A集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案TOC\o"1-4"\h\z\u一、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施背景2〔一〕A集團(tuán)現(xiàn)狀及開展戰(zhàn)略2〔二〕集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及特點(diǎn)2〔三〕人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)3二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求4〔一〕總體目標(biāo)4〔二〕具體目標(biāo)4三、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施的組織與分工4〔一〕人力資源部門與非人力資源部門4〔二〕集團(tuán)總部與所屬公司4四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟5五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新5〔一〕人才梯隊(duì)選拔范圍5〔二〕人才甄選條件6〔三〕后備人才選拔程序6〔四〕評(píng)估與確定培養(yǎng)對(duì)象7〔五〕后備人才庫的更新7參考資料：81、A集團(tuán)素質(zhì)模型82、素質(zhì)測(cè)評(píng)工具83、能力業(yè)績二維表：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)9六、人才培養(yǎng)體系的實(shí)施9〔一〕人才培養(yǎng)機(jī)制9〔二〕人才培養(yǎng)實(shí)施方式10參考資料：111、員工開展的面談與方案112、針對(duì)性的開展課程11〔三〕人才培養(yǎng)的過程管控11〔四〕后備人才的培養(yǎng)效果評(píng)估12七、人才使用及保存鼓勵(lì)體系13〔一〕后備人才的使用13〔二〕后備人才的保存鼓勵(lì)13附：《干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略》14A集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案一、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施背景〔一〕A集團(tuán)現(xiàn)狀及開展戰(zhàn)略A集團(tuán)經(jīng)過12年的快速開展，已經(jīng)成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以五星級(jí)酒店、園林、門窗及物業(yè)管理等為輔業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，工程開發(fā)普及全國10多個(gè)城市和地區(qū)，目前在建工程有30個(gè)，土地儲(chǔ)藏可建面積超過1000萬平方米，公司重組上市已獲得中國證監(jiān)會(huì)通過，品牌影響力日益增強(qiáng)，躋身“2011中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)”前二十強(qiáng)，企業(yè)運(yùn)營效率第三名。胸懷“百年地產(chǎn)，中國典范”遠(yuǎn)大理想，致力地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)化道路，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)效勞等核心競爭力，A集團(tuán)正穩(wěn)步推進(jìn)“依托大重慶，挺進(jìn)長三角,開拓環(huán)渤海，擴(kuò)大中西部，開展中等城市”的全國化開展戰(zhàn)略，為進(jìn)入“中國綜合企業(yè)50強(qiáng)”的宏偉目標(biāo)而不懈努力?！捕臣瘓F(tuán)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及特點(diǎn)A集團(tuán)目前在崗員工4700人，管理人員2000人，操作層人員2700人，其中集團(tuán)及地產(chǎn)公司管理人員1100人，物管及產(chǎn)業(yè)管理人員900人。1、管理人員構(gòu)成情況：小結(jié)：從上述表格可以看出我們的人才梯隊(duì)存在以下缺乏，〔1〕房地產(chǎn)企業(yè)是知識(shí)密集型的企業(yè)，目前我們擁有高學(xué)歷、高職稱的人員比例明顯偏低，需要鼓勵(lì)員工繼續(xù)深造、提高理論層次?！?〕公司正處于飛速開展的階段，但我們大專以下學(xué)歷的管理人員依然占到13%、大專學(xué)歷占41%，這將影響戰(zhàn)略開展的動(dòng)力源泉?！?〕管理人員中工齡超過3年的僅占26%，說明我們應(yīng)進(jìn)一步提升企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)員工的歸屬感，讓優(yōu)秀的A集團(tuán)人愿意留在A集團(tuán)工作。2、后備人才庫現(xiàn)狀：2010年我們對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)行了專題研究，系統(tǒng)梳理了A集團(tuán)人才梯隊(duì)搭建的體系，制定了梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)施策略，標(biāo)準(zhǔn)了各項(xiàng)運(yùn)行保障機(jī)制，從集團(tuán)、公司和部門層面，分系統(tǒng)制定了多項(xiàng)具體措施，初步搭建了全集團(tuán)四級(jí)后備人才庫，其中一二級(jí)后備人才庫〔即核心管理崗位〕有92人次，三級(jí)后備人才庫〔即中層管理崗位〕有102人次，所屬公司四級(jí)后備人才庫〔基層管理崗位〕有170人次?！踩橙瞬盘蓐?duì)建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)1、集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張帶來人才壓力，可持續(xù)開展需要對(duì)人才內(nèi)在要求不斷增加，行業(yè)的競爭加劇了人才需求的競爭。2、全集團(tuán)從上至下高度重視干部梯隊(duì)建設(shè)，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很顯著。3、對(duì)不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊(duì)建設(shè)缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從后備人才庫人選的選拔，到后備干部的培養(yǎng)、使用，沒有形成良好的習(xí)慣，導(dǎo)致廣闊員工對(duì)后備人才庫的認(rèn)知缺乏，也就很難高度認(rèn)可。4、人才培養(yǎng)機(jī)制的落地缺乏有效保障，員工對(duì)公司晉升機(jī)制認(rèn)可度不高，普遍認(rèn)為人才晉升不透明，直接影響對(duì)干部梯隊(duì)建設(shè)成果的評(píng)價(jià)。二、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施目標(biāo)及要求〔一〕總體目標(biāo)加強(qiáng)集團(tuán)總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養(yǎng)及儲(chǔ)藏，滿足開展人才的需求；有效推動(dòng)人才梯隊(duì)建設(shè)，保障并促進(jìn)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；營造人才開展的良性競爭管理氣氛，鼓勵(lì)員工持續(xù)提升個(gè)人管理素質(zhì)與工作技能，與企業(yè)共同開展，實(shí)現(xiàn)雙贏?！捕尘唧w目標(biāo)引進(jìn)行業(yè)精英、培養(yǎng)內(nèi)部精英，使A集團(tuán)人力資源增值。三到五年內(nèi)達(dá)成以下目標(biāo)：1、集團(tuán)高層崗位儲(chǔ)藏1—2名高級(jí)管理者;2、產(chǎn)品系統(tǒng)儲(chǔ)藏3—4名工程帶頭人;3、銷售系統(tǒng)儲(chǔ)藏2—3名高級(jí)管理人才;4、管理系統(tǒng)儲(chǔ)藏2—3名高級(jí)管理人才;5、高校引入300名左右應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生；6、每個(gè)關(guān)鍵崗位儲(chǔ)藏1—2名后備人選,內(nèi)部提拔占70%。三、人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施的組織與分工〔一〕人力資源部門與非人力資源部門1、人力資源部門：負(fù)責(zé)后備人才培養(yǎng)整體規(guī)劃、人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定，確定培養(yǎng)對(duì)象，進(jìn)行培養(yǎng)方案的統(tǒng)籌安排，建立并維護(hù)后備人才庫。2、非人力資源部門：配合后備人才培養(yǎng)對(duì)象的甄選，支持和協(xié)助人才培養(yǎng)方案的實(shí)施，提供工作歷練的時(shí)機(jī)，以內(nèi)部教練的角色負(fù)責(zé)后備人才管理和業(yè)務(wù)知識(shí)的日常指導(dǎo)等。各級(jí)部門是后備人才培養(yǎng)的基地?！捕臣瘓F(tuán)總部與所屬公司1、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)方案的制定、落實(shí)監(jiān)督與修訂完善；負(fù)責(zé)管理類一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)及技術(shù)類一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)后備人才庫的建立，并負(fù)責(zé)該后備人才庫人員的選拔、培養(yǎng)、考核。2、所屬公司負(fù)責(zé)本公司管理類四級(jí)及技術(shù)類四級(jí)后備人才庫的建立，并負(fù)責(zé)該后備人才庫人員的選拔、培養(yǎng)、考核；負(fù)責(zé)協(xié)助集團(tuán)總部的建庫工作，落實(shí)人才梯隊(duì)的各項(xiàng)實(shí)施方案，并進(jìn)行人才培養(yǎng)政策與成果的宣傳。四、中期人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施步驟階段具體內(nèi)容負(fù)責(zé)人執(zhí)行時(shí)間立項(xiàng)推廣2011年1.1制定人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案課題小組4月1.2啟動(dòng)后備人才梯隊(duì)的重塑人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)5—6月人才隊(duì)伍及后備人才庫現(xiàn)狀的盤點(diǎn)與分析后備人才的申報(bào)、選拔、訪談、測(cè)評(píng)后備人才綜合評(píng)估入庫1.3確定2011年人才梯隊(duì)重點(diǎn)實(shí)施策略、重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象方案實(shí)施2011年6月后2.1明確培養(yǎng)導(dǎo)師，制定重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)方案，簽訂《培養(yǎng)協(xié)議書》人力資源與行政部，課題小組監(jiān)督指導(dǎo)2.2組織人才梯隊(duì)專題性研討、活動(dòng)等2.3實(shí)施崗位競聘、內(nèi)部輪崗等培養(yǎng)機(jī)制評(píng)估修正每年3.1每年進(jìn)行后備人才庫的更新課題小組，人力資源與行政部3.2定期評(píng)估培養(yǎng)成果，不斷豐富培養(yǎng)方案3.3成功培養(yǎng)案例的宣傳與失敗案例的總結(jié)評(píng)估五、后備人才梯隊(duì)的重塑與更新2010年度集團(tuán)公司完成了A集團(tuán)特色素質(zhì)模型的構(gòu)建，統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，在此根底上，我們要進(jìn)行后備人才梯隊(duì)的重塑，通過重新評(píng)估和選拔，更新完善后備人才庫。〔一〕人才梯隊(duì)選拔范圍甄選適宜的培養(yǎng)對(duì)象，需要通過對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、根本素質(zhì)等資質(zhì)進(jìn)行判定，通過層層測(cè)評(píng)，選拔具備培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。重點(diǎn)考慮以下三類人員：1、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、穩(wěn)重成熟的老員工。2、具有積極上進(jìn)，充滿熱情，樂于學(xué)習(xí)，且具有開展?jié)摿Φ哪贻p員工。3、引進(jìn)的復(fù)合型的人才，為特定崗位重點(diǎn)培養(yǎng)的人才?！捕橙瞬耪邕x條件1、后備人才梯隊(duì)甄選的應(yīng)突出三個(gè)重點(diǎn)，分別為：〔1〕持續(xù)穩(wěn)定的高績效；〔2〕持續(xù)成長進(jìn)度的潛力；〔3〕文化認(rèn)同。2、具體甄選條件有：〔1〕資格條件：集團(tuán)正式員工〔2〕思想品德：講誠信、公私清楚、原那么性強(qiáng)，高度認(rèn)同A集團(tuán)文化?！?〕工作業(yè)績：工作能力得到上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)的認(rèn)可，業(yè)績優(yōu)秀。〔4〕工作態(tài)度：有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感；敬業(yè)務(wù)實(shí)；堅(jiān)持執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度；工作積極主動(dòng)、有團(tuán)隊(duì)精神。〔5〕資歷：具備后備崗位資格要求的工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和技能。管理類、技術(shù)類一級(jí)后備人才應(yīng)具備至少八年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類二級(jí)后備人才應(yīng)具備至少五年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類三級(jí)后備人才應(yīng)具備至少四年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；管理類、技術(shù)類四級(jí)后備人才應(yīng)具備至少二年后備崗位相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)?！?〕學(xué)歷：大專以上文化程度，具有國家資質(zhì)證書?！?〕能力素質(zhì)：符合A集團(tuán)素質(zhì)模型的要求?！踩澈髠淙瞬胚x拔程序人才類型提名初審確定一級(jí)后備干部由集團(tuán)董事長或管理委員會(huì)提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)管理委員會(huì)評(píng)審二級(jí)后備干部集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)管理委員會(huì)評(píng)審三級(jí)后備干部集團(tuán)部門總監(jiān)或子公司董事長/總經(jīng)理提名集團(tuán)人力資源與行政部初審集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審四級(jí)后備干部子公司部門經(jīng)理或集團(tuán)部門總監(jiān)提名所在公司人力資源與行政部初審集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)或子公司總經(jīng)理評(píng)審除各級(jí)管理干部提名外，員工也可自行向所在公司人力資源與行政部申請(qǐng)?！菜摹吃u(píng)估與確定培養(yǎng)對(duì)象經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門的提名，結(jié)合員工的自行申請(qǐng)情況，確定各級(jí)人才梯隊(duì)的初步候選培養(yǎng)對(duì)象，并通過四個(gè)方面的評(píng)估，確定培養(yǎng)對(duì)象：1、資格審查〔20分〕：即根本條件的評(píng)價(jià)得分，由各公司人力資源與行政部對(duì)候選人才個(gè)人資料進(jìn)行審查，對(duì)申請(qǐng)人的學(xué)歷、品德、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、工作績效等進(jìn)行審定。2、關(guān)鍵事件訪談〔30分〕：由各公司人力資源與行政部對(duì)候選人及身邊同事進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談，了解其綜合能力與素質(zhì)。3、素質(zhì)測(cè)評(píng)〔30分〕：由集團(tuán)人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照A集團(tuán)素質(zhì)模型測(cè)評(píng)工具，對(duì)候選人的能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)估。4、上級(jí)評(píng)價(jià)〔20分〕：由候選人的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就其綜合能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)上述四個(gè)方面的綜合評(píng)估后，由集團(tuán)人力資源與行政部組織召開評(píng)審會(huì)，確定培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)入后備人才庫，并原那么上按照綜合評(píng)價(jià)得分的上下，確定培養(yǎng)順序，如第一培養(yǎng)對(duì)象、第二培養(yǎng)對(duì)象。評(píng)估結(jié)果公告：綜合評(píng)審確定了培養(yǎng)對(duì)象，建立了后備人才庫后，在內(nèi)部辦公平臺(tái)上對(duì)后備人才庫進(jìn)行公布，集團(tuán)一級(jí)后備人才梯隊(duì)由集團(tuán)總裁致信通知其入選后備人才庫，并給予工作及成長期許；二級(jí)、三級(jí)后備人才梯隊(duì)由集團(tuán)各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行致信及期許；四級(jí)后備人才梯隊(duì)由所在公司總經(jīng)理進(jìn)行致信及期許〔集團(tuán)總部由人力資源與行政部總監(jiān)進(jìn)行〕?！参濉澈髠淙瞬艓斓母略?011年完成對(duì)后備人才庫重塑根底上，以后每年的7-8月進(jìn)行后備人才庫的更新。主要進(jìn)行以下幾項(xiàng)工作：1、按照后備人才選拔入庫程序，增補(bǔ)優(yōu)秀后備人才入庫。2、對(duì)后備人才庫人員一年來的培養(yǎng)工作進(jìn)行盤點(diǎn)、評(píng)估，修正后備人才的培養(yǎng)方案、淘汰不合格的后備人才。3、確定下一階段〔年度〕的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培養(yǎng)方案。參考資料：1、A集團(tuán)素質(zhì)模型◆通用素質(zhì)模型：高效執(zhí)行、坦誠協(xié)作、積極主動(dòng)、學(xué)習(xí)成長。◆基層管理者〔業(yè)務(wù)類〕素質(zhì)模型：綜合管理—團(tuán)隊(duì)管理；系統(tǒng)思維—分析判斷；創(chuàng)新突破—靈活應(yīng)變；統(tǒng)籌監(jiān)控—統(tǒng)籌安排；綜效整合—協(xié)調(diào)資源?！艋鶎庸芾碚摺猜毮茴悺乘刭|(zhì)模型：綜合管理—團(tuán)隊(duì)管理；系統(tǒng)思維—分析判斷；創(chuàng)新突破—靈活應(yīng)變；統(tǒng)籌監(jiān)控—統(tǒng)籌安排；協(xié)同共贏—溝通影響?！糁袑庸芾碚摺矘I(yè)務(wù)類〕素質(zhì)模型：系統(tǒng)思維—全局把控；創(chuàng)新突破—業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理—團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合—整合資源；協(xié)同共贏—外交協(xié)作?！糁袑庸芾碚摺猜毮茴悺乘刭|(zhì)模型：系統(tǒng)思維—全局把控；創(chuàng)新突破—業(yè)務(wù)創(chuàng)新；綜合管理—團(tuán)隊(duì)建設(shè)；綜效整合—整合資源；統(tǒng)籌監(jiān)控—監(jiān)控能力?！舾邔庸芾碚咚刭|(zhì)模型：系統(tǒng)思維—戰(zhàn)略思維；協(xié)同共贏—戰(zhàn)略合作；綜效整合—優(yōu)化資源；創(chuàng)新突破—理念創(chuàng)新；綜合管理—組織開展。2、素質(zhì)測(cè)評(píng)工具基層管理人員【職能類】能力素質(zhì)評(píng)估問卷；基層管理者【業(yè)務(wù)類】能力素質(zhì)評(píng)估問卷；中層管理者【職能類】能力素質(zhì)評(píng)估問卷；中層管理者【業(yè)務(wù)類】能力素質(zhì)評(píng)估問卷；高層管理者能力素質(zhì)評(píng)估問卷。3、能力業(yè)績二維表：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)六、人才培養(yǎng)體系的實(shí)施〔一〕人才培養(yǎng)機(jī)制目前，集團(tuán)關(guān)于人才培養(yǎng)的體系已經(jīng)相對(duì)健全，應(yīng)予肯定，主要通過業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)及業(yè)務(wù)實(shí)踐培養(yǎng)，使后備人才梯隊(duì)能力和業(yè)務(wù)水平得到提升，具體包括以下幾個(gè)方面：1、培養(yǎng)導(dǎo)師制：實(shí)行一對(duì)一教練式培養(yǎng)，在專業(yè)方面或職業(yè)開展提供意見建議，加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)機(jī)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的奉獻(xiàn)及潛力，保存優(yōu)秀員工。3、輪崗機(jī)制：通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔膜；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對(duì)個(gè)人給出雙向開展時(shí)機(jī)，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的開展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力。5、全方位培訓(xùn)方案：實(shí)施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進(jìn)機(jī)制：通過引進(jìn)一定數(shù)量的高級(jí)管理人才和A集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。7、相關(guān)鼓勵(lì)機(jī)制：形成正負(fù)鼓勵(lì)機(jī)制和通道；樹立專項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)，通過典范力量，帶發(fā)動(dòng)工成長?！捕橙瞬排囵B(yǎng)實(shí)施方式總結(jié)起來，人才培養(yǎng)的實(shí)施方式有：課堂學(xué)習(xí)+管理主題交流研討+工作歷練+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表，其中工作歷練和內(nèi)部教練是重點(diǎn)。方式說明比例課堂學(xué)習(xí)運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修20%交流研討1.開掘內(nèi)外部資源展開高層對(duì)話交流及業(yè)界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；2.通過讀書活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享20%工作歷練主導(dǎo)相關(guān)工作工程，通過實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合50%內(nèi)部教練直接主管在工作歷練中運(yùn)用科學(xué)有效的方法予以工作教導(dǎo)，加速后備隊(duì)的成長和進(jìn)步案例發(fā)表實(shí)際工作應(yīng)用成果展示，檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成效，并鍛煉演講能力10%1、培養(yǎng)內(nèi)容來源：〔1〕集團(tuán)及各公司開展戰(zhàn)略、文化導(dǎo)向及人才隊(duì)伍開展的具體要求?！?〕測(cè)評(píng)結(jié)果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個(gè)性化培養(yǎng)方案的參考依據(jù)?！?〕人力資源與行政部與上級(jí)的關(guān)于后備人才業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀、工作興趣點(diǎn)、職業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等內(nèi)容的評(píng)價(jià)，特別是短板所在，是有針對(duì)性地設(shè)置培養(yǎng)方式和培訓(xùn)內(nèi)容的重要依據(jù)。2、培養(yǎng)內(nèi)容包含：〔1〕共性需求：管理根底知識(shí)+管理技能〔管理自我/管理他人/管理業(yè)務(wù)〕〔2〕個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力短板+管理實(shí)務(wù)操作〔工程管理/本錢管理/品質(zhì)管理等〕培訓(xùn)內(nèi)容培養(yǎng)方式講師來源主辦人協(xié)辦人共性需求課堂學(xué)習(xí)+交流研討+工作歷練內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部教練直接主管個(gè)性需求外訓(xùn)+工作歷練+內(nèi)部教練直接主管3、培養(yǎng)方案及實(shí)施：對(duì)于后備人才庫中的第一培養(yǎng)對(duì)象，要指定培養(yǎng)導(dǎo)師，制定培養(yǎng)方案，擬定有針對(duì)性的開展課程，并簽訂責(zé)任書，明確責(zé)任和義務(wù)。參考資料：1、員工開展的面談與方案兩個(gè)原那么：面對(duì)面直言不諱話短長；心比心開誠布公助成長。五個(gè)問題：回憶員工的業(yè)績和能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的素質(zhì)/能力與未來目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己的開展問題〔可能的下一步〕；實(shí)現(xiàn)下一步的方案措施。2、針對(duì)性的開展課程〔三〕人才培養(yǎng)的過程管控1、溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備人才的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；2、反應(yīng)機(jī)制：及時(shí)將后備人才的學(xué)習(xí)工作成果反應(yīng)至其本人及相關(guān)主管；對(duì)優(yōu)秀者給以表揚(yáng)鼓勵(lì)、表現(xiàn)一般者給以相應(yīng)要求和壓力?！菜摹澈髠淙瞬诺呐囵B(yǎng)效果評(píng)估在培養(yǎng)周期內(nèi)，原那么上每年度對(duì)后備人才的成長情況進(jìn)行評(píng)估，以此來修正培養(yǎng)方案或?qū)髠淙瞬胚M(jìn)行正負(fù)鼓勵(lì)。1、后備人才自我評(píng)價(jià)每年，后備人才應(yīng)對(duì)自己一年來的工作、學(xué)習(xí)情況進(jìn)行總結(jié)，梳理下一階段應(yīng)重點(diǎn)提高的方面。2、培養(yǎng)導(dǎo)師的評(píng)價(jià)每年，培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)《后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施細(xì)那么》的相關(guān)規(guī)定，擬寫后備人才成長報(bào)告，并對(duì)本階段后備人才的培養(yǎng)成果進(jìn)行綜合評(píng)估，綜合評(píng)估的等級(jí)是后備人才參評(píng)年度先進(jìn)成長個(gè)人的條件之一。序號(hào)等級(jí)定義1優(yōu)〔100分~90分〕實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績。2良〔80分~89分〕實(shí)際表現(xiàn)到達(dá)或局部超過預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比擬出色的成績。3中〔70分~79分〕實(shí)際表現(xiàn)根本到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。4根本合格〔60分~69分〕實(shí)際表現(xiàn)根本到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯缺乏或失誤。5不合格〔60分以下〕實(shí)際表現(xiàn)未到達(dá)預(yù)期方案/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。3、人力資源部門組織的評(píng)價(jià)每年度，人力資源部門要組織相關(guān)人員或部門，對(duì)后備人才的培養(yǎng)方案的實(shí)施情況，培養(yǎng)導(dǎo)師的輔導(dǎo)情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)。對(duì)后備人才的下一階段培養(yǎng)方案提出建議。七、人才使用及保存鼓勵(lì)體系〔一〕后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合后備人才的績效考核情況，對(duì)后備人才下一階段的使用情況進(jìn)行調(diào)整。1、職位晉升與任用對(duì)年度評(píng)估等級(jí)為優(yōu)秀，且績效等級(jí)為A等的后備人才，當(dāng)管理崗位或技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先考慮晉升或擴(kuò)大崗位職責(zé)。2、淘汰機(jī)制對(duì)年度評(píng)估等級(jí)為不合格，或年度考核低于C等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫處分，一個(gè)工作年度內(nèi)不能再次入庫?！捕澈髠淙瞬诺谋４婀膭?lì)由于經(jīng)營管理中，外引內(nèi)育的實(shí)際需要與空缺崗位的數(shù)量，可能造成局部優(yōu)秀的后備人才無法及時(shí)表達(dá)個(gè)人開展價(jià)值，因此對(duì)后備人才應(yīng)加強(qiáng)其保存鼓勵(lì)。2010年我們通過對(duì)《A集團(tuán)干部梯隊(duì)建設(shè)研究》課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項(xiàng)具體措施，在后備人才的保存鼓勵(lì)上，我們提倡集團(tuán)及所屬各公司每年重點(diǎn)抓好幾點(diǎn)重要措施，有效實(shí)施，能夠讓人才梯隊(duì)建設(shè)效果更明顯。〔詳見附件《干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略》〕附：《干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略》附：《干部梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施策略》一、總體目標(biāo)〔一〕提高中高層管理人員對(duì)于人才梯隊(duì)建設(shè)的認(rèn)知〔二〕探索、明確培養(yǎng)中高級(jí)管理人才的有效途徑〔三〕大力提高入職培訓(xùn)及早期開展的有效性〔四〕快速提升中高層管理者的開展能力〔五〕逐步理清人才標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法二、制度保障及培養(yǎng)機(jī)制〔一〕制度保障1、《后備人才管理方法》2、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理方法》3、《員工任職資格管理方法》4、《員工培訓(xùn)管理方法》5、《中高層崗位競聘管理方法》6、《入職引導(dǎo)人管理方法》7、《后備人才培養(yǎng)導(dǎo)師制實(shí)施細(xì)那么》〔二〕培養(yǎng)機(jī)制1、培養(yǎng)導(dǎo)師制：實(shí)行一對(duì)一教練式培養(yǎng)，在專業(yè)方面或職業(yè)開展提供意見建議，加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機(jī)制：大力倡導(dǎo)崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)機(jī)，促進(jìn)其能力的提升和應(yīng)用；認(rèn)可員工的奉獻(xiàn)及潛力，保存優(yōu)秀員工。3、輪崗機(jī)制：通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔膜；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設(shè)計(jì)：對(duì)個(gè)人給出雙向開展時(shí)機(jī)，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的開展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動(dòng)自發(fā)提升個(gè)人能力。5、全方位培訓(xùn)方案：實(shí)施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進(jìn)機(jī)制：通過引進(jìn)一定數(shù)量的高級(jí)管理人才和A集團(tuán)之星，逐步完善內(nèi)部造血機(jī)制。7、相關(guān)鼓勵(lì)機(jī)制：形成正負(fù)鼓勵(lì)機(jī)制和通道；樹立專項(xiàng)的典型、表彰先進(jìn)，通過典范力量，帶發(fā)動(dòng)工成長。三、干部梯隊(duì)建設(shè)具體措施〔一〕集團(tuán)層面1、改善干部梯隊(duì)建設(shè)的軟環(huán)境〔1〕集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視人才梯隊(duì)建設(shè)，各分管領(lǐng)導(dǎo)要肩負(fù)起人才選用育留的重任?！?〕全員重視人力資源，各公司總經(jīng)理直管人力資源工作，各公司董事長直管所屬區(qū)域總監(jiān)級(jí)及以上人員?！?〕樹立人力資源先行觀念。一旦公司戰(zhàn)略確定，首先考慮人才儲(chǔ)藏問題，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)列席公司戰(zhàn)略制定、工程規(guī)劃等重要會(huì)議?！?〕實(shí)施“三個(gè)三”策略，即實(shí)施“三鷹”〔雄鷹、精鷹、飛鷹〕人才培養(yǎng)工程、選用育留“三高”〔高激情、高能力、高素質(zhì)〕管理人才和培養(yǎng)“三心”〔專心、熱心、開心〕員工，以到達(dá)高層要有事業(yè)心，中層要有責(zé)任心，基層要有進(jìn)取心的人才梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)?！?〕注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，以內(nèi)部選拔為主，加大輪崗，加大內(nèi)部競崗，各級(jí)管理者要肩負(fù)起培養(yǎng)人才的責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行沒有接班人的管理者不予提拔?！?〕嚴(yán)格實(shí)施問責(zé)制，防止管理者短期行為發(fā)生，改變?cè)瓉淼闹磺蠖唐谟萌擞^念，提高員工整體素質(zhì)，提高干部隊(duì)伍的核心競爭力?！?〕通過建立具有A集團(tuán)特色的素質(zhì)模型，量化人才標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別、甄選出具有良好素質(zhì)根底和開展?jié)摿Φ年P(guān)鍵員工，增強(qiáng)干部梯隊(duì)建設(shè)的有效性。〔8〕取消外派制，促進(jìn)人才流動(dòng)，改變外派員工觀念，有利于輪崗及崗位競聘機(jī)制的實(shí)施。2、著力打造“三鷹”人才培養(yǎng)工程〔1〕雄鷹人才培養(yǎng)工程雄鷹人才：以高層管理者為主，局部優(yōu)秀的中層管理者為輔，提高綜合能力與素質(zhì)。①每年選拔5～10名雄鷹人才參加清華等重點(diǎn)大學(xué)總裁研修班，提升綜合管理能力。②在每年年初，為集團(tuán)總監(jiān)級(jí)及以上管理干部量身制定個(gè)人學(xué)習(xí)方案，學(xué)習(xí)方案包括參加3-4次有針對(duì)性主題的外訓(xùn)、一個(gè)學(xué)術(shù)課題研究、開發(fā)兩門內(nèi)訓(xùn)課程等。③分析雄鷹人才隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，對(duì)于學(xué)歷層次比擬低的管理干部提出學(xué)歷進(jìn)修建議，在兩到三年內(nèi)取得更高學(xué)歷，學(xué)歷教育的費(fèi)用才去個(gè)人與公司共同承當(dāng)?shù)姆绞?，在獲取了相關(guān)學(xué)歷畢業(yè)證書后，公司給予報(bào)銷80%的費(fèi)用，但需約定效勞期。④集團(tuán)每年組織兩期〔上下半年各一期〕雄鷹人才管理沙龍會(huì)，分享管理經(jīng)驗(yàn)。⑤對(duì)于在一個(gè)崗位上已經(jīng)連續(xù)工作三年及以上的公司總經(jīng)理、局部集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人，進(jìn)行輪崗培養(yǎng)?！?〕精鷹人才培養(yǎng)工程精鷹人才：以中層管理者為主，局部優(yōu)秀基層管理者為輔，提高管理能力和專業(yè)能力。①由集團(tuán)人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓(xùn)班”，選拔30名左右學(xué)員，制定詳細(xì)的培訓(xùn)班學(xué)習(xí)方案，包括專業(yè)培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院自學(xué)方案、一場(chǎng)主題討論、一次考察交流、一次考試評(píng)估。②針對(duì)相同目標(biāo)崗位的后備干部，成立“訓(xùn)練營”，如總經(jīng)理訓(xùn)練營、工程總監(jiān)訓(xùn)練營等，邀請(qǐng)現(xiàn)在職管理干部進(jìn)行專業(yè)教練，快速提升專業(yè)能力。③為精鷹人才每年提供一至兩次專業(yè)考察交流時(shí)機(jī)，向標(biāo)桿企業(yè)取經(jīng)。④每年3月份，由集團(tuán)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排20%的精鷹人才進(jìn)行輪崗培養(yǎng)。⑤實(shí)施學(xué)術(shù)鼓勵(lì)，設(shè)立學(xué)術(shù)專項(xiàng)基金，提高精鷹人才的專業(yè)深度、管理深度，要求精鷹人才每年進(jìn)行一個(gè)學(xué)術(shù)課題的研究，公司給予一定的學(xué)術(shù)研究費(fèi)用。〔3〕飛鷹人才培養(yǎng)工程飛鷹人才：以基層管理者為主，以內(nèi)訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)為主，提高專業(yè)能力和管理能力。①加強(qiáng)導(dǎo)師一對(duì)一培養(yǎng)，導(dǎo)師培養(yǎng)要簽訂培養(yǎng)協(xié)議書，明確權(quán)責(zé)與培養(yǎng)方案，通過鼓勵(lì)及懲罰手段，調(diào)動(dòng)培養(yǎng)導(dǎo)師的積極性。②A集團(tuán)大講堂常態(tài)化，每年固定舉行10次A集團(tuán)大講堂培訓(xùn)，A集團(tuán)大講堂的講師，是集團(tuán)中高級(jí)內(nèi)訓(xùn)師，或者外聘的專業(yè)講師，通過提高師資質(zhì)量，提高培訓(xùn)質(zhì)量，及增強(qiáng)針對(duì)性。③充分利用A集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院資源，提升飛鷹人才的自主學(xué)習(xí)能力，對(duì)每一期A集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)班，再細(xì)分成各個(gè)公司的小班，進(jìn)行各公司學(xué)習(xí)效果的評(píng)比。④科學(xué)測(cè)評(píng)，幫助飛鷹人才進(jìn)行準(zhǔn)確的自我分析與定位，宣貫職業(yè)雙通道，防止大家都往管理“獨(dú)木橋”上擠。⑤對(duì)于績優(yōu)員工或者在本崗位上工作時(shí)間超過兩年的員工，給予工作輪崗、擴(kuò)大職責(zé)范圍的方式，提升綜合素質(zhì)?！?〕A集團(tuán)之星的培養(yǎng)A集團(tuán)之星，指公司通過校園招聘形式引進(jìn)的作為公司儲(chǔ)藏人才的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，是飛鷹人才梯隊(duì)的重要組成局部，應(yīng)按照《A集團(tuán)之星培養(yǎng)管理方法》的具體要求，認(rèn)真做好A集團(tuán)之星的培養(yǎng)工作。①集團(tuán)成立A集團(tuán)之星管理工作小組，由集團(tuán)人事行政部人力資源總監(jiān)任組長，集團(tuán)人事行政部培訓(xùn)專員及各公司培訓(xùn)專員作為工作小組成員，負(fù)責(zé)對(duì)A集團(tuán)之星從錄用名單確定之日起至分配到工作崗位前的統(tǒng)籌管理工作，并根據(jù)A集團(tuán)之星在工作中的表現(xiàn)情況，為集團(tuán)對(duì)A集團(tuán)之星的管理工作提供決策依據(jù)。②入職前期管理，從A集團(tuán)之星錄用名單確定之日起至A集團(tuán)之星到各公司報(bào)到之日止，具體做好以下工作：A定期關(guān)注A集團(tuán)之星的學(xué)習(xí)、生活情況，并根據(jù)實(shí)際情況提供必要的幫助。B定期向A集團(tuán)之星進(jìn)行公司開展信息、文化活動(dòng)等信息傳播。C負(fù)責(zé)對(duì)A集團(tuán)之星有關(guān)公司及工作相關(guān)問題的解答。D協(xié)助A集團(tuán)之星畢業(yè)手續(xù)相關(guān)問題的處理。E引導(dǎo)A集團(tuán)之星如何作好入職準(zhǔn)備，逐步調(diào)整角色狀態(tài)。③入職培訓(xùn)管理，A集團(tuán)之星自到各公司報(bào)到之日起，需接受集團(tuán)統(tǒng)一組織的為期2周的系統(tǒng)入職培訓(xùn)，主要培訓(xùn)內(nèi)容為：行業(yè)背景、現(xiàn)狀及開展趨勢(shì)；公司開展概況、組織架構(gòu)及未來開展規(guī)劃；集團(tuán)〔公司〕各職能部門主要職責(zé)及相關(guān)人員介紹；公司常用管理制度、流程介紹及要點(diǎn)解讀；商務(wù)禮儀；時(shí)間管理；團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理；高效溝通技巧；效勞意識(shí)；拓展訓(xùn)練；樓盤參觀等。④培養(yǎng)目標(biāo)年限數(shù)量技術(shù)專業(yè)線管理職能線1年50%有專業(yè)素養(yǎng)，專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)及能力已初步具備，成為崗位業(yè)務(wù)骨干具備初級(jí)管理者的能力，成為一名合格的操作層管理者2年20%較能獨(dú)立完成任務(wù)，成為本專業(yè)領(lǐng)域的初級(jí)專家管理能力得到進(jìn)一步提升，成為基層管理者的后備人才庫中的一員3年10%在專業(yè)領(lǐng)域有一定的造詣，專業(yè)知識(shí)的系統(tǒng)性和深度得到進(jìn)一步的提升，成為本專業(yè)領(lǐng)域的中級(jí)專家〔如主任工程師等〕綜合管理能力有一定的提升，成為中層管理者的后備人才庫中的一員〔如副總經(jīng)理等〕5年5%專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、能力得到更深層次的提升，成為本專業(yè)領(lǐng)域的專家〔工程師的后備人才〕綜合管理能力已快速提升，成為集團(tuán)高層管理者的后備人才庫中的一員〔如中心總經(jīng)理等〕⑤培養(yǎng)途徑A營銷類類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、樓盤銷售、籌劃推廣、銷售支持、客戶效勞敬業(yè)、守紀(jì)、激情、效勞意識(shí)基層管理者主管營銷、市場(chǎng)、客戶資源和團(tuán)隊(duì)管理宏觀市場(chǎng)分析能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力中層管理者總經(jīng)理銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)、營銷副總系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力B管理類：類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀(jì)、激情基層管理者主管專業(yè)技能崗位及相應(yīng)的管理崗位專業(yè)知識(shí)與能力、效勞意識(shí)、宏觀掌控能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力中層管理者總經(jīng)理產(chǎn)品、營銷等各管理崗位系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力C產(chǎn)品類：類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團(tuán)之星培訓(xùn)、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀(jì)、激情初級(jí)技術(shù)骨干工程師、設(shè)計(jì)師等初級(jí)梯隊(duì)崗位〔含乙方單位相應(yīng)崗位〕專業(yè)、求精中級(jí)技術(shù)骨干主管級(jí)工程師、設(shè)計(jì)師等中級(jí)梯隊(duì)崗位宏觀掌控能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)技術(shù)骨干主任級(jí)工程師、設(shè)計(jì)師等工程經(jīng)理系統(tǒng)思考能力、決策能力、把握全局的能力，專家水平⑥培養(yǎng)具體措施A、A集團(tuán)之星參加完入職培訓(xùn)后，需在銷售現(xiàn)場(chǎng)從事1-3個(gè)月的置業(yè)參謀崗位實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)時(shí)間最少不得低于1個(gè)月。置業(yè)參謀崗位實(shí)習(xí)結(jié)束后，還要在關(guān)鍵崗位實(shí)習(xí)，熟悉各項(xiàng)經(jīng)營管理流程。B、完成置業(yè)參謀崗位實(shí)習(xí)后，A集團(tuán)之星需到相應(yīng)單位進(jìn)行相關(guān)崗位實(shí)習(xí)。分配在各所轄公司實(shí)習(xí)的A集團(tuán)之星由所在公司人事行政部負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)安排。C、工程類人員完成置業(yè)參謀崗位實(shí)習(xí)后，需再到乙方單位進(jìn)行實(shí)習(xí)。D、A集團(tuán)之星管理由集團(tuán)人事行政部與各用人單位共同負(fù)責(zé)：在1-3個(gè)月的實(shí)習(xí)期間內(nèi)由集團(tuán)人事行政部主要負(fù)責(zé)跟蹤管理；A集團(tuán)之星自3個(gè)月的實(shí)習(xí)期后或進(jìn)入試用期之日起，由A集團(tuán)之星所在單位負(fù)責(zé)，集團(tuán)人事行政部將進(jìn)行跟蹤考察，以表格管理為主要手段。集團(tuán)人事行政部對(duì)A集團(tuán)之星跟蹤培養(yǎng)時(shí)間為一年。E、在集團(tuán)規(guī)定的正式編制外，設(shè)定A集團(tuán)之星的培養(yǎng)期，其中管理類A集團(tuán)之星為一年，工程類A集團(tuán)之星為一年半。A集團(tuán)之星培養(yǎng)期不占公司正式編制，但培養(yǎng)期結(jié)束后應(yīng)納入公司正式編制。F、A集團(tuán)之星分配到具體崗位后，各公司應(yīng)制定專人進(jìn)行一對(duì)一的培養(yǎng)、輔導(dǎo)，公司與A集團(tuán)之星培養(yǎng)導(dǎo)師要簽訂《A集團(tuán)之星培養(yǎng)協(xié)議書》，A集團(tuán)之星順利通過培養(yǎng)期的，給予獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)期內(nèi)離職或遭辭退的，要進(jìn)行懲罰。3、優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制〔1〕關(guān)注關(guān)鍵崗位人才的儲(chǔ)藏，各公司設(shè)副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理職位，由公司總經(jīng)理親自培養(yǎng)；集團(tuán)各部門設(shè)副總監(jiān)職位，由部門負(fù)責(zé)人親自培養(yǎng)?！?〕集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)崗位競聘及工作輪換的管理，集團(tuán)職能主任級(jí)及以上的崗位要有60%進(jìn)行競聘和輪崗。在全集團(tuán)范圍內(nèi)給適宜后備人才提供公平時(shí)機(jī)，促進(jìn)人才流動(dòng)。〔3〕打通技術(shù)通道的晉升路線，在現(xiàn)有技術(shù)晉升通道的根底上，制定技術(shù)線員工的崗位職責(zé)，合理解決管理、技術(shù)等級(jí)之間的差異化與附屬關(guān)系，防止管理線不懂技術(shù)、技術(shù)線不懂管理?！?〕進(jìn)行薪酬福利結(jié)構(gòu)改革，確立管理線與技術(shù)線兩套薪酬福利等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，消除技術(shù)線人才對(duì)薪酬福利的顧慮因素?！?〕大力推行學(xué)分制培養(yǎng)機(jī)制，將培訓(xùn)與職位晉升掛鉤，各級(jí)管理干部都應(yīng)設(shè)立年度學(xué)分“紅線”〔高級(jí)管理干部每年不低于25學(xué)分，中級(jí)管理干部每年不低于30學(xué)分，基層管理干部每年不低于40學(xué)分〕，形成競爭學(xué)習(xí)氣氛，打造學(xué)習(xí)型組織?！?〕將人才梯隊(duì)建設(shè)工作納入管理干部的績效考核，管理干部的培養(yǎng)對(duì)象的離職、晉升應(yīng)列入考核管理干部的培養(yǎng)績效?！?〕搭建網(wǎng)上后備人才管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可顯示未來3—5年內(nèi)的后備崗位的繼任規(guī)劃，列出各崗位相應(yīng)的技能和素質(zhì)、候選對(duì)象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊(duì)的哪個(gè)階段，與目標(biāo)崗位的能力差距以及測(cè)評(píng)結(jié)果等。4、建立三個(gè)人才培養(yǎng)基地全集團(tuán)要明確以集團(tuán)總部、重慶A集團(tuán)和無錫A集團(tuán)作為集團(tuán)人才培養(yǎng)的基地，并在各項(xiàng)政策上給予適當(dāng)放寬?！?〕在人員編制上，在合理控制人力本錢、人員精簡高效原那么上，給予5%左右的機(jī)動(dòng)編制〔不含A集團(tuán)之星〕，機(jī)動(dòng)編制重點(diǎn)考慮兩類人員，一是工程、營銷系統(tǒng)人員，二是職能主任級(jí)、經(jīng)理級(jí)中層管理人員?！?〕集團(tuán)儲(chǔ)藏的總經(jīng)理后備干部，應(yīng)在人才培養(yǎng)基地鍛煉培養(yǎng)至少三個(gè)月，同時(shí)對(duì)每一名儲(chǔ)藏的總經(jīng)理后備干部制定《管理干部培養(yǎng)見習(xí)方案書》，確保在短期內(nèi)有效促進(jìn)后備干部綜合管理能力的提升。〔3〕集團(tuán)及所屬各公司擬提拔的管理干部，應(yīng)視經(jīng)營情況，安排到人才培養(yǎng)基地進(jìn)行見習(xí)培養(yǎng)，見習(xí)培養(yǎng)合格后才能予以任命?！?〕對(duì)人才基地的人才培養(yǎng)工作進(jìn)行相關(guān)鼓勵(lì)：①鼓勵(lì)重慶A集團(tuán)和無錫A集團(tuán)大力培養(yǎng)人才，維持現(xiàn)有目標(biāo)責(zé)任書關(guān)于人才輸出加分的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。②對(duì)集團(tuán)或者其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部，一旦培養(yǎng)合格，后備人才任命后，由委托單位給予培養(yǎng)單位的相關(guān)培養(yǎng)人〔或部門〕各1000～5000元的獎(jiǎng)勵(lì)。③對(duì)參與培養(yǎng)集團(tuán)或其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部的管理干部，優(yōu)先參與年度評(píng)優(yōu)“優(yōu)秀輔導(dǎo)員”獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選，但需對(duì)培養(yǎng)見習(xí)的人員進(jìn)行培養(yǎng)能力、培養(yǎng)效果的滿意度評(píng)估。〔二〕公司層面1、設(shè)立專項(xiàng)基金，每年按照年銷售的一定比例撥出一局部專項(xiàng)資金，?？顚Ｓ?，用于梯隊(duì)建設(shè)過程中涉及的支出、獎(jiǎng)勵(lì)等。2、實(shí)施TOP10方案，公司董事長、總經(jīng)理、各系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)有自己重點(diǎn)關(guān)注的10名后備干部，并在日常工作、生活中給予重點(diǎn)關(guān)注、指導(dǎo)。3、在公司編制外，增設(shè)機(jī)動(dòng)編制，儲(chǔ)藏重點(diǎn)崗位或關(guān)鍵崗位人員，如投融資、方案管理、營銷、工程、人力資源、開發(fā)、財(cái)務(wù)等重要崗位，以便在新工程啟動(dòng)時(shí)能夠及時(shí)補(bǔ)充人員。4、加強(qiáng)對(duì)后備人才思想、行為等方面的觀察，加強(qiáng)與外部獵頭機(jī)構(gòu)等的聯(lián)系，借以掌握員工動(dòng)態(tài)，對(duì)于有異動(dòng)想法的員工及時(shí)溝通、疏導(dǎo)，以保證干部梯隊(duì)的穩(wěn)定。5、各公司人事行政部要對(duì)離職員工建立信息庫，做好定期信息訪談，建立回聘評(píng)分系統(tǒng)，塑造良好的企業(yè)形象，為人員回聘打好根底。6、對(duì)于一定時(shí)期內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)晉升或調(diào)崗的后備干部，也應(yīng)有鼓勵(lì)措施，如：〔1〕工作內(nèi)容擴(kuò)大，并可指導(dǎo)和帶著新人；〔2〕工作權(quán)限適當(dāng)擴(kuò)大；〔3〕職位級(jí)別和薪資級(jí)別/薪資等級(jí)調(diào)整；〔4〕職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)；〔5〕列席公司重大會(huì)議；〔6〕參加外部培訓(xùn)等。7、各公司應(yīng)在公司內(nèi)部不定期召開后備人才或后備人才導(dǎo)師心得交流會(huì)，不斷探索后備人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，假設(shè)有成功案例，應(yīng)在公司或集團(tuán)范圍內(nèi)推廣。〔三〕系統(tǒng)、部門層面1、工程〔含設(shè)計(jì)〕系統(tǒng)〔1〕工程人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)，一是各公司根據(jù)實(shí)際情況可在身高、外形等方面可適度放寬；二是1980年以后出生的人員嚴(yán)格按統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，中級(jí)職稱人員視同為本科學(xué)歷；三是注重采取行為面試方法和背景調(diào)查等手段對(duì)其工作能力與從業(yè)背景進(jìn)行考察評(píng)價(jià)?！?〕在多個(gè)工程的地產(chǎn)公司，可設(shè)工程副總監(jiān)、工程副經(jīng)理，通過設(shè)置副職崗位，輔助正職參與本部門的業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)管理，快速提升管理干部的系統(tǒng)管理能力，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略化擴(kuò)張需要，工程工程管理干部的人才短缺問題。〔3〕注重A集團(tuán)之星的引進(jìn)和培養(yǎng)，促進(jìn)工程人員隊(duì)伍年齡、學(xué)歷、司齡結(jié)構(gòu)的合理性，老、中、青員工合理比例大概控制在1：6：3?！?〕推動(dòng)技術(shù)線在工程系統(tǒng)的應(yīng)用，科學(xué)客觀地對(duì)工程人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，促進(jìn)相應(yīng)人員朝著技術(shù)線方向開展，為工程人員的職業(yè)開展提供暢通、多樣化的晉升渠道，有效解決職業(yè)開展平臺(tái)問題?！?〕強(qiáng)化工程系統(tǒng)人員的專業(yè)技能培訓(xùn)和引導(dǎo)工作，注重工作崗位輪換等手段的應(yīng)用，幫助員工工作能力的快速提升，力爭通過1-2年時(shí)間改變現(xiàn)狀?！?〕采取薪酬福利、情感氣氛、企業(yè)文化等多種手段保存核心人才，促進(jìn)工程人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，工程負(fù)責(zé)人應(yīng)起到工程系統(tǒng)文化傳承的重要作用，注重在企業(yè)文化、工程制度、管理流程等方面進(jìn)行宣灌和引導(dǎo)?！?〕實(shí)施工程棟梁方案，各公司在未來3年從施工單位每年引進(jìn)1～2名有3至5年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)高、有培養(yǎng)潛力的年輕骨干作為公司現(xiàn)場(chǎng)骨干工程師的后備人才培養(yǎng)，半年內(nèi)不占用公司編制。錄用的人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工工藝非常熟悉，公司僅需對(duì)其進(jìn)行房地產(chǎn)工程管理流程培訓(xùn)就能快速上崗，有效解決目前工程人員招聘難的問題。2、營銷系統(tǒng)〔1〕加強(qiáng)營銷四類人才的培養(yǎng)，即營銷戰(zhàn)略專家、營銷技術(shù)專家、銷售執(zhí)行經(jīng)理、高級(jí)置業(yè)參謀?！?〕優(yōu)化營銷隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)，各公司每年從重點(diǎn)高校引進(jìn)5—10名市場(chǎng)營銷專業(yè)A集團(tuán)之星，充實(shí)營銷隊(duì)伍?！?〕大力引進(jìn)高素質(zhì)理論型營銷精英，不斷提高營銷策略、營銷推廣的有效性、科學(xué)合理性?！?〕每半年組織一次全集團(tuán)營銷沙龍會(huì)議，發(fā)現(xiàn)并挖掘有潛力的營銷人才，賦予更多職責(zé)與挑戰(zhàn)，促進(jìn)其提高工作積極性?！?〕每季度安排一次高級(jí)營銷管理干部對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的考察，通過學(xué)習(xí)、借鑒，以實(shí)現(xiàn)營銷手段的不斷創(chuàng)新?！?〕對(duì)于有開展?jié)撡|(zhì)的營銷人員，銷售系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行輪崗，讓員工輪流承當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)銷售管理與公司營銷籌劃管理工作，讓他們先期了解現(xiàn)場(chǎng)銷售管理與營銷籌劃工作對(duì)接，為今后提升到管理崗位做準(zhǔn)備?！?〕在置業(yè)參謀中培養(yǎng)一批綜合能力較高的人員，設(shè)立編制外崗位，給予挑戰(zhàn)管理崗的時(shí)機(jī)，如設(shè)