效勞質(zhì)量與效率：怎樣才能兼得文/弗朗西絲·弗雷〔FrancesX.Frei〕，哈佛商學(xué)院技術(shù)與運(yùn)營管理系工程管理學(xué)副教授文章來源/《哈佛商業(yè)評(píng)論》效勞性企業(yè)的管理者總認(rèn)為自己面臨一個(gè)艱難抉擇：是高本錢提供效勞體驗(yàn)，還是低本錢追求效勞效率。事實(shí)上，他們還有其他路可走。

如果顧客在生產(chǎn)車間里悠閑溜達(dá)，制造商會(huì)怎么做？如果他們隔三岔五突然造訪，還把制造商精心設(shè)計(jì)的流程弄得一團(tuán)糟，又該怎么辦？這些讓制造性企業(yè)覺得不可思議的事，對(duì)多數(shù)效勞性企業(yè)而言卻是司空見慣。不管是餐館、汽車租賃公司，還是構(gòu)成今天成熟經(jīng)濟(jì)主體的其他大多數(shù)效勞性企業(yè)，對(duì)它們來說，顧客不僅僅是高效供給鏈末端等著付錢的買主，他們直接參與到企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營之中。他們給效勞商的運(yùn)營活動(dòng)帶來了巨大的變數(shù)〔variability〕，卻又抱怨效勞商無法保證效勞的一貫性。這正是效勞性企業(yè)每天都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

如何應(yīng)對(duì)消費(fèi)者帶來的這種變數(shù)，是實(shí)現(xiàn)效勞贏利的核心挑戰(zhàn)。但是，傳統(tǒng)的培訓(xùn)或管理工具很少為管理者提供有效的應(yīng)對(duì)方法。源自制造業(yè)的運(yùn)營管理理論，在顧客變數(shù)問題上通常只講到了一點(diǎn)：必須消除這種變數(shù)。任何受過教育的管理者都把變數(shù)視為質(zhì)量的大敵。

在效勞領(lǐng)域，這一挑戰(zhàn)那么要微妙的多。首先，消除所有的顧客變數(shù)，這種做法并不明智；顧客在評(píng)判其效勞體驗(yàn)的質(zhì)量時(shí)，主要是看效勞商在多大程度上能夠適應(yīng)他們帶來的變數(shù)，而不是效勞商拒絕這些變數(shù)有多堅(jiān)決。其次，效勞商也不可能這樣做。制造商幾乎完全可以控制生產(chǎn)投入要素的本錢與質(zhì)量，而效勞性企業(yè)那么面臨一種截然不同的情況：顧客本身就是生產(chǎn)過程的關(guān)鍵投入要素。這一投入要素在本質(zhì)上具有善變性和情感性，對(duì)企業(yè)的利潤目標(biāo)毫無興趣。

我過去幾年的研究，就是為了幫助效勞性組織克服顧客變數(shù)問題。我研究了大量的效勞性企業(yè)，有些生意興隆，有些那么因?yàn)轭櫩蜐M意度的下降而本錢激增。這項(xiàng)研究最終形成了一個(gè)框架，它可以幫助管理者對(duì)以下問題做出更好的決策：如何減少〔reduce〕或適應(yīng)顧客變數(shù)，減少或適應(yīng)到何種程度。從下文中我們可以知道，要消除任何顧客變數(shù)所帶來的影響，方法有好幾種，但最好的方法并不總是一下子就昭昭在目。不過，通過利用系統(tǒng)的過程來診斷問題，并制定和完善干預(yù)舉措，管理者可以降低變數(shù)的影響，增強(qiáng)效勞的競爭力。

五種變數(shù)

要管理顧客變數(shù)，第一步是要了解其表現(xiàn)形式。顧客給運(yùn)營活動(dòng)帶來的變數(shù)至少有五種，因此，在制定干預(yù)舉措之前，得先弄清引發(fā)問題的顧客變數(shù)屬于哪一種。

顧客到達(dá)變數(shù)〔arrivalvariability〕給效勞性公司帶來挑戰(zhàn)的第一種變數(shù)是顯而易見的：顧客不會(huì)都在同一時(shí)間需要效勞，也不會(huì)都在公司覺得方便的時(shí)候需要效勞。許多賣場(chǎng)經(jīng)理都哀嘆，顧客來購物為什么在時(shí)間上不能分散一點(diǎn)，這樣收銀員就總能有事做，收銀臺(tái)前也不會(huì)排起長龍。應(yīng)對(duì)顧客到達(dá)變數(shù)的傳統(tǒng)方法是，要求顧客進(jìn)行預(yù)約或預(yù)定，但這也只適用于某些情況。在許多效勞環(huán)境中，如零售店、呼叫中心或急診室，顧客本身是無法預(yù)見或推遲他們的需求的。顧客到達(dá)變數(shù)會(huì)導(dǎo)致效勞低效現(xiàn)象，這些現(xiàn)象激發(fā)了大量有關(guān)排隊(duì)理論〔queuingtheory〕的研究，也出現(xiàn)了許多解決方案。厄爾?薩瑟〔W.EarlSasser〕在《效勞行業(yè)的供需平衡》〔MatchSupplyandDemandinServiceIndustries，《哈佛商業(yè)評(píng)論》1976年11/12月號(hào)〕一文中就描述了一些解決方案。

顧客要求變數(shù)〔requestvariability〕不少影迷肯定記得電影《五支歌》〔FiveEasyPieces〕中那個(gè)晚餐場(chǎng)景：當(dāng)演員杰克?尼科爾森〔JackNicholson〕要求將附餐換成一份小麥吐司時(shí)，女侍者援引了餐館的一項(xiàng)規(guī)定——不能更換附餐。其實(shí)，這種做法是效勞業(yè)限制顧客要求變數(shù)或顧客要求范圍的經(jīng)典方法。盡管難以想象一家餐館會(huì)因?yàn)橛腥它c(diǎn)了一份吐司而讓生意停下來，但是，顧客會(huì)提出一些隨心所欲的要求，這一事實(shí)確實(shí)給幾乎所有效勞性企業(yè)帶來了真正的挑戰(zhàn)。在廣告公司，每個(gè)客戶執(zhí)行的營銷戰(zhàn)略都是獨(dú)特的。在度假勝地，度假者都希望有不同的消遣活動(dòng)。即使是在效勞類型單一的企業(yè)，如汽車快保效勞公司捷飛絡(luò)〔JiffyLube〕，顧客要保養(yǎng)的汽車也都是不同的品牌和型號(hào)。

顧客能力變數(shù)〔capabilityvariability〕效勞性企業(yè)還必須面對(duì)自身能力各不相同的顧客，這一點(diǎn)或許并不那么明顯。由于在知識(shí)、技能、體能或資源上的不同，有些顧客能輕松地配合完成效勞工程，而有些顧客那么需要手把手地完成。如果某項(xiàng)效勞的生產(chǎn)和交付需要顧客積極參與，那么顧客能力變數(shù)顯然就變得更為重要。清潔效勞公司前來清潔，然后離開，整個(gè)過程與顧客沒有什么實(shí)際的互動(dòng)。顧客自身的特定能力對(duì)清潔工完成工作的好壞也沒有什么影響。而在醫(yī)院里，有些病人能把病癥描述得很清楚，有些那么不能，而這會(huì)影響到他們接受的醫(yī)療效勞的質(zhì)量。

顧客投入變數(shù)〔effortvariability〕如果顧客必須參與效勞互動(dòng)，那么他們會(huì)有多積極那么完全取決于他們自己。內(nèi)部會(huì)計(jì)人員可能會(huì)想著把整理好的文件交給公司的獨(dú)立審計(jì)師，也可能不會(huì)這樣做。大賣場(chǎng)的購物者買完東西后，可能會(huì)想著把手推購物車歸還到停車場(chǎng)的指定地點(diǎn)，也可能不會(huì)這么做。這些顧客投入變數(shù)會(huì)對(duì)效勞質(zhì)量和本錢產(chǎn)生影響：或者直接影響當(dāng)前的交易，或者間接影響其他的顧客。

主觀偏好變數(shù)〔subjectivepreferencevariabi-lity〕怎么樣的效勞才算優(yōu)質(zhì)效勞，不同的顧客會(huì)有不同的看法。餐館侍者在問候客人時(shí)直呼其名，有的客人可能喜歡這種親切感，而有的卻討厭這種自以為是的套近乎。律師事務(wù)所的高級(jí)合伙人非常關(guān)注客戶的案件，有的客戶認(rèn)為這說明他們的案件很受重視，因而感到快樂；而有的客戶卻認(rèn)為這樣做很浪費(fèi)，那些昂貴的計(jì)費(fèi)時(shí)間原本可以更明智地加以利用。這些都是個(gè)人偏好，但它們和其他任何變數(shù)一樣也帶來了不可預(yù)測(cè)性，加大了企業(yè)為更多客戶提供效勞的難度。

我們可以按照上述順序來考慮這五種變數(shù)，因?yàn)樗鼈兎从沉嗽S多效勞交易的開展過程：顧客大駕光臨，提出要求，發(fā)揮自己的一定能力投入到效勞過程中去，然后根據(jù)個(gè)人偏好評(píng)價(jià)自己的效勞體驗(yàn)。不管處于哪個(gè)階段，如果效勞提供商只需應(yīng)對(duì)較窄的變數(shù)范圍，日子就會(huì)好過些。如果變數(shù)范圍較寬，效勞質(zhì)量和效率就容易出問題。

上述的分類很重要，因?yàn)樾谛云髽I(yè)出現(xiàn)的運(yùn)營問題，往往就源于顧客變數(shù)。但是，不同變數(shù)的應(yīng)對(duì)策略是不同的，比方應(yīng)對(duì)顧客投入變數(shù)的策略〔常常采用鼓勵(lì)舉措〕與應(yīng)對(duì)顧客能力變數(shù)的策略〔一般需要某種培訓(xùn)〕就全然不同。管理者在制定恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施前，必須先弄清引發(fā)問題的是哪種顧客變數(shù)。

傳統(tǒng)的權(quán)衡取舍

一旦顧客變數(shù)引發(fā)了運(yùn)營問題，公司管理者就會(huì)面臨抉擇：究竟是適應(yīng)這種變數(shù)，還是減少這種變數(shù)？一般而言，強(qiáng)調(diào)效勞體驗(yàn)的公司多采取適應(yīng)變數(shù)的做法，而強(qiáng)調(diào)運(yùn)營簡化〔通常作為保持低本錢的手段〕的公司那么多項(xiàng)選擇擇減少變數(shù)的做法。這兩種方法一直處于膠著狀態(tài)。

我們來看一個(gè)減少策略的經(jīng)典例子：餐館菜單。就本質(zhì)而言，菜單是限制顧客要求變數(shù)的一種方法。如果沒有菜單，顧客要求的菜式數(shù)量可能會(huì)無窮無盡；而菜單那么限制了這種可能性，讓餐館能以合理本錢提供質(zhì)量穩(wěn)定的菜肴。但是限制太多也會(huì)惹惱顧客〔我們可以再回想一下杰克?尼科爾森在《五支歌》中大發(fā)雷霆的情景〕。在顧客看來，能在做法、配料和附餐上提出不同的要求，或者完全不按菜單來點(diǎn)菜，是頂級(jí)用餐體驗(yàn)的一局部。如果餐館不接受特殊點(diǎn)菜要求，就是在降低運(yùn)營環(huán)境的復(fù)雜性，但同時(shí)也可能會(huì)影響效勞質(zhì)量。公司采用減少策略，多能吸引對(duì)價(jià)格敏感的顧客，因?yàn)樗麄冊(cè)敢庖誀奚敿?jí)效勞體驗(yàn)來換取低價(jià)。人們選擇低價(jià)航空公司、批量零售商、日?qǐng)鲭娪昂偷韭糜?，?shí)質(zhì)上是在減少他們的集體變數(shù)，因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了公司的運(yùn)營需求，即便他們獲得的效勞體驗(yàn)可能會(huì)很一般。

適應(yīng)策略會(huì)有不同的形式，具體取決于企業(yè)情況和顧客變數(shù)類型。很多時(shí)候，適應(yīng)策略的做法是，讓有經(jīng)驗(yàn)的員工來適應(yīng)顧客的差異性。例如，如果顧客對(duì)某家公司應(yīng)該如何提供效勞各執(zhí)一詞〔也就是顧客的主觀偏好變數(shù)很大〕，公司的資深員工應(yīng)該學(xué)會(huì)識(shí)別不同的顧客類型，然后隨時(shí)調(diào)整自己的效勞，滿足他們的偏好。這樣做，公司實(shí)質(zhì)上是在“保護(hù)”顧客，省得他們還要改變自己的偏好。

當(dāng)然，要雇傭、培訓(xùn)和留住這樣知道如何適應(yīng)顧客的員工，本錢也較高。和大多數(shù)適應(yīng)策略一樣，這種做法也迫使公司承受變數(shù)帶來的沖擊。因此，適應(yīng)策略成功與否，通常取決于公司能否說服顧客多付點(diǎn)錢，以補(bǔ)償增加的費(fèi)用。一般來說，只有那些處在高端市場(chǎng)的公司才能要求收取這種溢價(jià)，而那些低端市場(chǎng)的公司那么必須依靠減少變數(shù)的策略。

不過，要管理顧客變數(shù)，并不非得在本錢與質(zhì)量之間做出取舍。有些公司就成功應(yīng)對(duì)了挑戰(zhàn)，既沒有損害效勞體驗(yàn)，也沒有擾亂運(yùn)營環(huán)境。在描述傳統(tǒng)權(quán)衡取舍的矩陣圖中，效勞本錢與效勞體驗(yàn)質(zhì)量呈線性關(guān)系，而這些成功應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的公司都位于“對(duì)角線上方”?！矃⒁姼睓凇按蚱迫∩峤┚帧薄吃摼仃囷@示，除了傳統(tǒng)減少〔classicreduction〕和傳統(tǒng)適應(yīng)〔classicaccommodation〕策略之外，公司還可以采取無妥協(xié)減少〔uncompromisedreduction〕和低本錢適應(yīng)〔low-costaccommodation〕策略。

我們可以來看一個(gè)無妥協(xié)減少策略的例子。公司可以根據(jù)變數(shù)類型來鎖定目標(biāo)顧客，這樣就能大大減少顧客變數(shù)對(duì)運(yùn)營環(huán)境的影響，同時(shí)又不會(huì)損害效勞體驗(yàn)。例如，如果某所大學(xué)擔(dān)憂招收的學(xué)生學(xué)習(xí)能力參差不齊，會(huì)使學(xué)校的教學(xué)情況變得復(fù)雜，那它可以只招收那些標(biāo)準(zhǔn)化考試成績處在某一狹窄分?jǐn)?shù)范圍內(nèi)的學(xué)生。這樣，學(xué)校就不必設(shè)計(jì)更多的課程，而學(xué)生也可以學(xué)習(xí)為他們度身定制的課程。同樣，如果顧客的主觀偏好存在差異，公司可以鎖定那些對(duì)效勞方式有相同要求的顧客。要確定哪些顧客處于相近的變數(shù)范圍內(nèi)，并不總是那么容易；而且，某一特定顧客群的效勞需求量，也并不總是足以維持某個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營。不過，公司如果能夠找到這種縫隙市場(chǎng)，就是不要求顧客做出調(diào)整，也能從減少變數(shù)中獲益。

公司在實(shí)行低本錢適應(yīng)策略時(shí)，主要是說服顧客使用自助效勞。這種策略在顧客到達(dá)或要求變數(shù)較大的情況下非常有效，因?yàn)檫@兩種情況會(huì)讓公司的人員安排變得復(fù)雜。顯然，如果大局部的效勞工作由顧客自己來做，就等于是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間提供了適當(dāng)?shù)娜藛T。而且，讓顧客自己動(dòng)手，效勞體驗(yàn)就能因顧客能力和投入的不同而改變〔對(duì)能力和投入變數(shù)的適應(yīng)〕，顧客還可以自己控制效勞環(huán)境〔對(duì)主觀偏好變數(shù)的適應(yīng)〕。在線拍賣行eBay公司就是這種模式的一個(gè)絕佳例子：該網(wǎng)站上進(jìn)行的所有買賣活動(dòng)，幾乎都是由顧客自己而不是eBay的員工完成的。

問題是，許多公司不像eBay，它們已經(jīng)有先例，員工要為顧客完成局部工作。那些公司想要成功采用低本錢適應(yīng)策略，就必須說服顧客來做這些工作。這種“說服”一般就是指重新界定顧客價(jià)值主張。也就是說，應(yīng)該讓顧客覺得自己獲得了某種方式的補(bǔ)償——不管是更低的價(jià)格、更多的效勞定制，還是其他可獲得的收益——這樣，他們才會(huì)樂意去做原本應(yīng)該公司來做的工作。

實(shí)踐案例

一旦管理層了解了顧客變數(shù)類型，以及減少或適應(yīng)變數(shù)的可能性，就能更好地駕馭管理效勞運(yùn)營的挑戰(zhàn)。我們?cè)賮砘貞浺幌律厦嬗懻摰乃姆N反響策略：傳統(tǒng)適應(yīng)、傳統(tǒng)減少、低本錢適應(yīng)和無妥協(xié)減少?！哺睓凇邦櫩妥償?shù)的管理策略”對(duì)每種策略進(jìn)行了舉例說明〕歷史說明，成功的效勞性公司都曾在不同時(shí)期采用過上述每一種策略。

例如，20世紀(jì)90年代后期，在戴爾公司〔Dell〕考慮生產(chǎn)大型效勞器產(chǎn)品時(shí)，公司的客戶效勞運(yùn)營面臨著較大的顧客到達(dá)和要求變數(shù)。戴爾很清楚，這些高端效勞器，以及購置這些效勞器的公司客戶，都會(huì)產(chǎn)生大量新的效勞需求，要求公司快速做出反響?？紤]到競爭形勢(shì)，戴爾必須做好準(zhǔn)備，隨時(shí)滿足這些需求，并處理各種可能的產(chǎn)品故障問題。作為大型效勞器市場(chǎng)的新進(jìn)者，由于客戶效勞缺乏規(guī)模，戴爾面臨著一種取舍：是保持一種低利用、高本錢的效勞運(yùn)營〔適應(yīng)變數(shù)〕，還是通過要求顧客安排預(yù)約等手段提高效勞的可預(yù)測(cè)性和利用率〔減少變數(shù)〕。戴爾知道，從顧客的角度看，適應(yīng)變數(shù)是唯一的選擇，于是公司開始著手尋找方法，躲避顧客變數(shù)造成的影響，同時(shí)又不會(huì)損害顧客的效勞體驗(yàn)。

戴爾的解決方法是將現(xiàn)場(chǎng)客戶效勞外包給第三方效勞商。由于這些效勞商不止為一家客戶提供效勞，所以相比戴爾自己提供效勞，戴爾客戶的變數(shù)對(duì)它們的干擾要小。不過，這種做法也存在一定風(fēng)險(xiǎn)：為降低本錢，戴爾放棄了這種與客戶接觸的時(shí)機(jī)，這樣一來它就有可能失去對(duì)客戶關(guān)系的控制。為了防止發(fā)生這種情況，戴爾提高了警覺，與客戶保持密切接觸，討論它們的需求，并評(píng)估第三方效勞商的效勞體驗(yàn)質(zhì)量。通過保持這種密切接觸，戴爾有效削弱了第三方效勞商的角色分量。最終，公司成功地以低本錢適應(yīng)了客戶給效勞關(guān)系帶來的變數(shù)。

星巴克公司〔Starbucks〕那么是巧妙應(yīng)對(duì)顧客能力變數(shù)的絕佳例子。這家咖啡連鎖店提供多樣化的選擇，顧客可以隨意挑選飲品的分量、口味和調(diào)制方法。為了保證點(diǎn)單的準(zhǔn)確性和效率，星巴克訓(xùn)練柜臺(tái)人員以特定的順序，將顧客點(diǎn)單內(nèi)容告知飲品調(diào)制人員。當(dāng)然，如果顧客在點(diǎn)單時(shí)也能按照這種順序就更好了。于是，星巴克試圖用至少兩種方式來告訴顧客如何點(diǎn)單。公司制作了“點(diǎn)單指南”手冊(cè)供顧客使用，同時(shí)指示柜臺(tái)人員以正確的順序向顧客確認(rèn)點(diǎn)單內(nèi)容，而不是復(fù)述顧客的原話。效勞人員的語氣里沒有指責(zé)的意思，但大多數(shù)顧客還是學(xué)會(huì)防止對(duì)方含蓄的糾正，以利于星巴克運(yùn)營的方式進(jìn)行點(diǎn)單，而且也不覺得效勞體驗(yàn)受到什么影響。事實(shí)上，有些顧客還覺得，自己能正確點(diǎn)單是一件了不起的事，是上班路上的一次小小勝利。這是一個(gè)聰明的做法，到達(dá)了無妥協(xié)減少變數(shù)的目的。

公司在面臨顧客投入變數(shù)問題時(shí)，通常會(huì)采用傳統(tǒng)適應(yīng)方法：要求員工為比擬懶惰的顧客效勞，這樣做勢(shì)必會(huì)對(duì)運(yùn)營本錢產(chǎn)生顯著影響。不過，也有公司會(huì)設(shè)法迫使顧客變得勤快一點(diǎn)。數(shù)十年來有關(guān)人類動(dòng)機(jī)的研究強(qiáng)調(diào)，有兩種方法可以改變?nèi)说男袨椋汗ぞ咝允侄巍瞚nstrumentalmeans〕和標(biāo)準(zhǔn)性手段〔normativemeans〕。工具性手段是指對(duì)特定行為給予正式獎(jiǎng)懲，也就是根本的胡蘿卜加大棒原那么。標(biāo)準(zhǔn)性手段那么是依靠羞恥心、責(zé)任感和自尊心，是比擬微妙但更有效的做法。對(duì)汽車分享公司Zipcar來說，鼓勵(lì)租車顧客盡責(zé)非常重要，因?yàn)樗麄兊男袨椴粌H會(huì)影響到他們自己，還會(huì)影響到其他顧客。如果一位顧客沒有及時(shí)把車還到停車點(diǎn)，就會(huì)給下一位顧客帶來實(shí)實(shí)在在的不便。雖然收取延遲費(fèi)是控制這種情況常用的一種工具性手段，但這樣做也可能讓顧客覺得，既然繳納了延遲費(fèi)，自己就可以拖延還車。事實(shí)上，延遲費(fèi)雖然可以補(bǔ)償因顧客選擇而帶來的本錢增加，但未必能有效改變顧客的行為。

標(biāo)準(zhǔn)性控制手段能讓顧客自愿遵守規(guī)矩，因此效果會(huì)好得多，只是制定具體的鼓勵(lì)舉措要頗費(fèi)周折。顧客為什么要關(guān)心給其他顧客帶來的不便呢？要有效使用標(biāo)準(zhǔn)性手段，公司需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓顧客留意自己的行為給別人帶來的影響。eBay的環(huán)境就是這樣的。在該網(wǎng)站上，顧客無微不至地相互提供效勞，主要原因在于公司提供了“信用評(píng)價(jià)星號(hào)”等評(píng)估工具，公布買賣雙方的過往交易行為，從而建立了顧客之間的互信。當(dāng)工具性鼓勵(lì)手段失效時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)性控制手段就會(huì)尤為重要。正如史蒂文?萊維特〔StevenLevitt〕和斯蒂芬?迪布內(nèi)〔StephenDubner〕在《魔鬼經(jīng)濟(jì)學(xué)》〔Freakonomics〕一書中所描述的：當(dāng)日托中心對(duì)沒有準(zhǔn)時(shí)來接孩子的家長實(shí)行罰款后，家長的遲到現(xiàn)象反而更嚴(yán)重了。罰款降低了家長的負(fù)疚感，而負(fù)疚感原本是一種有效的標(biāo)準(zhǔn)性鼓勵(lì)手段。像Zipcar這樣的公司，不僅要確定它們需要顧客如何來遵守規(guī)矩，還必須想出有效的方法來鼓勵(lì)這種行為。

改變顧客行為的最正確策略，以及管理某種顧客變數(shù)的最正確策略，并不總是顯而易見的。奢侈品珠寶商蒂芙尼公司〔Tiffany&Company〕在2001年因決策失誤而遭遇挫折，當(dāng)時(shí)，公司采取了一個(gè)看似合理的解決方案，卻沒有預(yù)見到顧客的可能反響。蒂芙尼當(dāng)時(shí)面臨的情況其實(shí)是許多零售商求之不得的：一個(gè)龐大的、快速增長的群眾富裕消費(fèi)群，對(duì)蒂芙尼品牌的喜愛程度正在不斷攀升。雖然蒂芙尼向來以其高雅尊貴的效勞著稱，但隨著大量顧客涌入店內(nèi)，這種傳統(tǒng)的效勞體驗(yàn)開始大打折扣。公司管理層尤其注意到，這么多人在店內(nèi)轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，員工很難堅(jiān)持顧客先到先效勞的原那么。

為應(yīng)對(duì)這種顧客到達(dá)變數(shù)，蒂芙尼采取了一種被證明是行之有效的方法：給顧客發(fā)放尋呼機(jī)。顧客一進(jìn)店內(nèi)，店員就會(huì)發(fā)放一個(gè)尋呼機(jī)，并告訴他們，一輪到給他們效勞就會(huì)呼叫他們。不幸的是，蒂芙尼最想保護(hù)的顧客群——那些最富有、最忠誠的客人——對(duì)這種做法卻是極為反感。管理層沒有認(rèn)識(shí)到，另一種變數(shù)——主觀偏好變數(shù)——帶來的問題更大，對(duì)業(yè)務(wù)影響更嚴(yán)重。雖然涌入店內(nèi)的群眾市場(chǎng)顧客對(duì)尋呼機(jī)并不陌生，甚至覺得這種效勞非常棒，但那些要求更高的頂級(jí)顧客卻覺得，這種做法不符合蒂芙尼一絲不茍、彬彬有禮的一貫效勞承諾。公司在發(fā)現(xiàn)了后者的滿意度直線下降后，才去面對(duì)其根本的管理挑戰(zhàn)：是否〔以及如何〕通過單一零售渠道為兩個(gè)截然不同的顧客群體提供效勞。另外，這兩個(gè)顧客群體都日益青睞較廉價(jià)的銀飾品，也使得蒂芙尼面臨的挑戰(zhàn)更為復(fù)雜，因?yàn)檫@樣一來公司就難以根據(jù)產(chǎn)品類別對(duì)效勞實(shí)行細(xì)分化。主觀偏好變數(shù)也是西南航空公司〔SouthwestAirlines〕目前面臨的困境焦點(diǎn)。詳細(xì)內(nèi)容參見副欄“西南航空是否應(yīng)當(dāng)更多適應(yīng)顧客？”

捷威公司〔Gateway〕也曾嘗試管理顧客變數(shù)，但并未成功，不過它的失敗原因與蒂芙尼不同。從一開始，這家個(gè)人電腦制造商就只通過直接渠道銷售其產(chǎn)品。但面對(duì)不斷萎縮的市場(chǎng)份額，管理層決定著手解決高科技市場(chǎng)常見的顧客能力變數(shù)問題。他們認(rèn)為，如果對(duì)缺乏電腦知識(shí)和信心的消費(fèi)者提供更多的指導(dǎo)，就能銷售出更多的電腦。這意味著，公司得進(jìn)入零售市場(chǎng)，更重要的是，還得創(chuàng)造與眾不同的零售環(huán)境，讓顧客能夠進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。當(dāng)捷威的新門店于1996年開張時(shí)，著實(shí)給人留下了深刻的印象。店員經(jīng)驗(yàn)豐富、樂于幫助，而且人數(shù)眾多〔員工與顧客之比遠(yuǎn)高于同行水平〕。店內(nèi)備有大量有用的教育性資料，而且門店選址便利，有助于吸引大量客流。最后，捷威非常成功地吸引了不同專業(yè)層次的顧客進(jìn)入店內(nèi)。

然而，轉(zhuǎn)眼到了2004年4月，公司300多家門店中的最后一家也關(guān)門大吉了。怎么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果呢？并不是戰(zhàn)略本身有什么問題，因?yàn)楣緶?zhǔn)確識(shí)別了引發(fā)問題的顧客變數(shù)，也制定了管理其影響的方法。只是，這種做法太昂貴了，而捷威無法保證，那些接受了所有售前效勞的顧客會(huì)擔(dān)負(fù)這些本錢。顧客在捷威那兒了解了自己的需求，以及電腦操作知識(shí)后，卻跑到低價(jià)競爭對(duì)手那里去買電腦，這種情況屢見不鮮。

管理顧客行為

上述例子說明，要有效管理效勞運(yùn)營中的顧客變數(shù)，常常需要公司對(duì)顧客的行為施加影響。但要想到達(dá)這個(gè)目標(biāo)并不容易，因?yàn)轭櫩屯ǔ２⒉魂P(guān)心公司的運(yùn)營問題。假設(shè)要實(shí)施這種干預(yù)，管理者應(yīng)當(dāng)采取三個(gè)步驟，仔細(xì)制訂行動(dòng)方案。

診斷問題癥結(jié)顧客的自主性行為引發(fā)的運(yùn)營問題，從小到大，不一而足。有的看似微缺乏道，如顧客比預(yù)約的時(shí)間晚到，有的那么會(huì)對(duì)公司的贏利產(chǎn)生重大影響。管理者應(yīng)采取的第一步是，必須了解顧客問題行為的根本原因。只有當(dāng)顧客的行為問題得到了明確診斷，隨后采取的糾正行動(dòng)才能取得效果。

美國零售銀行——第一聯(lián)合銀行〔FirstUnion〕——在20世紀(jì)90年代后期的經(jīng)歷很好地說明了這一點(diǎn)。由于銀行錯(cuò)誤診斷了所面臨的顧客變數(shù)類型，結(jié)果采取了不恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。當(dāng)時(shí)，第一聯(lián)合銀行為顧客提供了許多自助效勞——主要通過自動(dòng)柜員機(jī)〔ATM〕、語音自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行來完成——希望以此降低各分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營本錢，并使本錢降幅足以抵消這些創(chuàng)新本錢而有所盈余。然而，顧客仍愿意去各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行柜臺(tái)交易，銀行在自助技術(shù)上的投資因此未能取得預(yù)期成效。管理層認(rèn)為，問題的本質(zhì)就在于顧客能力變數(shù)：并不是所有的顧客都了解新技術(shù)的用途和使用方法。為了解決這一問題，第一聯(lián)合銀行在各分支機(jī)構(gòu)的門口安排了迎賓人員，詢問顧客當(dāng)天要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容。如果交易可以輕松在自動(dòng)柜員機(jī)上完成〔通常就是這樣的〕，他們就會(huì)向顧客建議使用自助設(shè)備，并提供指導(dǎo)。然而，這一管理舉措實(shí)施幾個(gè)月后，銀行新近開戶的顧客流失了近20%。不久后，第一聯(lián)合銀行與美聯(lián)銀行〔Wachovia〕合并，并放棄了自己的名稱。

找出第一聯(lián)合銀行失敗的原因并不難：它錯(cuò)誤理解了自助效勞沒有吸引所有顧客的原因。引發(fā)問題的其實(shí)并不是顧客能力變數(shù)，而是顧客投入變數(shù)。有充足時(shí)間的顧客寧愿排隊(duì)，讓柜臺(tái)人員替他們完成所有的事情。

管理者如何來防止這種錯(cuò)誤診斷呢？他們可以借助一些簡單明了的問題，進(jìn)行一番徹底分析。這些問題包括：

顧客目前的行為存在什么問題？不改變這種行為，會(huì)產(chǎn)生什么危險(xiǎn)？

顧客做出這種行為的可能原因是什么？在判斷時(shí)，考慮五種顧客變數(shù)的作用，并根據(jù)這五種變數(shù)來假設(shè)可能的原因。

哪些假設(shè)最合理？哪些不太可能？管理層是否特別認(rèn)同某一種結(jié)果？公司是怎么來看顧客最看重的方面？

如何來測(cè)試這些假設(shè)？誰負(fù)責(zé)處理測(cè)試結(jié)果？如果測(cè)試結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略或運(yùn)營有重大意義，由誰來領(lǐng)導(dǎo)變革流程？

如果第一聯(lián)合銀行或上文提到的蒂芙尼進(jìn)行過這種分析，那么，在全面實(shí)施之前，它們?cè)缇涂梢园l(fā)現(xiàn)解決方案難以收效。第一聯(lián)合銀行假設(shè)，顧客不愿意使用自助效勞，是因?yàn)樗麄內(nèi)狈δ芰?，于是，銀行未對(duì)這個(gè)假設(shè)做充分測(cè)試，就直接提供顧客培訓(xùn)〔安排迎賓人員〕。如果人們普遍認(rèn)為某件事對(duì)顧客有利，常常就會(huì)有人未對(duì)這件事加以驗(yàn)證，就錯(cuò)誤采取行動(dòng)。第一聯(lián)合銀行就推想，如果顧客知道了使用自動(dòng)柜員時(shí)機(jī)有多便利，他們一定會(huì)選擇自助效勞。但如果銀行對(duì)這一假設(shè)進(jìn)行了測(cè)試，比方說，詢問顧客為何使用特定的效勞方式，以及他們對(duì)其他效勞方式又有何看法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種假設(shè)的缺陷所在。由于顧客能力變數(shù)和顧客投入變數(shù)造成的問題征候可能一模一樣，所以管理者經(jīng)常很難加以分辨。

而在蒂芙尼，公司看到了店內(nèi)的擁擠現(xiàn)象，接著就假設(shè)問題是由顧客到達(dá)變數(shù)造成的，于是便設(shè)計(jì)了一個(gè)門店層面的解決方案。如果公司能夠更深入探究問題根源，尤其是分析一下兩個(gè)顧客群體之間的主觀偏好差異，就應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)顧客群體的潛在不相容性，然后設(shè)計(jì)出一個(gè)公司層面的解決方案。

設(shè)計(jì)互利角色有了恰當(dāng)?shù)膯栴}診斷之后，公司就可以為顧客設(shè)計(jì)在運(yùn)營中扮演的角色，為雙方創(chuàng)造明確的價(jià)值。和第一個(gè)步驟一樣，管理者也可以借助一組問題，來設(shè)計(jì)這一互利的角色：

顧客能從他們的新角色中獲得什么？他們會(huì)比以前更好嗎？會(huì)比轉(zhuǎn)向競爭對(duì)手那兒更好嗎？

公司能從顧客的新角色中獲得什么？公司期望顧客的新行為對(duì)公司業(yè)績產(chǎn)生什么影響？

讓顧客行為符合公司期望，這現(xiàn)實(shí)嗎？管理者對(duì)人類動(dòng)機(jī)持有哪些假設(shè)？

為顧客創(chuàng)造價(jià)值之所以困難，往往是因?yàn)闆]有對(duì)有關(guān)顧客行為和感知的假設(shè)加以測(cè)試，就像第一聯(lián)合銀行的管理層做的那樣。為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式通常有許多種，但任何方式都不能讓他們覺得結(jié)果比改變前更糟。

對(duì)效勞性公司而言，創(chuàng)造價(jià)值的困難在于，在這樣的企業(yè)中，收入與本錢之間的關(guān)聯(lián)性往往并不大。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，情況那么不然：每筆交易都可以用明確的相關(guān)收入減去生產(chǎn)本錢進(jìn)行評(píng)估。效勞性企業(yè)通常采用一種類似于自助餐的定價(jià)模式：顧客付款之后，想進(jìn)行多少交易都可以。這種模式使得公司很難了解在交易關(guān)系的不同階段所創(chuàng)造的價(jià)值，也會(huì)讓公司犯下錯(cuò)誤，就像捷威在進(jìn)入與顧客高度接觸的零售業(yè)時(shí)一樣。事實(shí)上，如果在顧客進(jìn)行購置前公司需要給他們提供昂貴的效勞，而競爭對(duì)手又能輕易提供替代品，那么它就會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)：顧客只想吃白食，并不真想購置。

測(cè)試改良方案由于顧客行為具有內(nèi)在的復(fù)雜性，所以在全面推行影響顧客行為的方法之前，最好先測(cè)試一下。然而，雖然試點(diǎn)測(cè)試能夠以有限的本錢揭示重大的系統(tǒng)缺陷，但公司執(zhí)行測(cè)試的方法卻常常并不正確，其中最常見的三種錯(cuò)誤如下：

建立的測(cè)試環(huán)境與實(shí)際環(huán)境差異巨大。有時(shí)候，試點(diǎn)環(huán)境要好于顧客實(shí)際體驗(yàn)的環(huán)境。測(cè)試環(huán)境中最常見的不同點(diǎn)是：員工經(jīng)驗(yàn)更為豐富，資源供給充足，面對(duì)的顧客變數(shù)也很有限。

建立了隱含或明確的鼓勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致更易取得正面的測(cè)試結(jié)果。測(cè)試經(jīng)理往往會(huì)得到這樣的承諾：一旦測(cè)試取得正面結(jié)果〔不管公司從中有沒有學(xué)到什么〕，就由他負(fù)責(zé)全面推行。

設(shè)計(jì)的測(cè)試沒有對(duì)照組進(jìn)行檢驗(yàn)。如果顧客在測(cè)試結(jié)束后改變了行為，而測(cè)試又沒有設(shè)置對(duì)照組，就很難判定顧客的行為改變應(yīng)該歸因于測(cè)試本身，還是應(yīng)該歸因于其他外部因素。

要克服最后一種錯(cuò)誤，可以采用富國銀行〔WellsFargo〕所稱的“挑戰(zhàn)者－衛(wèi)冕者”模型〔challenger-championmodel〕。針對(duì)每一項(xiàng)新行動(dòng)，公司都挑選一個(gè)樣本作為測(cè)試組〔挑戰(zhàn)者樣本〕，挑選一個(gè)類似的樣本作為對(duì)照組〔衛(wèi)冕者樣本〕。在只對(duì)挑戰(zhàn)者樣本進(jìn)行測(cè)試后，公司就可以對(duì)兩個(gè)樣本的行為差異進(jìn)行比擬。

一般來說，如果管理者對(duì)以下問題的答復(fù)都是肯定的，那么試點(diǎn)測(cè)試就會(huì)有效：

試點(diǎn)工程是否在典型的環(huán)境中進(jìn)行測(cè)試？員工、顧客和資源是否與公司實(shí)際運(yùn)營環(huán)