設(shè)施，是一個綜合性的大型項目。這是非洲首例大型沉箱預(yù)制、出運(yùn)、安裝工藝。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目能夠帶動國內(nèi)超過2億美元的建材、機(jī)電設(shè)備出口，并且能夠為當(dāng)?shù)靥峁┐罅康木蜆I(yè)機(jī)會，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目作為樣板工程，還能夠接待來自喀麥隆、納米比亞、巴西以及非盟等多國使團(tuán)的參觀考察。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的建設(shè)能夠提升中國港灣工程有限責(zé)任公司的品牌影響力。中國港灣工程有限責(zé)任公司由于參與國際市場的時間不長，海外工程項目管理缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致項目管理制度不能完全滿足發(fā)展需要的情況，外工仍處于勘探和經(jīng)驗積累階段，從項目運(yùn)作分析來看，還有一些問題。因此，要加強(qiáng)國際先進(jìn)的項目風(fēng)險管理模式研究，尋找適合中國項目管理模式或投資組合模式勢在必行。1.3研究內(nèi)容與創(chuàng)新點(diǎn)1.3.1研究內(nèi)容本課題通過對國際工程項目管理進(jìn)行了理論分析，在一帶一路背景下，研究安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理問題。結(jié)合安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目管理案例，對其項目風(fēng)險管理中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，將國際上通用的項目管理體系與我國項目管理有機(jī)集合起來研究，借鑒國際流行工程項目風(fēng)險管理理念，總結(jié)出科學(xué)合理的組織制度并形成一套科學(xué)有效的項目風(fēng)險管理體系，并針對安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理存在的問題，提出具體的對策建議。1.3.2研究創(chuàng)新點(diǎn)本文的創(chuàng)新之處在于：第一，研究視角比較新穎。在項目管理理論研究的范圍內(nèi)，大量研究重點(diǎn)分析了具體行業(yè)的特殊性或聯(lián)系，從宏觀層面上缺乏對項目管理一般規(guī)律的探索?？茖W(xué)有效的項目管理系統(tǒng)。根據(jù)國際項目管理的理論分析，本課題研究了安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的風(fēng)險管理。第二，本文結(jié)合國際共同項目管理體系和我國項目管理，從國際流行工程項目管理理念中吸取教訓(xùn)，總結(jié)科學(xué)合理的組織體系，形成科學(xué)有效的項目管理體系。第三，運(yùn)用安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目管理案例，對其項目管理中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并提出具體的對策建議。本課題通過對國際工程項目管理進(jìn)行了理論分析，在一帶一路背景下，研究安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理問題。通過對項目風(fēng)險管理的過程和技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，并結(jié)合安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目實際案例，對安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理進(jìn)行了一系列的研究和探討?？偨Y(jié)出科學(xué)合理的組織制度并形成一套科學(xué)有效的項目風(fēng)險管理體系。第二章項目風(fēng)險管理概述2.1項目風(fēng)險2.1.1項目風(fēng)險定義從一般意義上來講，風(fēng)險并不一定就是代表損失。風(fēng)險其實是可能影響項目成功完成的任何潛在因素。這些潛在因素的發(fā)生既可能對項目產(chǎn)生不利影響，帶來損失；也可能對項目產(chǎn)生有利影響，帶來收益。一個沒有風(fēng)險的項目并不會是一個好的項目，比較經(jīng)典的且為人們接受最廣的項目風(fēng)險定義是：項目風(fēng)險是一種損失的可能性。項目的損失可能會帶來不同的后果，如軟件質(zhì)量下降、成本過高、項目進(jìn)度延誤等。風(fēng)險事件是不愿意發(fā)生或沒有計劃的事件。它們可能導(dǎo)致無法實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。2.1.2項目風(fēng)險分類根據(jù)不同的角度，項目風(fēng)險不同的分類方式，具體有以下幾種：第一，按照項目風(fēng)險的階段性劃分，可分為四類風(fēng)險，分別是概念階段的項目風(fēng)險、開發(fā)階段的項目風(fēng)險、實施階段的項目風(fēng)險和收尾階段的項目風(fēng)險。第二，風(fēng)險從預(yù)測角度看，可分為三類風(fēng)險，分別是：①已知風(fēng)險：在仔細(xì)評估項目計劃、開發(fā)項目的商業(yè)和技術(shù)環(huán)境以及其他可靠的信息來源后可以發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險。②可預(yù)測風(fēng)險：能夠從過去項目經(jīng)驗中推測出來的風(fēng)險(如：人員調(diào)整，與客戶之間無法溝通，由于需要進(jìn)行維護(hù)而使開發(fā)人員精力分散)。③不可預(yù)測風(fēng)險：可能、也真的會出現(xiàn)，但很難事先識別出來的風(fēng)險。第三，從引發(fā)風(fēng)險的因素所處的位置看，可分為兩類風(fēng)險，分別是：①內(nèi)部風(fēng)險：這個風(fēng)險很特別，它不是由項目以外的因素引起的。舉例來說就是一項任務(wù)的完成日期延誤了，因為負(fù)責(zé)這項工作的人缺乏必要的技巧。②外部風(fēng)險：是項目無法控制的風(fēng)險。例如高層管理者決定縮減生產(chǎn)而去搞建筑。第四，從風(fēng)險的周期角度看，可分為兩類風(fēng)險，分別是：①短期風(fēng)險：影響很快發(fā)生，結(jié)果可能很明確。例如，一個項目參加人在完成非常緊急人物之前離去。②長期風(fēng)險：發(fā)生在較遠(yuǎn)的未來。它們中的很多也可能有明確的后果，例如，一個必不可少的雇員在完成他或她的任務(wù)之前離去。2.2項目風(fēng)險管理2.2.1風(fēng)險識別風(fēng)險識別是找出可能影響項目的風(fēng)險，識別項目所面臨的風(fēng)險，揭示風(fēng)險的來源，風(fēng)險的條件，以及確定風(fēng)險特征的過程。以文件和數(shù)據(jù)庫的形式記錄風(fēng)險，并最終生成特定項目的具體風(fēng)險清單，列出成功銷毀項目的潛在風(fēng)險清單。項目計劃。風(fēng)險管理的目的是避免或減少風(fēng)險對項目的影響。它貫穿整個項目。因此，風(fēng)險管理與項目計劃中的資源配置密切相關(guān)，風(fēng)險識別應(yīng)以項目計劃為依據(jù)。B、風(fēng)險管理總計劃。風(fēng)險管理的總體規(guī)劃可以說是風(fēng)險管理的一般方案，是整個計劃部署的基礎(chǔ)，所有活動都是在軟件項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。包括項目實施風(fēng)險管理的目標(biāo)、策略和方法。項目風(fēng)險管理的目標(biāo)包括任務(wù)、任務(wù)和范圍；戰(zhàn)略包括風(fēng)險管理的指導(dǎo)原則、方法和方法以及如何組織人員進(jìn)行風(fēng)險管理；方法指的是在項目風(fēng)險管理技術(shù)和工具的使用過程中。C、歷史經(jīng)驗信息。以往項目的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，可從相關(guān)的歷史文獻(xiàn)中獲得，對于復(fù)雜而陌生的項目是不可或缺的，具有很高的參考價值。D、項目內(nèi)部的不確定性。在項目實施中，到處都有不確定性，人們對某些問題的懷疑可能會用到一些不確定的詞，如“待定”、“假定”等。如果這些假設(shè)不成立，它們就會成為風(fēng)險的來源，因此這些項目的內(nèi)部不確定性也是風(fēng)險識別的基礎(chǔ)。E、外部風(fēng)險。例如，國家或有關(guān)部門所提出的法律變更，以及一些財政政策的變化，必然會對項目產(chǎn)生一定的影響。因此，在風(fēng)險識別方面，應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，注意外部環(huán)境的變化。2.2.2風(fēng)險評價風(fēng)險評估是在項目風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，通過定性和定量的分析，對風(fēng)險的概率、影響、后果、時間評估，找出風(fēng)險產(chǎn)生的原因和背景，然后根據(jù)風(fēng)險等級的影響程度、可能的關(guān)鍵和重要風(fēng)險找到項目，確定項目風(fēng)險水平和整體水平的影響，并以此為依據(jù)對項目決策做出指導(dǎo)，使項目管理人員對不同的風(fēng)險做出對應(yīng)的控制措施，從而可以有效管理風(fēng)險。其方法是一般要先整體評估整個項目，分析并挖掘出項目風(fēng)險因素之間可能存在的因果關(guān)系。表面上看起來并不相關(guān)的風(fēng)險因素可能由某一個風(fēng)險源產(chǎn)生。如需求不明確，會造成開發(fā)測試混亂、項目變更頻繁、進(jìn)度拖延、質(zhì)量不合格等等，最終導(dǎo)致項目失敗凱西施瓦爾貝.IT項目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2012.。凱西施瓦爾貝.IT項目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2012.第一，定性的工具與方法，主要包括：核對清單、項目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)WBS、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲(Delphi)法、SWOT分析法、系統(tǒng)分析法。第二，定量的工具與方法，主要包括：敏感分析法、帕累托(Pareto)分析法、決策樹分析法、蒙特卡洛模擬、盈虧平衡分析、層次分析法。2.2.3風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對是對觸發(fā)事件的通知作出反應(yīng)，執(zhí)行風(fēng)險行動計劃，并報告風(fēng)險應(yīng)對措施的結(jié)果，直至風(fēng)險降至可接受的范圍。其目的是在風(fēng)險管理者的控制下，完全避免風(fēng)險。它分為四個步驟進(jìn)行：第一，對觸發(fā)事件做出反應(yīng)。觸發(fā)器提出風(fēng)險警報時，收到警報的人立即對觸發(fā)事件做出反應(yīng)，安排有關(guān)負(fù)責(zé)人(風(fēng)險應(yīng)對者)負(fù)責(zé)做好風(fēng)險應(yīng)對的準(zhǔn)備。第二，執(zhí)行風(fēng)險行動計劃。風(fēng)險應(yīng)對措施應(yīng)實施相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對人員實施，實施者根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險事件的實際情況，對相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施的實施。第三，對照計劃報告進(jìn)展。同時，必須將風(fēng)險行動計劃的實施與風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險計劃之間的偏差。第四，修正與計劃的偏差。總體規(guī)劃和實際情況不同，需要及時調(diào)整相應(yīng)方案，使風(fēng)險措施更加有效，并記錄改進(jìn)內(nèi)容，以便制定風(fēng)險應(yīng)對計劃，以考慮今后類似問題。2.2.4風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控活動包括兩個方面：風(fēng)險跟蹤和風(fēng)險控制。張家浩.軟件項目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006:112-119.包括動態(tài)地監(jiān)控風(fēng)險狀態(tài)，隨時能夠獲得項目信息，通過衡量標(biāo)準(zhǔn)判斷風(fēng)險狀態(tài)，控制和把握好采取風(fēng)險應(yīng)對行動的最佳時機(jī)。張家浩.軟件項目管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006:112-119.風(fēng)險監(jiān)測過程是指對每個可能引發(fā)風(fēng)險的指標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)測，包括監(jiān)測潛伏期和在活動期監(jiān)測風(fēng)險。通過對各種風(fēng)險指標(biāo)的綜合評價和分析，確定風(fēng)險趨勢發(fā)生變化的可能性。假設(shè)風(fēng)險還在潛伏期，可能出現(xiàn)的跡象會持續(xù)起伏，必須隨時注意；假設(shè)風(fēng)險發(fā)生變化，風(fēng)險從潛伏期到活躍期，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險水平采取措施，并繼續(xù)對風(fēng)險狀態(tài)進(jìn)行跟蹤控制。2.3國際工程項目的概念和特點(diǎn)2.3.1國際工程項目的概念首先，對于國際工程項目要明確其市場范圍的界定，即承包商取得項目的地點(diǎn)通常位于承包商所屬國別之外，所以“國際性”是國際工程項目最鮮明的特征。其次，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，為了能夠解決建設(shè)的資金問題，政府就會允許外部資金投資于本國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如：世行、歐洲復(fù)興銀行、亞投行、非發(fā)行以及外國政府的援助項目等。對于國際工程項目的概念，不同的學(xué)者專家均提出了自己的見解，并且隨著實踐的發(fā)展將會更加完善，涵蓋的范疇也將更加廣泛。一般來說，國際工程項目通常屬于國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作領(lǐng)域，業(yè)主通過實施公開招投標(biāo)的方式邀請符合條件且具有相應(yīng)資質(zhì)的國內(nèi)外企業(yè)通過公開、公平的競爭來獲得項目承建資格；并且在項目的實施過程中嚴(yán)格按照國際通行的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項目進(jìn)行管控。從項目的整個生命周期來看，項目不同實施階段的參與主體分別來自不同地區(qū)的多個國家。因此，國際工程項目承包的內(nèi)涵可以被理解為一種綜合性的國際經(jīng)濟(jì)合作方式，既屬于國際技術(shù)貿(mào)易的范疇，也符合國際勞務(wù)合作模式的范圍。由于國際工程項目在實施過程中通常包含有部分的技術(shù)轉(zhuǎn)讓內(nèi)容，特別是項目建設(shè)的中后期，承包商需負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)主方的技術(shù)人員，并為其提供所需的技術(shù)支持(專利技術(shù)、專有技術(shù))以確保工程項目在移交后能夠正常的運(yùn)營，才因此將國際工程承包這種方式歸納進(jìn)國際技術(shù)貿(mào)易的范疇。2.3.2國際工程項目的特點(diǎn)國際工程項目既然涉及到了工程項目的籌備、建設(shè)和運(yùn)營，通常也就具備了普通國內(nèi)工程項目的一些特性，例如：具有特定的建設(shè)對象，項目實施的一次性和不可逆性，項目推進(jìn)的漸進(jìn)性、系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，項目建設(shè)時長和資金的限定性。然而，鑒于國際工程項目的實施地點(diǎn)不處于本國熟悉的環(huán)境內(nèi)，因此其本身特有的海外地域性和國際化背景使其具有以下一些鮮明特點(diǎn)：第一，國際性。國際工程項目是跨國的生產(chǎn)經(jīng)營行為。國際工程項目必然會涉及到不同于本國國情的國家或地區(qū)，這樣就必定會面對不同民族及不同政治、經(jīng)濟(jì)、文化等社會形態(tài)，需要國際工程經(jīng)營管理者運(yùn)用開放與靈活的思維隨機(jī)應(yīng)變。另外，國際工程項目還涉及大量的國際慣例對相關(guān)項目的實施進(jìn)行約束和指導(dǎo)。比如國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的FIDIC合同條款，英國土木工程師協(xié)會編寫的NEC合同條件，以及安哥拉的各類法律法規(guī)、工程標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范等。因此，要確保國際工程項目能夠順利實施的前提是熟知國際規(guī)范和慣例，才能規(guī)避項目風(fēng)險，確保項目達(dá)到預(yù)期建設(shè)目標(biāo)。第二，復(fù)雜性。國際工程項目參與主體多，涉及面廣。國際工程項目的合同參與方關(guān)系復(fù)雜，合同履約周期長，施工工序繁復(fù)且難度大。項目的參與方包括資金來源方、業(yè)主(通常為政府部門)、監(jiān)理公司、承包商、以及材料供應(yīng)商等。這些參與方通常來自多個國家，涉及到項目實施的方方面面，彼此之間的關(guān)系也是環(huán)環(huán)相扣的。所以，國際工程項目的合同參與方之間的協(xié)調(diào)和溝通問題亦是項目管理的重點(diǎn)之一，這關(guān)系到項目是否能夠有序地推進(jìn)。第三，專業(yè)性。國際工程項目涉及到的各種行業(yè)領(lǐng)域、技術(shù)規(guī)范及知識的專業(yè)性極強(qiáng)。因此，對國際工程項目承包從業(yè)者的專業(yè)水平也要求更高，同時有些造價和質(zhì)量等問題常需要借助于專門的鑒定評估機(jī)構(gòu)。另外，國際工程往往牽涉到多國語言的使用，語言表達(dá)對工程、商務(wù)和法律等專業(yè)術(shù)語和習(xí)慣用法的要求偏高。由于國際工程項目相關(guān)的技術(shù)規(guī)范和商務(wù)的合同內(nèi)容均由大量的法律文件和技術(shù)規(guī)范構(gòu)成，合格的翻譯人員必須掌握多重專業(yè)知識才能避免文件翻譯出現(xiàn)歧義，最大程度降低或消除合同談判對項目實施帶來的不利影響。第四，風(fēng)險性。國際工程項目涉及到跨國操作，不確定因素和風(fēng)險比一般國內(nèi)項目更為多樣化。國際工程項目通常建設(shè)規(guī)模大、施工周期長、工程款數(shù)額龐大，這就導(dǎo)致各類風(fēng)險對項目的實施和盈利具有深刻的影響。國際工程項目面臨的主要風(fēng)險有政治、經(jīng)濟(jì)、社會和自然風(fēng)險。比如非洲地區(qū)國家大多政治穩(wěn)定性較差，政策連續(xù)性較弱，法律體系不穩(wěn)定。經(jīng)濟(jì)方面，一些國家財政實力有限，外匯限制和外匯短缺使外匯風(fēng)險上升，匯率波動較大。還有個別國家社會環(huán)境不穩(wěn)定，安全風(fēng)險突出。因此，保證海外項目順利進(jìn)行的必備前提條件是提前了解安哥拉的有關(guān)經(jīng)濟(jì)、政治、法律、法規(guī)、習(xí)俗和自然衛(wèi)生條件。第五，差異性。國際工程項目在實施過程中容易受到所在國宗教和文化的影響。國外不同的地域文化和宗教信仰會導(dǎo)致思維方式上存在差異。國際工程在實施過程中不可忽視的一個問題就是外籍勞務(wù)人員的管理。我國的承包商應(yīng)該在外籍人員的招聘、溝通和培訓(xùn)的過程中充分了解當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗習(xí)慣，最大程度避免矛盾產(chǎn)生，才能與當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T、項目周邊居民和當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)保持良好的商業(yè)往來和社會關(guān)系。第六，多樣性。國際工程項目因其不同的地域特色和國別背景在許多方面都體現(xiàn)出多樣化的特征，比如項目規(guī)范實施標(biāo)準(zhǔn)以及貨幣和支付的多樣化。國際工程項目常見的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有英國標(biāo)準(zhǔn)(BS)、歐盟標(biāo)準(zhǔn)(EN)、美國標(biāo)準(zhǔn)(AASHTO和ASTM規(guī)范)、日本標(biāo)準(zhǔn)(JIS)和工程所在國當(dāng)?shù)赝ㄐ袠?biāo)準(zhǔn)。通常每一個國際工程項目根據(jù)設(shè)計和施工的高要求會綜合幾種不同的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以確保項目的質(zhì)量和進(jìn)度。因此，我國承包商在進(jìn)入不同國別的國際工程承包市場前應(yīng)充分收集、學(xué)習(xí)和研究各種技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。此外，國際工程項目的受到所在國的地域、項目人員薪酬發(fā)放以及施工材料設(shè)備采購等因素影響會導(dǎo)致支付的幣種多樣化；一般涉及到安哥拉的幣種、承包商所在國的幣種以及國際結(jié)算的主要貨幣。所以，作為有實力的國際工程項目承包企業(yè)在進(jìn)入某個海外國別市場時應(yīng)提前了解該國的貨幣穩(wěn)定性，以及匯率波動和外匯管制政策，避免由此引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。第三章一帶一路背景下安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析3.1項目情況介紹安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目采用設(shè)計采購施工總承包（EPC）。項目在收到工程預(yù)付款之日起計工期，實際開工日期為2008年7月3日起算。集裝箱碼頭總工期910天、礦石碼頭總工期845天。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為英國標(biāo)準(zhǔn)。合同語言為英語。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目主要施工內(nèi)容包括一個3萬噸級集裝箱泊位及后方13.7萬平米道路堆場，1座疏港橋及8.9萬平米的旱碼頭堆場，1座5萬噸級礦石碼頭泊位及后方16萬平方米道路堆場；港池、航道疏浚以及港區(qū)房建、設(shè)備、電力、給排水及運(yùn)行控制系統(tǒng)等配套設(shè)施，是一個綜合性的大型項目。這是非洲首例大型沉箱預(yù)制、出運(yùn)、安裝工藝。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目能夠帶動國內(nèi)超過2億美元的建材、機(jī)電設(shè)備出口，并且能夠為當(dāng)?shù)靥峁┐罅康木蜆I(yè)機(jī)會，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目作為樣板工程，還能夠接待來自喀麥隆、納米比亞、巴西以及非盟等多國使團(tuán)的參觀考察。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的建設(shè)能夠提升中國港灣工程有限責(zé)任公司的品牌影響力。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)中存在很多風(fēng)險，如下所述：第一，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目采用EPC（EngineeringProcurementandConstruction）管理模式，在整個策劃過程中均沒有正式施工圖紙，策劃涉及到的船機(jī)設(shè)備、物資計劃、合同談判等均根據(jù)四航院提供的參考圖紙或工程量清單進(jìn)行，因此在實施過程中可能出現(xiàn)一些偏差。另外，初步設(shè)計的精細(xì)程度和工程量準(zhǔn)確性將對以后的工程投資產(chǎn)生較大的影響。到目前為止，陸域工程部分的設(shè)計進(jìn)度相對滯后，包括橋梁工程的結(jié)構(gòu)選型都還沒有完全敲定致使設(shè)計處于停滯狀態(tài)，尤其對項目的組織及采購較為被動。第二，整個擴(kuò)建項目由一、三公司共同實施，除旱碼頭和橋梁工程外，集裝箱碼頭及礦石碼頭與在三公司存在場地提交問題。按照進(jìn)度計劃，三公司必須于2009年2月1日提供集裝箱碼頭場地，于2009年3月23日提交礦石碼頭場地給我方進(jìn)行強(qiáng)夯作業(yè)。否則地基處理無法按原計劃實施了，進(jìn)而存在增加強(qiáng)夯機(jī)械投入和工期延長的可能。第三，當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏，除地材外幾乎所有物資均需通過國內(nèi)或國際采購來滿足需要。從采購到運(yùn)抵施工現(xiàn)場的周期長，受干擾因素多。因此，物資采購及調(diào)遣成為整個工程實施最為關(guān)鍵的一環(huán)。第四，由于資源的局限，隨著Lobito城市建設(shè)的高峰期到來，道路、鐵路、港口等建設(shè)的興起，各種建筑材料、地材價格等都會有一個上漲，工程的風(fēng)險性加大。第五，工程組織實施上以國內(nèi)力量為主，當(dāng)?shù)刂荒芙鉀Q簡單勞務(wù)和汽車駕駛員，因此做好國內(nèi)施工隊伍的組織、當(dāng)?shù)厝藛T的參與尤為重要。必須選擇有實力的分包商并明確分包模式、責(zé)任劃分、管理協(xié)調(diào)等。第六，當(dāng)?shù)貧夂驐l件、地理條件雖好，但國家較為落后、醫(yī)療條件等基礎(chǔ)設(shè)施差，幾乎沒有娛樂消遣場所。在這種情形及遠(yuǎn)離本土條件下施工，對職工尤其是國內(nèi)勞工的適應(yīng)性和穩(wěn)定性是一個挑戰(zhàn)。3.2安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險識別根據(jù)風(fēng)險來源，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目主要有政治風(fēng)險、溝通風(fēng)險、安全風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險、儲運(yùn)風(fēng)險和干系人管理風(fēng)險等風(fēng)險要素。3.2.1政治風(fēng)險安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目中，政治風(fēng)險是項目建設(shè)過程中要面臨的重要風(fēng)險之一，常見的政治風(fēng)險包括由于國際形式變化而面臨的國內(nèi)、國外政治風(fēng)險，以及社會環(huán)境和政治環(huán)境風(fēng)險。3.2.1.1國內(nèi)、國外政治風(fēng)險中國港灣工程有限責(zé)任公司對安哥拉的環(huán)境保護(hù)政策、外匯政策、海關(guān)政策、簽證政策以及用工政策的了解和熟悉程度會影響到項目在執(zhí)行過程中的稅收成本、物資入關(guān)時間、施工人員出入或成本和當(dāng)?shù)毓蛡騿T工的不確定性等風(fēng)險。3.2.1.2社會環(huán)境風(fēng)險社會環(huán)境風(fēng)險主要包括在項目執(zhí)行過程中遇到當(dāng)?shù)匦姓C(jī)構(gòu)腐敗程度超過預(yù)期，導(dǎo)致項目額外成本增加或時間延期；不尊重安哥拉的社會和風(fēng)俗文化，導(dǎo)致與當(dāng)?shù)貥I(yè)主、合作伙伴等產(chǎn)生矛盾，影響項目執(zhí)行和業(yè)務(wù)所在國環(huán)保、人權(quán)、勞、動物保護(hù)等非政府組織干涉業(yè)務(wù)開展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展受影響。3.2.1.3政治環(huán)境風(fēng)險項目政治環(huán)境風(fēng)險包括安哥拉發(fā)生戰(zhàn)亂、政變、政府更替、恐怖襲擊、騷亂等政治環(huán)境的動蕩和經(jīng)濟(jì)衰退、金融危機(jī)、通貨膨脹、國際支付能力等經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致項目開展受影響或款項無法及時收回以及業(yè)務(wù)所在國有化、私有化、外匯管制、貿(mào)易管制、貿(mào)易保護(hù)、國外投資、當(dāng)?shù)赜霉?、勞?wù)輸入、稅收等)、國家政策法規(guī)變化，導(dǎo)致項目受影響或中止的風(fēng)險。例如，近年來發(fā)生在也門、利比亞、敘利亞、蘇丹等國的戰(zhàn)亂，這些都是要素的政治溝通風(fēng)險。3.2.2溝通風(fēng)險安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目由于參與主體多、地區(qū)范圍大、語言種類多、影響范圍廣等特點(diǎn)，使得項目的溝通管理更加重要。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目將面臨國內(nèi)國外政府銀行、業(yè)主、承包商、分包商、設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位的溝通問題，會產(chǎn)生各種企業(yè)影響風(fēng)險、組織管理風(fēng)險和外事風(fēng)險。其風(fēng)險來源和表現(xiàn)形式主要有以下幾種：3.2.2.1企業(yè)影響風(fēng)險在項目進(jìn)行過程具有由于沒有有效建立和維護(hù)與所在地大使館、國內(nèi)相關(guān)部門、銀行、安哥拉政府部門良好關(guān)系，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展受影響的政府關(guān)系管理風(fēng)險；在安哥拉對項目執(zhí)行無宣傳、宣傳不到或者虛假宣傳等產(chǎn)生公眾誤解，導(dǎo)致項目執(zhí)行產(chǎn)生影響和對危機(jī)事件的處理不夠及時或不夠適當(dāng)，導(dǎo)致危機(jī)事件的負(fù)面影響擴(kuò)大的公眾形象風(fēng)險。3.2.2.2組織管理風(fēng)險項目組織管理風(fēng)險包括組織協(xié)調(diào)風(fēng)險、人力資源風(fēng)險及信息管理風(fēng)險。組織協(xié)調(diào)風(fēng)險是指安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目資產(chǎn)額度大、參與主題多、建設(shè)過程復(fù)雜，項目在執(zhí)行過程中涉及到的業(yè)主分包方監(jiān)理等組織和人員的管理協(xié)調(diào)可能有遇到的各種相關(guān)風(fēng)險，在項目進(jìn)行過程中各方由于只身利益和條件立場觀點(diǎn)各不相同，需要中國港灣工程有限責(zé)任公司有能夠及時把控內(nèi)外部的分工協(xié)調(diào)、組織形式、人員配置等，以保障項目能夠按既定的規(guī)劃完成；人力資源風(fēng)險是指在項目在建設(shè)過程中由于組織繁雜人員更加負(fù)責(zé)，涉及到各專業(yè)在專業(yè)技術(shù)和管理方法以及道德方面的配合，要及時把控考評各類人員的人力是否充足，能力是否匹配以及工作效率水平是否達(dá)到要求，以達(dá)到項目順利實施不夠較大影響的效果；信息管理風(fēng)險是指尚未確立哪些信息需要保密，對需保密的信息尚未建立保密機(jī)制，未按合同約定、泄露合作伙伴的商業(yè)機(jī)密，投標(biāo)/設(shè)計/咨詢方案外泄項目備份資料丟失等導(dǎo)致項目開發(fā)、執(zhí)行受到影響的信息保密風(fēng)險；項目開發(fā)者和執(zhí)行者過程中的信息傳遞機(jī)制、傳遞路徑不明確，信息傳遞的時效性未明確、信息按等級傳遞機(jī)制未明確，需審批的公文/合同流轉(zhuǎn)時間過長等影響項目的執(zhí)行的內(nèi)部信息傳遞風(fēng)險和對外通過的外部信息傳遞風(fēng)險。3.2.2.3外事風(fēng)險項目的外事風(fēng)險包括項目的簽證辦理風(fēng)險和外事活動風(fēng)險等。中國駐各國的使領(lǐng)館也會定期向中國港灣工程有限責(zé)任公司發(fā)布所在國風(fēng)險預(yù)警提示。但由于溝通不暢的原因，或者企業(yè)自我決策乃至不夠重視的原因，很多提示過的風(fēng)險事件仍時有發(fā)生。3.2.3技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險是指技術(shù)方案的不穩(wěn)定所產(chǎn)生的風(fēng)險。在工程項目建設(shè)中，技術(shù)方案的制定具有很重要的分量，因為工程項目的建設(shè)周期較長，通常會劃分為若干個不同的階段，各個階段具有自身的特點(diǎn)，所面臨的內(nèi)外部環(huán)境均比較復(fù)雜，因此潛在的風(fēng)險因素也不盡相同，風(fēng)險發(fā)生的概率也不相同。3.2.3.1工期超時風(fēng)險工期超時風(fēng)險主要是指施工延誤風(fēng)險，即由于外部原因(例如氣候條件影響)和內(nèi)部原因(如設(shè)計方案修改等)導(dǎo)致施工進(jìn)度出現(xiàn)延誤情況，進(jìn)而影響工程項目實施的風(fēng)險。具體來講，在承包方方面，造成施工進(jìn)度延誤的情況包括施工計劃不完善、施工過程中出現(xiàn)安全事故、分包商存在信譽(yù)問題等；在業(yè)主方方面，造成施工進(jìn)度延誤的情況包括征地拆遷工作未完成、項目管理組織不適當(dāng)?shù)?；在項目建設(shè)環(huán)境方面，造成施工進(jìn)度延誤的情況包括異常氣候條件、通貨膨脹等；在設(shè)計方面，造成施工進(jìn)度延誤的情況包括工程設(shè)計變更頻繁、工程設(shè)計錯誤或缺陷等。3.2.3.2技術(shù)設(shè)備方案風(fēng)險因此在項目前期，最初的和最終的技術(shù)方案之間存在著一定的差異，特別是在技術(shù)參數(shù)和造價方面。在制定最初的技術(shù)方案時，由于對安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目沿線的地質(zhì)、地貌、管道、管線設(shè)施、已有的建筑物等情況了解的并不充足，并沒有完全做好準(zhǔn)備，這會直接影響項目建設(shè)的成本和實施進(jìn)度。此外，最初的技術(shù)方案中確定的設(shè)備、材料、技術(shù)等，很可能隨著工程項目的實施而發(fā)生不適用的情況。在安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)施工過程中，所面臨的技術(shù)風(fēng)險主要表現(xiàn)在控制工程及重難點(diǎn)工程上，這些都對技術(shù)方面提出了較高的要求。3.2.2.3資金風(fēng)險資信主要考量的是業(yè)主方履行合同的情況，其風(fēng)險也主要體現(xiàn)在延遲付款。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的承包商是中國港灣工程有限責(zé)任公司，項目的資金來源包括財政資金，和商業(yè)銀行貸款兩部分，如果項目的建設(shè)資金不到位，或者到位的時間比較遲，那么不僅會造成項目造價成本的提升，更重要的是會影響項目的實施進(jìn)度。如果出現(xiàn)資信風(fēng)險，那么項目的承建方有權(quán)根據(jù)合同的具體要求，向業(yè)主方進(jìn)行索賠。3.2.4組織與管理風(fēng)險3.2.4.1運(yùn)營條件風(fēng)險安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)會涉及到很多相關(guān)主體，那么在項目的全周期過程中，安哥拉政府需要在中間進(jìn)行積極協(xié)調(diào)，保證工程項目的順利實施，如果協(xié)調(diào)不積極、協(xié)調(diào)的效果不佳等，這會直接給該項目的實施帶來較大的風(fēng)險。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的外部主要涉及到征地、拆遷、水電等各個方面，在具體的建設(shè)過程中，安哥拉政府應(yīng)積極落實項目所在區(qū)域的征地和拆遷工作，協(xié)調(diào)拆遷涉及到群眾的生活安排，并按照合同規(guī)定，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)承建方施工所需要的水、電等的供應(yīng)。由于安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目線路較長、影響范圍較大，涉及利益主體較多，而且相互之間關(guān)系復(fù)雜，因此，安哥拉政府需要積極主動地去協(xié)調(diào)各方關(guān)系，保證外部環(huán)境有利于項目的實施。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的內(nèi)部是指組織管理。對于規(guī)模較大的工程項目而言，業(yè)主一般會采取總承包的模式，由總承包商來完成具體的協(xié)調(diào)工作。但是安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的管理者必須加強(qiáng)與總承包商的及時溝通和信息共享，監(jiān)督和管理其協(xié)調(diào)工作，有效地處理承包商的利益訴求，保障項目的順利實施。3.2.4.2經(jīng)營管理水平風(fēng)險經(jīng)營管理水平風(fēng)險是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險。對于安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目而言，其面臨的經(jīng)營管理水平風(fēng)險主要包括：首先，如果該項目的預(yù)期收益不能實現(xiàn)，那么其將面臨無力償還債務(wù)的風(fēng)險；其次，如果安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目的負(fù)債比增大，這也就意味著該項目需要在融資方面多做努力。3.2.4.3環(huán)保風(fēng)險近年來環(huán)保問題被越來越多的國家提上日程。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目必須滿足環(huán)保的要求，這就必然要增加成本。對于不能滿足環(huán)保要求的項目來說，環(huán)境方面的風(fēng)險更大。3.2.5施工風(fēng)險3.2.5.1安全風(fēng)險近些年，在安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目中，安全事故頻發(fā)，有的還發(fā)生了重大的安全事故，不僅造成了一定的人員傷亡，而且嚴(yán)重影響了項目的建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量，這都給安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)的安全管理敲響了警鐘。雖然承建方采取了一系列措施來避免此類事故的發(fā)生，但是由于工程項目的建設(shè)工期長、技術(shù)要求高、程序較為復(fù)雜等特點(diǎn)，決定了并不是所有的安全事故隱患均能排除，因此無論是業(yè)主方，還是承建方，都應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)安全管理。3.2.5.2質(zhì)量風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險是指因勘察不準(zhǔn)確、設(shè)計不合理、施工管理不善等原因造成的項目質(zhì)量問題。在工程項目的施工階段，如果發(fā)生質(zhì)量風(fēng)險，其直接后果就是影響整體項目的質(zhì)量水平，間接后果時造成項目實施計劃的調(diào)整和工期的延長，其帶來的損失是巨大的。業(yè)內(nèi)通常采取是流程圖法來進(jìn)行質(zhì)量風(fēng)險的管理，即按照項目的各個階段，分析各個階段內(nèi)存在的質(zhì)量風(fēng)險以及各個風(fēng)險之間的關(guān)系，用流程圖的形式體現(xiàn)出來，做到一目了然。3.2.6不可抗力風(fēng)險在城市軌道交通實際項目中，不可抗力風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面：①人員素質(zhì)風(fēng)險，如項目當(dāng)事人素質(zhì)水平的不夠高，管理人員的責(zé)任心差，不能自覺履行應(yīng)盡的義務(wù)等；②違約風(fēng)險，在合同履行過程中，不按合同約定進(jìn)行實施，給工程項目的管理帶來極大障礙。3.3安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險指標(biāo)體系構(gòu)建與權(quán)重分析3.3.1風(fēng)險指標(biāo)體系構(gòu)建安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目在建設(shè)運(yùn)營過程中的要考慮的風(fēng)險與一般的安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)的風(fēng)險大致相同，建立風(fēng)險評價指標(biāo)體系見表3.1。表3.1安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系表目標(biāo)層A準(zhǔn)則層B因素層C代號指標(biāo)安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險評價指標(biāo)A外部風(fēng)險政治風(fēng)險B1C1國內(nèi)、國外政治風(fēng)險C2社會環(huán)境風(fēng)險C3政治環(huán)境風(fēng)險溝通風(fēng)險B2C4企業(yè)影響風(fēng)險C5組織管理風(fēng)險C6外事風(fēng)險施工風(fēng)險B3C7安全風(fēng)險C8質(zhì)量風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險B4C9工期超時風(fēng)險C10技術(shù)設(shè)備方案風(fēng)險C11資金風(fēng)險組織與管理風(fēng)險B5C12運(yùn)營條件風(fēng)險C13經(jīng)營管理水平風(fēng)險C14環(huán)保風(fēng)險不可抗力風(fēng)險B6C15人員素質(zhì)風(fēng)險C16違約風(fēng)險3.3.2對風(fēng)險評價指標(biāo)體系進(jìn)行權(quán)重分析3.3.2.1風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重的確定根據(jù)3.1中建立的評級指標(biāo)體系，使用層次分析法來確定各指標(biāo)的權(quán)重。判別造則層對于目標(biāo)層的相對重要程度，依然是到中國港灣工程有限責(zé)任公司規(guī)劃部、建設(shè)部、運(yùn)營部，設(shè)計單位、施工單位以及監(jiān)理單位，采取采用匿名發(fā)表意見的方式收集數(shù)據(jù)。1）就準(zhǔn)則層(B層)對于目標(biāo)層(A層)的相對重要程度進(jìn)行判別判別準(zhǔn)則層對于目標(biāo)層的相對重要程度，將判別層各因素兩兩比較，得到比較判斷矩陣。再計算判斷矩陣的特征向量W，計算過程如下：(其中bij為判斷矩陣中第i行j列的元素)并計算準(zhǔn)則層各指標(biāo)的權(quán)重，詳細(xì)情況見表3.2。表3.2安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重AB1B2B3B4B5B6Wi歸一化WjB111/71/31/51/71/30.2770.033B27153152.8400.337B331/511/31/510.5850.069B451/3311/331.3080.155B57153152.8400.337B621/511/31/510.5850.069計算特征值，其中，進(jìn)行一致性檢驗，其中CI：一致性指標(biāo)；RI：隨機(jī)一致性指標(biāo)；CR：隨機(jī)一致性比率。得到結(jié)果如下：CIRICR6.1560.0311.240.05因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求(2)就因素層(B層)對于準(zhǔn)則層(C層)的相對重要程度進(jìn)行判別判別各個準(zhǔn)則層所包含的指標(biāo)因素對其所屬的指標(biāo)層的相對重要性，并計算各個指標(biāo)因素的權(quán)重，詳細(xì)情況如下。1）政治風(fēng)險包含三個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.3。表3.3B1的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B1C1C2C3Wi歸一化WjC111/51/30.4060.105C25132.4660.637C331/3110.258進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CIRICR3.0370.0190.580.033因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求2）溝通風(fēng)險包含三個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.4。表3.4B2的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B2C4C5C6Wi歸一化WjC41732.7590.649C51/711/50.3070.072C61/3511.1860.279進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CIRICR3.0650.0330.580.057因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求施工風(fēng)險包含兩個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.5。表3.5B3的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B3C7C8Wi歸一化WjC4172.7590.649C51/710.3070.072C61/351.1860.279進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CR3.065二階矩陣始終一致，所以CR為0因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求4）技術(shù)風(fēng)險包含三個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.6。表3.6B4的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B4C9C10C11Wi歸一化WjC911/31/50.4060.105C10311/310.258C115312.4660.637進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CIRICR3.0370.0190.580.033因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求5）組織與管理風(fēng)險包含三個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.7。表3.7B5的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B5C12C13C14Wi歸一化WjC1211/351.1860.279C133172.7590.649C141/51/710.3070.072進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CIRICR3.0650.0330.580.057因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求6)不可抗力風(fēng)險包含兩個指標(biāo)因素，指標(biāo)評價見表3.8。表3.8B6的評價指標(biāo)判斷矩陣、權(quán)重B5C15C16Wi歸一化WjC1511/30.6930.325C16311.4420.675進(jìn)行一致性檢驗，結(jié)果如下：CR2.068二階矩陣始終一致，所以CR為0。因為CR<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求(3)因素層(C層)對目標(biāo)層(A層)的合成權(quán)重根據(jù)上文所得結(jié)果，將B層對A層的權(quán)重以及C層對B層的權(quán)重進(jìn)行合成，計算結(jié)果見表3.9。表3.9因素層對目標(biāo)層的合成權(quán)重因素層（C層）準(zhǔn)則層（B層）B1B2B3B4B5B6因素層（C）層的合成權(quán)重0.0330.3370.0690.1550.3370.069C10.1050.003C20.6370.021C30.2580.009C40.6490.219C50.0720.024C60.2790.094C70.8750.060C80.1250.009C90.1050.016C100.2580.040C110.6370.099C120.2790.094C130.6490.219C140.0720.024C150.3250.022C160.6750.047對結(jié)果進(jìn)行一致性檢驗，計算CR=CI/RI<0.1，所以一致性檢驗?zāi)軌驖M足要求。3.3.2.2風(fēng)險評價指標(biāo)權(quán)重計算結(jié)果分析根據(jù)上述計算和檢驗結(jié)果，相對總目標(biāo)而言，準(zhǔn)則層中溝通風(fēng)險和運(yùn)營與維護(hù)風(fēng)險權(quán)重較高，說明這兩項是安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)運(yùn)營中的重要風(fēng)險因素。其次為技術(shù)風(fēng)險，再次為施工風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險，然后是政治風(fēng)險。對于各風(fēng)險因素的總排序見表3.10。由此可以看出，各個風(fēng)險因素權(quán)重最高的是市場風(fēng)險和經(jīng)營管理水平風(fēng)險，分別占0.219，項目初期預(yù)測客流和投入使用后實際客流的差異關(guān)系到資源能否充分利用，直接影響項目收益，安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目建設(shè)的運(yùn)營需要原材料和電力等保障，這些資源價格的穩(wěn)定行將會是運(yùn)營中的重要風(fēng)險因素；經(jīng)營管理水平在很大程度上決定了項目的收益。風(fēng)險次高的是資金風(fēng)險，一方面資金來源充足才能保證項目的正常進(jìn)展，另一方面項目在預(yù)算范圍內(nèi)避免造成建設(shè)過程中資本金或銀行貸款的增加。其他各方面的風(fēng)險也在不同程度地影響著該項目的建設(shè)運(yùn)營。安哥拉LOBITO擴(kuò)建項政策獲準(zhǔn)等因素比較穩(wěn)定，風(fēng)險相對較小。表3.10風(fēng)險因素總排序風(fēng)險因素權(quán)重排序C4企業(yè)影響風(fēng)險0.2191C13經(jīng)營管理水平風(fēng)險0.2191C11資金風(fēng)險0.0993C6外事風(fēng)險0.0944C12運(yùn)營條件風(fēng)險0.0944C7安全風(fēng)險0.066C16違約風(fēng)險0.0477C10技術(shù)設(shè)備方案風(fēng)險0.048C5組織管理風(fēng)險0.0249C14環(huán)保風(fēng)險0.0249C15人員素質(zhì)風(fēng)險0.02211C2社會環(huán)境風(fēng)險0.02112C9工期超時風(fēng)險0.01613C7施工風(fēng)險0.00914C3政治環(huán)境風(fēng)險0.00914C1國內(nèi)、國外政治風(fēng)險0.003163.4安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險評價對安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目進(jìn)行風(fēng)險綜合評價，這里使用的是模糊綜合評判法。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性以及影響程度，將風(fēng)險分為低、較低、中等、較高、高五個級別。采用專家打分法，對各個指標(biāo)進(jìn)行綜合評價。3.4.1模糊綜合評估3.4.1.1對政治風(fēng)險進(jìn)行綜合評價對該風(fēng)險中三個指標(biāo)因素分別進(jìn)行打分。表3.11政治風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高政治風(fēng)險國內(nèi)、國外政治風(fēng)險0.1050.40.30.20.10社會環(huán)境風(fēng)險0.6370.20.40.30.10政治環(huán)境風(fēng)險0.2580.30.40.10.10.1將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例24.7%39.0%23.8%10.0%2.6%所以總的來說政治風(fēng)險屬于“較低風(fēng)險”。3.4.1.2對溝通風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行綜合評價表3.12溝通風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高溝通風(fēng)險企業(yè)影響風(fēng)險0.649000.10.30.6組織管理風(fēng)險0.0720.10.20.40.20.1外事風(fēng)險0.2790.10.10.30.30.2將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例3.5%4.2%17.7%29.3%45.2%所以總的來說溝通風(fēng)險屬于“高風(fēng)險”。3.4.1.3對技術(shù)風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行綜合評價表3.13技術(shù)風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高技術(shù)風(fēng)險工期超時風(fēng)險0.1050.20.40.20.10.1技術(shù)設(shè)備方案風(fēng)險0.2580.10.30.40.10.1資金風(fēng)險0.63700.10.20.20.5將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例4.7%18.3%25.2%16.4%35.5%所以總的來說建設(shè)與完工移民風(fēng)險屬于“高風(fēng)險”。3.4.1.4對組織與管理風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行綜合評價表3.14組織與管理風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高組織與管理風(fēng)險運(yùn)營條件風(fēng)險0.27900.20.20.40.2經(jīng)營管理水平風(fēng)險0.64900.10.10.30.5環(huán)保風(fēng)險0.0720.10.20.40.20.1將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例0.7%13.5%15%32.1%38.8%所以總的來說組織與管理風(fēng)險屬于“高風(fēng)險”。3.4.1.5對施工風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行綜合評價表3.15施工風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高施工風(fēng)險安全風(fēng)險0.8750.10.10.50.20.1質(zhì)量風(fēng)險0.1250.10.30.40.20將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例10%12.5%48.8%20.0%8.8%所以總的來說施工風(fēng)險屬于“中等風(fēng)險”。3.4.1.6對不可抗力風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行綜合評價表3.16不可抗力風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重表二級指標(biāo)層三級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高不可抗力風(fēng)險人員素質(zhì)風(fēng)險0.3250.10.40.40.10違約風(fēng)險0.6780.10.20.50.10.1將三級指標(biāo)權(quán)重和打分結(jié)果矩陣進(jìn)行合成，得到綜合評價：即專家對該風(fēng)險屬于哪個級別的觀點(diǎn)分布比率大致如下：級別低較低中等較高高比例10%26.5%46.8%10%6.8%所以總的來說屬于“中等風(fēng)險”。3.4.2綜合評價計算綜合“上述由專家評價系統(tǒng)得到的各個因素隸屬于哪個級別人數(shù)比重得到的矩陣”和二級指標(biāo)對于目標(biāo)層的權(quán)重，運(yùn)用模糊綜合評價的方法，計算得到安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險總目標(biāo)的綜合評價值(說明：低、較低、中等、較高、高各級風(fēng)險的分?jǐn)?shù)依次為1，2，3，4，5)，見表3.17。表3.17目標(biāo)層風(fēng)險指標(biāo)和權(quán)重表目標(biāo)層二級指標(biāo)層權(quán)重低較低中等較高高安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險政治風(fēng)險0.0330.2470.3900.2380.1000.026溝通風(fēng)險0.3370.0350.0420.1770.2930.452施工風(fēng)險0.0690.1000.1250.4880.2000.088技術(shù)風(fēng)險0.1550.0470.1830.2520.1640.355組織與管理風(fēng)險0.3370.0070.1350.1500.3210.388不可抗力風(fēng)險0.0690.1000.2650.4680.1000.068準(zhǔn)則層對目標(biāo)層的權(quán)重矩陣為：；其中，評價等級為：1-22-33-44-5大于或等于5低風(fēng)險較低風(fēng)險中等風(fēng)險較高風(fēng)險高風(fēng)險進(jìn)一步計算得到總評分值G=3.591，可知安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險總目標(biāo)綜合評價屬于中等風(fēng)險，項目的可行性應(yīng)該作進(jìn)一步斟酌。綜合評價結(jié)果分析值為3.591(3<G<4)，說明安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目屬于中等風(fēng)險。3.5安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目風(fēng)險監(jiān)控措施分析安哥拉LOBITO擴(kuò)建項目在風(fēng)險監(jiān)控方面，在實際建設(shè)中，從質(zhì)量控制與管理方法入手，確保工程質(zhì)量和過程控制，具體手段為現(xiàn)場檢查監(jiān)督、現(xiàn)場測量核查、實驗數(shù)據(jù)、工作程序、支付控制