盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報(bào)告GLP-1RA藥物企業(yè)基層員工激勵(lì)策略研究報(bào)告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、GLP-1RA藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè) 32.12023年全球及中國(guó)LP-1RA市場(chǎng)分析 32.1.1諾和諾德、禮來(lái)瓜分全球GLP-1RA降糖市場(chǎng) 32.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國(guó)內(nèi)GLP-1市場(chǎng) 52.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算 72.2國(guó)內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn) 92.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段 92.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競(jìng)速期 102.3已上市GLP-1RA療效對(duì)比 122.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好 122.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳 132.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽 162.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 162.3.5禮來(lái)-度拉糖肽：長(zhǎng)效降糖，降低心血管風(fēng)險(xiǎn) 182.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高 192.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長(zhǎng)效降糖，顯著降低低血糖概率 202.3.8仁會(huì)生物-貝那魯肽：首款國(guó)產(chǎn)短效GLP-1 212.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)效GLP-1RA 212.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場(chǎng)發(fā)展前景 232.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動(dòng)劑藥物整體療效卓越 232.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場(chǎng)空間廣闊 242.4.3GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長(zhǎng)效制劑是未來(lái)該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品 25三、GLP-1RA藥物企業(yè)基層員工激勵(lì)策略及建議 263.1企業(yè)員工激勵(lì) 263.2.1理論基礎(chǔ)及研究現(xiàn)狀 26（1）激勵(lì) 26（2）激勵(lì)理論 27（3）國(guó)內(nèi)的激勵(lì)研究 273.2.2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題 273.2.3企業(yè)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化 283.2企業(yè)基層員工激勵(lì)建議 303.2.1企業(yè)基層員工特征 303.2.2企業(yè)基層員工特點(diǎn) 313.2.3企業(yè)基層員工重點(diǎn)激勵(lì)因素 313.2.4對(duì)企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制建議 323.3醫(yī)藥企業(yè)員工激勵(lì)策略方案 333.3.1公平的薪酬結(jié)構(gòu) 333.3.2績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 333.3.3職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 333.3.4工作與生活的平衡 333.3.5認(rèn)可和榮譽(yù) 343.3.6健康和福利計(jì)劃 343.3.7團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng) 343.3.8企業(yè)文化的構(gòu)建 343.3.9溝通和反饋 343.3.10共享成功 343.3.11非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 34四、GLP-1RA藥物企業(yè)《基層員工激勵(lì)策略》制定手冊(cè) 354.1動(dòng)員與組織 354.1.1動(dòng)員 354.1.2組織 364.2學(xué)習(xí)與研究 364.2.1學(xué)習(xí)方案 374.2.2研究方案 374.3制定前準(zhǔn)備 384.3.1制定原則 384.3.2注意事項(xiàng) 394.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn) 404.4戰(zhàn)略組成與制定流程 424.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 424.4.2戰(zhàn)略制定流程 434.5具體方案制定 444.5.1具體方案制定 444.5.2配套方案制定 46五、GLP-1RA藥物企業(yè)《基層員工激勵(lì)策略》實(shí)施手冊(cè) 475.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備 475.2試運(yùn)行與正式實(shí)施 475.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施 475.2.2實(shí)施方案 485.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 485.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力 495.5動(dòng)態(tài)管理與完善 505.6戰(zhàn)略評(píng)估、考核與審計(jì) 51六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 51一、前言激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的核心問(wèn)題。我們通過(guò)分析現(xiàn)在業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，并且提出優(yōu)化方案，來(lái)探討一下如何通過(guò)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制來(lái)充分發(fā)揮員工積極性及增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。那么，如何才能對(duì)GLP-1RA藥物員工進(jìn)行有效的激勵(lì)？最重要的，如何建立和健全激勵(lì)機(jī)制和方案？下面，我們先從GLP-1RA藥物行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)分析并解答以上問(wèn)題。相信通過(guò)本文全面深入的研究和解答，您對(duì)這些信息的了解與把控，將上升到一個(gè)新的臺(tái)階。這將為您經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價(jià)值，也為您搶占市場(chǎng)先機(jī)提供有力的保證。二、GLP-1RA藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)2.12023年全球及中國(guó)LP-1RA市場(chǎng)分析2.1.1諾和諾德、禮來(lái)瓜分全球GLP-1RA降糖市場(chǎng)重磅新品迭出，全球GLP-1產(chǎn)品銷售額迅速爬坡。全球GLP-1激動(dòng)劑銷售額從2018年的87.3億美元迅速增至2022年的240.1億美元，2019-2022年全球GLP-1類藥物市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)28.7%。市場(chǎng)集中度較高，諾和諾德、禮來(lái)兩大巨頭瓜分。2022年諾和諾德的司美格魯肽共占據(jù)近51%的市場(chǎng)份額，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分別貢獻(xiàn)94.3、17.8、9.8億美元；利拉魯肽藥物Victoza、Saxenda分別貢獻(xiàn)19.4、16.8億美元，共占15%的市場(chǎng)份額；截至2023年5月諾和諾德GLP-1產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額的54%。禮來(lái)的度拉糖肽2022年銷售額74.4億美元（31%），其首款雙靶GLP-1R/GIPR受體激動(dòng)劑替爾泊肽2022年5月FDA獲批上市，2022/2023Q1分別實(shí)現(xiàn)銷售額4.8/5.7億美元，銷售爬坡速度遠(yuǎn)超同期度拉糖肽及司美格魯肽。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品全球市場(chǎng)份額及增速（2023年5月）圖表：2022年全球GLP-1激動(dòng)劑市場(chǎng)份額（%）圖表：全球GLP-1激動(dòng)劑歷年銷售額（億美元）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方，PDB，諾和諾德年報(bào)2.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國(guó)內(nèi)GLP-1市場(chǎng)國(guó)內(nèi)已上市GLP-1受體激動(dòng)劑共8款，包括進(jìn)口產(chǎn)品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制藥）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制藥）、利拉魯肽（諾和諾德）、利司那肽（賽諾菲）、度拉糖肽（禮來(lái)）、司美格魯肽（諾和諾德）；國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品2款：貝那魯肽（仁會(huì)生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江蘇豪森）。諾和諾德占據(jù)我國(guó)市場(chǎng)最高份額。根據(jù)PDB樣本醫(yī)院數(shù)據(jù)，2023Q1諾和諾德的司美格魯肽、利拉魯肽在我國(guó)GLP-1RA市場(chǎng)份額約為75%；排名第二為禮來(lái)的度拉糖肽，占比約為19%，市場(chǎng)格局較為集中。諾和諾德財(cái)報(bào)顯示，截至2023年5月，諾和諾德中國(guó)區(qū)GLP-1RA銷售額為31.2億丹麥克朗（約合4.7億美元，+97%），增速?gòu)?qiáng)勁。中國(guó)糖尿病處方中GLP-1RA占全部處方的2%，低于全球平均水平的5%、遠(yuǎn)低于北美地區(qū)的11%。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品中國(guó)市場(chǎng)份額及增速（2023年5月）圖表：我國(guó)樣本醫(yī)院GLP-1激動(dòng)劑2012-2023年銷售額（萬(wàn)元）圖表：2023Q1我國(guó)樣本醫(yī)院GLP-1激動(dòng)劑市場(chǎng)份額（%）數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，PDB，仁會(huì)生物招股說(shuō)明書(shū)、諾和諾德公司公告*注：取1丹麥克朗=0.15美元計(jì)2.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算全球市場(chǎng)：據(jù)輝瑞公司報(bào)告預(yù)計(jì)，2030年GLP-1RA在2型糖尿病領(lǐng)域全球市場(chǎng)規(guī)?？蛇_(dá)350-400億美元。圖表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病適應(yīng)癥市場(chǎng)規(guī)模（億美元）中國(guó)市場(chǎng)：據(jù)諾和諾德預(yù)計(jì)，遠(yuǎn)期中國(guó)糖尿病患者人數(shù)可達(dá)1.8億人，其中90%為2型糖尿病。假設(shè)：基于《健康中國(guó)行動(dòng)（2019-2030年）》我國(guó)糖尿病治療率為33%，目標(biāo)為治療率持續(xù)提高，假設(shè)遠(yuǎn)期治療率為40%；據(jù)諾和諾德年報(bào)，假設(shè)中國(guó)GLP-1RA2022年滲透率約為3%，假設(shè)遠(yuǎn)期滲透率為13%，與目前北美地區(qū)GLP-1RA處方率水平相近；單日治療費(fèi)用由中標(biāo)價(jià)格及2022年市占率加權(quán)平均得出，部分品種尚未放量或納入醫(yī)保，因此假設(shè)2022年GLP-1RA單日治療費(fèi)用為15元，遠(yuǎn)期單日治療費(fèi)用在醫(yī)保及集采影響下降為10元左右。計(jì)算得出，我國(guó)GLP-1RA用于2型糖尿病的遠(yuǎn)期市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)298.9億元。圖表：GLP-1RA人均治療費(fèi)用測(cè)算圖表：2022與2030年、2045年中國(guó)GLP-1RA用于2型糖尿病藥物市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德年報(bào)，輝瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月費(fèi)用為最新中標(biāo)價(jià)，平均每月費(fèi)用按照市占率加權(quán)平均2.2國(guó)內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn)2.2.1創(chuàng)新藥：2項(xiàng)NDA，7項(xiàng)處于III期臨床階段，9項(xiàng)處于II期臨床階段圖表：國(guó)內(nèi)進(jìn)展前列的GLP-1RA藥物（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競(jìng)速期圖表：利拉魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）圖表：司美格魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA療效對(duì)比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好艾塞那肽為蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一種天然GLP-1類似物，與人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研發(fā)的全球第一款GLP-1RA，2005年在美國(guó)上市。艾塞那肽屬于短效GLP-1RA，其半衰期為2-4h，一天需注射2次。經(jīng)臨床研究發(fā)現(xiàn)，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用對(duì)降血糖的效果最佳，在每日兩次，每次10微克的劑量下，30周時(shí)HbA1c≤7%患者比例為40%，血糖相較于基線下降0.9%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用體重控制效果好。30周治療期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲雙胍的2型糖尿病患者的體重較基線下降2.6kg。艾塞那肽與二甲雙胍和噻唑烷二酮類(TZD)聯(lián)用不增加低血糖風(fēng)險(xiǎn)，但與磺脲類合用會(huì)增加低血糖發(fā)生率。惡心不良反應(yīng)發(fā)生率為40%-50%，大多數(shù)治療開(kāi)始時(shí)出現(xiàn)惡心的患者，癥狀的發(fā)生頻度和嚴(yán)重程度會(huì)隨著繼續(xù)治療時(shí)間的延長(zhǎng)而減輕。由于艾塞那肽的分子結(jié)構(gòu)是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性較低，38%的患者產(chǎn)生了抗體。艾塞那肽的清除經(jīng)腎小球?yàn)V過(guò)與蛋白酶水解完成，因此終末期腎病及腎功能嚴(yán)重?fù)p害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推薦使用。艾塞那肽注射液緩釋劑型(Bydureon)為艾塞那肽長(zhǎng)效版本，采用PLGA微球技術(shù)通過(guò)改變藥物劑型達(dá)到藥物緩慢釋放，只需每周1次給藥，2011年6月在歐盟獲批，2012年1月獲FDA批準(zhǔn)上市。研究分別比較了艾塞那肽緩釋劑型、艾塞那肽常規(guī)劑型、大劑量匹格列酮、西格列汀或甘精胰島素的治療效果，結(jié)果顯示，艾塞那肽緩釋注射劑降低HbA1c水平和體重效果更佳，同時(shí)不增加低血糖風(fēng)險(xiǎn)，且緩釋劑型引起的惡心反應(yīng)及注射部位硬結(jié)較普通劑型少。數(shù)據(jù)來(lái)源：艾塞那肽說(shuō)明書(shū)2.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳利拉魯肽是諾和諾德生產(chǎn)的第一代GLP-1RA，由GLP-1類似物與脂肪酸共價(jià)結(jié)合形成的衍生物，半衰期為11~15h，利拉魯肽是全球第一款長(zhǎng)效GLP-1RA，可以實(shí)現(xiàn)一天注射一次。最早在2009年歐盟上市，2011年NMPA獲批上市。HbA1c降低可達(dá)到1.0~1.5%，單用效果優(yōu)于格列美脲，聯(lián)用降糖效果優(yōu)于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰島素，其中與12mg利拉魯肽與二甲雙胍和羅格列酮一起聯(lián)用在26周治療過(guò)程結(jié)束后達(dá)到HbA1c≤7%比例達(dá)到57%，血糖下降1.5%。利拉魯肽作為長(zhǎng)效的GLP-1降糖藥，有利于對(duì)空腹血糖控制；無(wú)論是單藥還是聯(lián)用藥均表現(xiàn)出較好的減肥效果。每天單獨(dú)使用1.8mg和1.2mg利拉魯肽情況下，體重分別下降2.5kg和2.1kg。與此同時(shí)，與二甲雙胍聯(lián)用時(shí)，體重分別下降2.8kg和2.6kg。數(shù)據(jù)來(lái)源：利拉魯肽說(shuō)明書(shū)數(shù)據(jù)來(lái)源：利拉魯脅說(shuō)明書(shū)2.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽司美格魯肽（Ozempic）是諾和諾德第二代GLP-1RA，相對(duì)于諾和諾德的第一代GLP-1短效降糖藥利拉魯肽（一天一次），司美格魯肽為長(zhǎng)效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可達(dá)到1.5-1.8%，單用效果優(yōu)于西格列?。―PP-4）、利拉魯肽及度拉魯肽。1）SUSTAIN2：司美格魯肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列?。?00mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，在接受治療30周后，司美格魯肽組HbA1c水平下降1.7%，優(yōu)于利拉魯肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格魯肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）組HbA1c分別降低1.5%和1.1%，減重效果佳，在與基礎(chǔ)胰島素和二甲雙胍聯(lián)用30周時(shí)，體重下降6kg，單藥治療56周體重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(見(jiàn)下頁(yè))，相較于西格列汀的1.9kg，司美格魯肽減重達(dá)到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中減重效果同樣優(yōu)于度拉糖肽。司美格魯肽具有對(duì)心腦血管獲益功效。在一項(xiàng)持續(xù)時(shí)間為2年，3297名2型糖尿病患者并伴有動(dòng)脈粥樣硬化性心血管疾病每周一次司美格魯肽的實(shí)驗(yàn)中，司美格魯肽組和安慰劑組分別有6.6%和8.9%受試者發(fā)生了不良心血管事件風(fēng)險(xiǎn)（MACE），相對(duì)于安慰劑組，司美格魯肽組不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的風(fēng)險(xiǎn)降低26%，心血管死亡風(fēng)險(xiǎn)降低2%，治療2年后，腦卒中風(fēng)險(xiǎn)顯著降低39%。2.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格魯肽（Rybelsus）是諾和諾德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制劑的GLP-1受體激動(dòng)劑降糖藥物，在2019年9月獲得FDA批準(zhǔn)在美上市，上市首年銷售額就達(dá)到了750萬(wàn)美元，截至目前已經(jīng)在歐盟、日本、加拿大等國(guó)家或地區(qū)上市，并于2020年中國(guó)上市?？诜久栏耵旊南嗬^擊敗恩格列凈、西格列汀，與利拉魯肽降糖效果相當(dāng)，減肥效果更好。PIONEER1-7系列臨床試驗(yàn)表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，體重降低2.9-5KG。PIONEER4結(jié)果顯示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉魯肽，52周時(shí)口服司美格魯肽、利拉魯肽和安慰劑組HbA1c分別降低1.2%、0.9%和0.2%。在減重方面，口服司美格魯肽的效果明顯優(yōu)于利拉魯肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些劑量的Rybelsus降糖減重效果優(yōu)于西格列?。―PP-4抑制劑）、恩格列凈（SGLT2抑制劑）和利拉魯肽。在PIONEER6研究中證明具有一定的心血管安全性并且能夠顯著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中顯示，口服14mg的Rybelsus能夠使中度腎損傷糖尿病患者顯著獲益。數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)數(shù)據(jù)來(lái)源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)2.3.5禮來(lái)-度拉糖肽：長(zhǎng)效降糖，降低心血管風(fēng)險(xiǎn)一周注射一次的度拉糖肽極大提高患者的接納程度，與此同時(shí)降糖效果也較好。單藥治療對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)看，降糖效果明顯優(yōu)于單用西格列汀。在和西格列汀的對(duì)比試驗(yàn)中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（類似利拉魯肽，HbA1c=7%比例略優(yōu)于利拉魯肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，顯著優(yōu)于西格列汀。無(wú)論是單用還是聯(lián)用，減重減肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可減輕3.03kg（優(yōu)于利拉魯肽，不如司美格魯肽）。度拉糖肽被證明具有心血管獲益功效。根據(jù)Lancent上公布的REWIND研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，度拉糖肽可將心血管不良事件風(fēng)險(xiǎn)降低12%。該研究報(bào)告指出，在常規(guī)治療中加入度拉糖肽，可作為伴有心血管疾病風(fēng)險(xiǎn)的T2DM患者一級(jí)預(yù)防和二級(jí)預(yù)防的良好干預(yù)手段。數(shù)據(jù)來(lái)源：度拉糖肽說(shuō)明書(shū)2.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高與二甲雙胍/胰島素/波格列酮聯(lián)用均優(yōu)于單用的降糖效果。利司那肽與甘精胰島素及二甲雙胍（或噻唑烷二酮）進(jìn)行三聯(lián)使用效果最佳，達(dá)到HbA1c=7%患者比例可以達(dá)到50%，下降幅度為0.7。單用或者與二甲雙胍聯(lián)用對(duì)空腹血糖控制較好，但與其他降糖藥聯(lián)用對(duì)空腹血糖控制不佳。降糖與減重效果類似艾塞那肽。利司那肽減重效果顯著，單用或者與二甲雙胍聯(lián)用取得不錯(cuò)的效果，但與胰島素聯(lián)用時(shí)，減重效果不佳。出現(xiàn)較高比例的抗利司那肽抗體，由于分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，結(jié)構(gòu)同源性最低，僅為50%，在安慰劑對(duì)照研究24周結(jié)束時(shí)，69.8%的患者呈現(xiàn)抗體陽(yáng)性狀態(tài)，但利司那肽抗體并未影響藥物降糖效果。數(shù)據(jù)來(lái)源：利司那肽說(shuō)明書(shū)2.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長(zhǎng)效降糖，顯著降低低血糖概率阿必魯肽是葛蘭素史克研發(fā)的改構(gòu)GLP-1，屬于長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑降糖藥，可實(shí)現(xiàn)一周一次給藥。降糖效果類似艾塞那肽。阿必魯肽降糖效果相對(duì)于利拉魯肽要弱一些，每周一次阿必魯肽相比每日一次利拉魯肽的對(duì)照組HbA1c降幅更?。ɡ旊膶?duì)阿必魯肽：-0.8%vs-1%），同時(shí)阿必魯肽組注射部位反應(yīng)更大（利拉魯肽對(duì)阿必魯肽：12.9%vs5.4%），但是阿必魯肽組出現(xiàn)腸道不良反應(yīng)事件較少（利拉魯肽組對(duì)阿必魯肽組：49%vs35.9%）。與胰島素聯(lián)用能顯著降低低血糖發(fā)生概率，相對(duì)于甘精胰島素+二甲雙胍和賴脯胰島素+甘精胰島素發(fā)生低血糖概率分別為27%和30%，而對(duì)應(yīng)的阿必魯肽組發(fā)生低血糖概率分別為17%和16%。數(shù)據(jù)來(lái)源：阿必魯肽說(shuō)明書(shū)2.3.8仁會(huì)生物-貝那魯肽：首款國(guó)產(chǎn)短效GLP-1貝那魯肽是由仁會(huì)生物自主研發(fā)生產(chǎn)的短效GLP-1RA，2016年獲NMPA批準(zhǔn)上市，也是我國(guó)首款國(guó)產(chǎn)研發(fā)成功上市的GLP-1RA。III期臨床試驗(yàn)中，貝那魯肽聯(lián)合二甲雙胍治療方式，12周后患者達(dá)到HbA1c=7%比例為21.4%，只服用二甲雙胍的對(duì)照組僅有11.8%比例達(dá)到HbA1c=7%。但由于貝那魯肽屬于短效GLP-1RA，需每日進(jìn)行三次皮下注射。數(shù)據(jù)來(lái)源：貝那魯肽說(shuō)明書(shū)2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年獲批上市，是豪森藥業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)第一款長(zhǎng)效GLP-1RA，也是國(guó)內(nèi)第三款上市的長(zhǎng)效GLP-1RA，有望打破利拉魯肽的在我國(guó)GLP-1RA市場(chǎng)的壟斷地位。該藥采取聚乙二醇修飾，只需要一周注射一次。豪森藥業(yè)擁有一項(xiàng)聚乙二醇洛塞那肽化合物的專利，將于2026年到期。降糖效果顯著，對(duì)餐后血糖和空腹血糖均有較好的效果。根據(jù)III期臨床試驗(yàn)，用藥24周后，0.1mg洛塞那肽組、0.2mg洛塞那肽組相對(duì)于安慰劑組能夠更顯著地改善HbA1c的水平，且0.2mg組降低幅度更大。具有降低低血糖效果。與二甲雙胍聯(lián)用24周，0.1mg洛塞那肽組的低血糖發(fā)生率為1.59%，顯著低于0.1mg洛塞那肽+二甲雙胍組的2.2%的低血糖發(fā)生概率?？贵w陽(yáng)性率維持較低水平。盡管聚乙二醇的分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，具有較低的結(jié)構(gòu)同源性，通常會(huì)更容易產(chǎn)生抗藥抗體。但從臨床來(lái)看，來(lái)自799名受試者的血清樣本來(lái)看，總體的抗體陽(yáng)性率為5.2%。數(shù)據(jù)來(lái)源：貝那魯肽說(shuō)明書(shū)2.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場(chǎng)發(fā)展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動(dòng)劑藥物整體療效卓越2型糖尿病是最常見(jiàn)的糖尿病類型。糖尿病是一種嚴(yán)重的慢性疾病，由體內(nèi)血糖水平過(guò)高所致，其發(fā)生原因?yàn)樯眢w不能夠產(chǎn)生或分泌不足胰島素，抑或人體不能有效使用體內(nèi)產(chǎn)生的胰島素。糖尿病可以主要分為3類，其中1型糖尿病普遍發(fā)生在孩童時(shí)期；2型糖尿?。═2DM）普遍發(fā)生在40歲以后，在整個(gè)糖尿病患者的占比超過(guò)90%；妊娠糖尿病主要發(fā)生在懷孕期間。除了以上三類還有一些特殊的不常見(jiàn)糖尿病。糖尿病嚴(yán)重?fù)p害患者健康，4類檢測(cè)可用于診斷糖尿病。根據(jù)IDF聯(lián)盟，4類測(cè)試可被用于診斷糖尿病，分別為空腹血糖測(cè)試、口服葡萄糖耐量試驗(yàn)、糖化血紅蛋白（HbA1c）測(cè)試和隨機(jī)血糖檢測(cè)，當(dāng)測(cè)試結(jié)果高于下述診斷標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)體會(huì)被認(rèn)定為糖尿病。但是，對(duì)于未出現(xiàn)癥狀的高血糖患者，2個(gè)檢測(cè)結(jié)果異常才能被診斷為糖尿病患者。由于糖尿病患者長(zhǎng)期處在高血糖狀態(tài)，血管病變的可能性也會(huì)增加，導(dǎo)致各類組織和器官的血液供應(yīng)會(huì)受限，帶來(lái)功能障礙和器官衰竭，如心血管疾病、神經(jīng)病變、腎病等并發(fā)癥。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，通過(guò)多重方式實(shí)現(xiàn)對(duì)血糖的控制。GLP-1是腸促胰島素，它是由在遠(yuǎn)端回腸、直腸和結(jié)腸的L細(xì)胞在進(jìn)餐攝入和吸收葡萄糖、蛋白質(zhì)和脂肪后分泌的物質(zhì)。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，GLP-1與胰腺β細(xì)胞上的GLP-1受體結(jié)合后，主要通過(guò)激活環(huán)磷酸腺苷（cAMP）依賴的蛋白激酶A（PKA）信號(hào)通路，進(jìn)而促進(jìn)含有胰島素囊泡胞吐，釋放到循環(huán)中協(xié)助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖濃度依賴的方式促進(jìn)胰島素分泌，還會(huì)抑制不適當(dāng)?shù)牟秃笠雀哐撬蒯尫?；增加肌肉和脂肪組織葡萄糖攝??；降低肝臟葡萄糖生成；改善胰島素敏感性；和延緩胃排空（放緩對(duì)葡萄糖的吸收）、減輕饑餓感并減少食物攝入量，通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)人體內(nèi)葡萄糖的控制。在國(guó)內(nèi)2型糖尿病治療路徑中，GLP-1受體激動(dòng)劑被首推用于患有ASCVD或CDK并發(fā)癥的患者。2021年4月中華醫(yī)學(xué)會(huì)糖尿病學(xué)分會(huì)發(fā)布了《中國(guó)2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治療的簡(jiǎn)易路徑：T2DM患者的一線治療為生活方式干預(yù)和二甲雙胍。對(duì)于一線治療后，仍血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者，應(yīng)根據(jù)其病情特點(diǎn)選擇二聯(lián)藥物，進(jìn)行二聯(lián)治療。對(duì)于合并動(dòng)脈粥樣硬化性心血管疾?。ˋSCVD）或心血管風(fēng)險(xiǎn)高危的需要從GLP-1受體激動(dòng)劑或SGLT2i中選擇；合并心力衰竭或慢性腎病的患者首選SGLT2i，但后者，可考慮選用GLP-1受體激動(dòng)劑。在二聯(lián)治療后，3個(gè)月內(nèi)患者如果不能有效控制血糖，病人應(yīng)開(kāi)始三聯(lián)治療，即在二聯(lián)治療的基礎(chǔ)上加用一種不同機(jī)制的降糖藥物。最后，當(dāng)患者在三聯(lián)治療后血糖仍不達(dá)標(biāo)，治療方案則應(yīng)被調(diào)整為多次胰島素治療（基礎(chǔ)胰島素加餐時(shí)胰島素或每日多次預(yù)混胰島素）。海外指南中GLP-1類似物的使用范圍更加廣泛。2022年12月美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)發(fā)布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。該指南，提出了個(gè)別區(qū)別于上述“2型糖尿病藥物治療路徑圖”的地方：當(dāng)患者被診斷出T2DM時(shí)需開(kāi)始藥物治療，除非有禁忌癥；體重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要組成部分，降糖治療方案應(yīng)考慮支持體重管理目標(biāo)的策略；部分患者在開(kāi)始治療時(shí)，可以考慮早期聯(lián)合治療；對(duì)于T2DM成人患者，GLP-1受體激動(dòng)劑優(yōu)于胰島素；如果使用胰島素、建議與GLP-1受體激動(dòng)劑聯(lián)合使用，以提高療效和治療效果的持久性；對(duì)于血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者應(yīng)盡早強(qiáng)化治療。國(guó)內(nèi)的指南一般會(huì)綜合考慮海外指南和現(xiàn)有文獻(xiàn)。在目前的海外指南下藥物治療有望早開(kāi)始，提升藥物市場(chǎng)空間，其中GLP-1受體激動(dòng)劑的重要性也得到了進(jìn)一步的認(rèn)證。GLP-1受體激動(dòng)劑降糖效果突出，臨床獲益性多樣。根據(jù)美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)發(fā)布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖藥物主要被分為8類分別為二甲雙胍、SGLT-2抑制劑、GLP-1受體激動(dòng)劑、GIP/GLP-1受體激動(dòng)劑、DPP-4抑制劑、噻唑烷二酮類、磺脲類和胰島素。從降糖效果看，GLP-1受體激動(dòng)劑、GIP/GLP-受體激動(dòng)劑和胰島素的效果最優(yōu)，均屬于高效—非常高效的范圍。從低血糖發(fā)生的可能性看，除了磺脲類和胰島素類兩類藥物有潛在致低血糖的風(fēng)險(xiǎn)，其余藥物均無(wú)該風(fēng)險(xiǎn)。從體重變化維度看，GLP-1受體激動(dòng)劑和GIP/GLP-1受體激動(dòng)劑的減重效果突出。從對(duì)心血管影響和腎功能影響來(lái)看，僅僅只有GLP-1受體激動(dòng)劑和SGLT-2抑制劑有該方面的臨床獲益。長(zhǎng)期處于高血糖狀態(tài)對(duì)身體的各類器官都是潛在的風(fēng)險(xiǎn)，額外的臨床獲益對(duì)于患者而言是有益的。綜合來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑類藥物的各方面表現(xiàn)突出，值得推薦使用。2.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場(chǎng)空間廣闊糖尿病為21世紀(jì)全球增長(zhǎng)最快的公共健康問(wèn)題之一。根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79歲人群中共5.37億名糖尿病患者，該數(shù)字預(yù)計(jì)會(huì)在2030年達(dá)到6.43億人；全球未被診斷的糖尿病患者約為2.40億人，未被診斷率高達(dá)44.7%。受到城市化、老齡化、超重和肥胖患病率增加還有中國(guó)人T2DM的遺傳易感性的影響1，我國(guó)糖尿病患者人數(shù)顯著增加，根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我國(guó)是擁有全球成人糖尿病患者最多的國(guó)家；2021年國(guó)內(nèi)20-79歲人群中糖尿病患者人數(shù)為1.4億人，預(yù)計(jì)在2030年將達(dá)到1.6億人；雖然國(guó)內(nèi)糖尿病的患者基數(shù)大，但是未被診斷率仍然較高，達(dá)到51.7%，這意味著隨著我國(guó)糖尿病患者的診斷率逐漸升高，我國(guó)糖尿病藥物市場(chǎng)空間也會(huì)逐步擴(kuò)大。2.4.3GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長(zhǎng)效制劑是未來(lái)該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品在糖尿病領(lǐng)域中，GLP-1受體激動(dòng)劑的放量是全球趨勢(shì)。根據(jù)諾和諾德公司公告，從2017年到2021年全球四類糖尿病藥物（GLP-1、胰島素、SGLT-2抑制劑和DPP-4抑制劑）的銷售情況來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑的CAGR達(dá)到19%，增長(zhǎng)率不僅為四類藥物中最高的，也遠(yuǎn)超過(guò)整個(gè)糖尿病藥物市場(chǎng)的增幅。另外，從諾和諾德的2022全年各領(lǐng)域的銷售額和增長(zhǎng)率分析，公司胰島素的銷售額無(wú)論在北美還是其他海外國(guó)家都逐步下行，而GLP-1受體激動(dòng)劑卻在高速上升。結(jié)合上述情況來(lái)看，降糖用GLP-1受體激動(dòng)劑的放量是全球趨勢(shì)，其具有良好的市場(chǎng)潛力。國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑未來(lái)潛在增長(zhǎng)空間大。根據(jù)諾和諾德公司公告，GLP-1受體激動(dòng)劑在歐美患者（包含：美國(guó)、英國(guó)和法國(guó)）中使用的人數(shù)占比為9%，按銷售額計(jì)算其市場(chǎng)占比能達(dá)到33%，且處于快速攀升階段，可見(jiàn)GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)很大；到2022年11月為止，全球GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病藥物中的處方量占比為5%，其中北美滲透率最高達(dá)到11%，而大中華地區(qū)（包含中國(guó)內(nèi)陸、中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)香港）的處方占比僅為2%。考慮到海外發(fā)達(dá)國(guó)家GLP-1受體激動(dòng)劑的滲透率和增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，及目前國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑的滲透率水平仍然較低的情況，未來(lái)我國(guó)的GLP-1藥物在糖尿病領(lǐng)域的潛在增長(zhǎng)空間較大。海外GLP-1受體激動(dòng)劑為降糖藥中的銷售額冠軍，其國(guó)內(nèi)銷售額存在提升空間。根據(jù)藥春秋微信公眾號(hào)，2020年全球銷量Top10降糖藥中有3款GLP-1受體激動(dòng)劑，分別為度拉魯肽、索馬魯肽（又名司美格魯肽）和利拉魯肽。以上3款藥物均入榜2022年全球藥品銷售額TOP100（轉(zhuǎn)引自insight數(shù)據(jù)庫(kù)公眾號(hào)），合計(jì)銷售額超過(guò)176億美元，其中排名最高的降糖用司美格魯肽（Ozempic）銷售額為84.55億美元，而其他排名超過(guò)司美格魯肽的藥物均非降糖藥。從上述數(shù)據(jù)中可以看出，GLP-1受體激動(dòng)劑在降糖領(lǐng)域極具前景，有望成為降糖藥中的佼佼者。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫(kù)，2022年樣本醫(yī)院Top10降糖藥中有三款GLP-1受體激動(dòng)劑，最高排名第二，因此單從樣本醫(yī)院端數(shù)據(jù)看，國(guó)內(nèi)降糖藥GLP-1受體激動(dòng)劑仍存在提升空間。GLP-1受體激動(dòng)劑銷售額迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)認(rèn)可度不斷提高。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫(kù)，2016年到2022年，樣本醫(yī)院九大類糖尿病藥物中GLP-1受體激動(dòng)劑的銷售額基本呈上升趨勢(shì)，其銷售額從2016年的8432萬(wàn)元增至2022年的12.09億元，6年復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到55.87%，為八類藥物中最高的（不包含SGLT-2抑制劑，由于缺少2016年的數(shù)據(jù)）；另外在樣本醫(yī)院中，根據(jù)銷售額占比情況分析，GLP-1受體激動(dòng)劑類藥物從2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。無(wú)論是從銷售額還是銷售占比看，GLP-1受體激動(dòng)劑類藥物都處于高速的上升期，顯示出國(guó)內(nèi)該類藥物在糖尿病領(lǐng)域的接受和認(rèn)可程度在逐漸升高。利拉魯肽的市場(chǎng)份額受到度拉糖肽和司美格魯肽侵蝕，長(zhǎng)效周制劑GLP-1受體激動(dòng)劑主導(dǎo)是未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)Bloomberg，GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按產(chǎn)品劃分）來(lái)看，諾和諾德的利拉魯肽（商品名：Victoza）在2016年的銷售額占比達(dá)到60.80%后，持續(xù)下滑，2021年占比僅為15.51%；禮來(lái)的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后來(lái)居上，從2016年起銷售額占比持續(xù)提升，達(dá)到峰值42.26%后開(kāi)始緩慢下降；司美格魯肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，僅花費(fèi)3年時(shí)間占比就達(dá)到34.73%，表現(xiàn)出超高的增長(zhǎng)率。整體來(lái)看，利拉魯肽的市場(chǎng)占比受到了度拉糖肽和司美格魯肽的沖擊。從GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按照注射頻率和劑型劃分）來(lái)看，GLP-1受體激動(dòng)劑周注射劑的銷售額占比持續(xù)提升，而日注射劑的銷售額占比持續(xù)下降，在2021年GLP-1受體激動(dòng)劑周制劑的市場(chǎng)份額更是達(dá)到79.15%。從全球的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)主要的銷售焦點(diǎn)主要還是在長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑注射劑上，短效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)份額會(huì)逐步縮水，而口服劑型作為新劑型，憑借其便利性有望市場(chǎng)份額維持較高上升態(tài)勢(shì)。GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域極具增長(zhǎng)潛力，未來(lái)市場(chǎng)空間廣闊。根據(jù)弗若斯特沙利文分析（轉(zhuǎn)引自中國(guó)食品藥品網(wǎng)），全球GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域2020年的整體市場(chǎng)規(guī)模為131億美元，其中短效的GLP-1受體激動(dòng)劑和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)規(guī)模分別為44和88億美元，整個(gè)市場(chǎng)預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到283億美元。國(guó)內(nèi)GLP-1受體激動(dòng)劑在糖尿病領(lǐng)域2020年整體的市場(chǎng)規(guī)模約為16億人民幣，其中短效GLP-1受體激動(dòng)劑和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)規(guī)模分別為13億元和3億元左右。短效和長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑預(yù)計(jì)在2025年達(dá)到50億元、107億元的市場(chǎng)規(guī)模，合計(jì)整體市場(chǎng)規(guī)模約為156億元。預(yù)計(jì)2020-2025E短效GLP-1的CAGR為30.5%，而長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑的CAGR為100.6%。從長(zhǎng)期來(lái)看，長(zhǎng)效GLP-1受體激動(dòng)劑較短效GLP-1受體激動(dòng)劑的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力更大。三、GLP-1RA藥物企業(yè)基層員工激勵(lì)策略及建議3.1企業(yè)員工激勵(lì)3.2.1理論基礎(chǔ)及研究現(xiàn)狀（1）激勵(lì)管理的核心在于人，如何激發(fā)和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，是管理人員必須解決的問(wèn)題。激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是管理者的一項(xiàng)主要職能。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，是指用各種有效地方法激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）激勵(lì)理論主要涉及到了需要層次理論、雙因素、期望理論和公平理論等激勵(lì)理論，用于分析員工的需要、激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)。馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛將人類的需求分為以下五個(gè)不同的層次：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這些需要從基本需要開(kāi)始排列，依次上升到最高需要。赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格認(rèn)為，導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意的因素往往與工作內(nèi)容和工作本身的特點(diǎn)有關(guān)(即激勵(lì)因素);員工感到不滿意的因素則往往與工作環(huán)境或外部因素有關(guān)(即保健因素)。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的'激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。維克托?弗魯姆的期望理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就定會(huì)被激勵(lì)起來(lái)竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)作用M的大小取決于兩個(gè)因素：期望E和效價(jià)V。即M=E?V值。期望值E表示被激勵(lì)者達(dá)到目標(biāo)的可能性大小;效價(jià)V是被激勵(lì)者對(duì)目標(biāo)的重要性評(píng)價(jià)。亞當(dāng)斯的公平理論。亞當(dāng)斯通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工總是自覺(jué)不自覺(jué)的將自己的付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較。公平理論認(rèn)為，員工在工作中所注意的，并不是自己所得的絕對(duì)值，而是與他人比較的相對(duì)值。（3）國(guó)內(nèi)的激勵(lì)研究在激勵(lì)管理方面的探討上，國(guó)內(nèi)研究者把員工作為企業(yè)發(fā)展的核心，從激勵(lì)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性角度，來(lái)對(duì)人力資源激勵(lì)管理進(jìn)行探討，并對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供一些合理建議與措施，使得企業(yè)可以更好的吸引員工，留住人才;有學(xué)者從激勵(lì)效果評(píng)價(jià)的角度去分析激勵(lì)機(jī)制，提出激勵(lì)不僅要根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的需求差異，采取多樣化、動(dòng)態(tài)化的激勵(lì)策略和方案，而且需要及時(shí)地對(duì)激勵(lì)過(guò)程、激勵(lì)方案進(jìn)行全面、有效地評(píng)價(jià)和反饋。3.2.2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題企業(yè)的發(fā)展如火如荼，大大促進(jìn)了我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的騰飛，并已成為市場(chǎng)主體的中堅(jiān)力量。然而，由于企業(yè)固有的管理模式，其激勵(lì)機(jī)制仍存在諸多問(wèn)題主要有以下五點(diǎn)：1.留不住人伴隨企業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)員的高離職率問(wèn)題逐漸凸顯，有的企業(yè)的離職率已經(jīng)突破了警戒線。服務(wù)員難招、“人才荒”的消息見(jiàn)諸于網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等媒體。在企業(yè)中，員工普遍有“打短工”意識(shí)，他們對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感。2.沒(méi)有綜合運(yùn)用各類激勵(lì)手段許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡(jiǎn)單地通過(guò)物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)。3.員工關(guān)系管理不足在勞動(dòng)力密集，必然存在著員工關(guān)系復(fù)雜、人際關(guān)系過(guò)于緊張的問(wèn)題，將會(huì)導(dǎo)致員工工作責(zé)任心低、工作積極性不夠，嚴(yán)重的表現(xiàn)為員工和管理層沖突不斷。4.沒(méi)有形成與行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制許多企業(yè)不愿在員工培訓(xùn)上多投入，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，或者認(rèn)為把人才培養(yǎng)得技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，招致人力資源的貶值和浪費(fèi)。另外，有些企業(yè)雖然比較重視人才的培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，卻忽視了對(duì)舊人的再培養(yǎng)。不僅壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，抑制了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力。5.企業(yè)決策的專制性目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的決策、管理實(shí)行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長(zhǎng)制式的管理，企業(yè)的家長(zhǎng)――創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨(dú)裁，對(duì)員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴(yán)重地挫傷了員工參與管理的積極性。3.2.3企業(yè)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化1.保持良好的薪酬體系企業(yè)的員工的教育程度相對(duì)較低，普遍更加關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)。員工會(huì)用報(bào)酬來(lái)衡量自己的價(jià)值并且相對(duì)工資水平也會(huì)影響員工的公平感。雖然薪酬和福利不是激勵(lì)員工的充分條件，卻是必要手段。(1)體現(xiàn)公平性當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺(jué)不公平則可能會(huì)采取一些類似降低責(zé)任心、辭職等消極的應(yīng)對(duì)措施。公平的薪酬制度，不但包括內(nèi)部的公平，還包括外部的公平。(2)體現(xiàn)激勵(lì)性企業(yè)是薪酬水平較低的企業(yè)，因此可采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加基本薪酬和保險(xiǎn)福利的構(gòu)成比例，縮小績(jī)效薪酬的構(gòu)成比例，讓員工有安全感。績(jī)效薪酬還是必須要有的，并且考核指標(biāo)要有顧客滿意度，勞動(dòng)時(shí)間等關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)在指定激勵(lì)體系時(shí)要有明確一致的原則，有統(tǒng)一、可以執(zhí)行的規(guī)范作為依據(jù)，激勵(lì)性報(bào)酬的各崗位之間的工資差距都要有一定的依據(jù)，做到全面合理。為了降低員工離職率，留住核心人才，企業(yè)可采用部分員工持股、股票期權(quán)(ESO)等具有長(zhǎng)期激勵(lì)效果的薪酬制度。2.補(bǔ)充使用精神激勵(lì)手段激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。應(yīng)讓物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)雙管齊下，相輔相成。(1)工作激勵(lì)①工作目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)尺。在管理者應(yīng)該為員工制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或者提出要求作為工作目標(biāo)。②工作過(guò)程激勵(lì)。管理者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常給員工灌輸正確的職業(yè)觀，經(jīng)常贊揚(yáng)和鼓勵(lì)員工。除此之外，還應(yīng)該讓員工做自己喜歡的工作，可以通過(guò)輪換崗位或崗位豐富化，讓員工找到自己的興趣，盡量讓員工在其喜歡的崗位上，做其喜歡的工作。③工作完成激勵(lì)。對(duì)于一些表現(xiàn)突出的員工，比如某道創(chuàng)新菜的銷量較高，或者某項(xiàng)服務(wù)受到了顧客的表?yè)P(yáng)，管理層可以送給該名員工一些小禮物，如一本菜譜，一件新工作服，一件漂亮的新廚具等等。但是要偏于實(shí)用，而不是華而不實(shí)。(2)榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一方面因獲得較高的評(píng)價(jià)和尊重，從而產(chǎn)生成就感和心理滿足，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。另一方面榮譽(yù)也意味一個(gè)人未來(lái)獲得更好的收入的可能，因?yàn)橐粋€(gè)人過(guò)去工作的良好聲譽(yù)可能使他在現(xiàn)在的工作企業(yè)中獲得更高的印象分。(3)建立科學(xué)的人才選用機(jī)制，適當(dāng)使用內(nèi)部晉升堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出真正的人才，逐步擺脫一貫的“家長(zhǎng)式”的管理模式。(4)完善培訓(xùn)機(jī)制對(duì)員工的培訓(xùn)應(yīng)該圍繞企業(yè)的服務(wù)特征，不僅要重視企業(yè)服務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，更要強(qiáng)調(diào)人際交往能力的培訓(xùn)，包括溝通能力、解決沖突能力、跨文化敏感意識(shí)等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和安全及培養(yǎng)員工忠誠(chéng)角度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。3.2企業(yè)基層員工激勵(lì)建議企業(yè)基層員工直面顧客，素質(zhì)與行為直接影響到顧客滿意程度。企業(yè)基層員工基本狀況，企業(yè)對(duì)于他們的激勵(lì)狀況究竟如何?3.2.1企業(yè)基層員工特征調(diào)查內(nèi)容包括基層員工年齡和學(xué)歷、行為特征及其對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的滿意度狀況。調(diào)查研究樣本選擇：處于中小規(guī)模，有過(guò)成功的發(fā)展歷程，正在積極尋求新的發(fā)展或被稱為面臨第二次創(chuàng)業(yè)的多家企業(yè)。調(diào)查以問(wèn)卷和訪談相結(jié)合的方式進(jìn)行，在問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上選擇其中部分人員進(jìn)行了針對(duì)性面談。調(diào)查問(wèn)卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括被調(diào)查者的性別、年齡、教育水平、職位類別等基本信息，問(wèn)卷主體部分主要是有關(guān)員工工作滿意度的項(xiàng)目：采用5等級(jí)量表，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”。根據(jù)被調(diào)查者的具體情況，問(wèn)卷設(shè)置成結(jié)構(gòu)化的形式，以便盡量簡(jiǎn)化員工的答卷。問(wèn)卷調(diào)查采用直接發(fā)放問(wèn)卷和匿名答卷的形式，盡可能使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感受來(lái)回答問(wèn)題，保證了問(wèn)卷的回收率和答卷信度。調(diào)查中，共發(fā)放500份問(wèn)卷，有效問(wèn)卷455份，總有效率達(dá)到91%。被調(diào)查的基層員工涉及領(lǐng)班、門迎、后廚和服務(wù)員，其中多數(shù)為一線服務(wù)人員。3.2.2企業(yè)基層員工特點(diǎn)1、企業(yè)基層員工年齡偏小。45%以上的年齡不足20歲，83%以上的被調(diào)查者年齡在30歲以下。2、企業(yè)基層員工文化程度不高。調(diào)查結(jié)果顯示，初中及以下文化程度的員工占41%以上，83%以上的為中專及以下文化程度，基層員工受教育程度普遍不高。進(jìn)一步訪談發(fā)現(xiàn)，企業(yè)基層員工主要來(lái)自于城鎮(zhèn)和農(nóng)村，相當(dāng)多的是初中畢業(yè)，有些甚至沒(méi)有讀完初中。這些人員沒(méi)有其他技能，也沒(méi)有受到職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，整體文化素質(zhì)偏低。企業(yè)基層員工年齡偏小、文化程度不高及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，決定了企業(yè)基層員工具有：流動(dòng)性大、沒(méi)有成熟的人生觀、價(jià)值觀、自覺(jué)性不高等行為特征。①企業(yè)基層員工易于流動(dòng)。企業(yè)員工的易流動(dòng)性源于兩個(gè)方面因素：其一，是因?yàn)楣ぷ髀毼灰蟮募寄芗夹g(shù)含量較低，企業(yè)文化對(duì)員工的吸引力不足，工薪待遇偏低，大多僅有簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲措施，企業(yè)福利設(shè)施欠缺，沒(méi)有有效的約束機(jī)制；其二，是由于員工自身的文化素質(zhì)修養(yǎng)偏低，沒(méi)有受到良好的教育，關(guān)于去、留的選擇存在一定的“追風(fēng)性”，隨機(jī)性很大，一旦發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)似乎比自己現(xiàn)在的好，往往選擇離職。②企業(yè)基層員工沒(méi)有成熟的人生觀和價(jià)值觀，行為誘導(dǎo)相對(duì)較為容易。成熟的人生觀和價(jià)值觀是在受到一定教育、具有一定閱歷之后才可以形成的，目前企業(yè)多數(shù)基層員工的年齡、學(xué)歷特點(diǎn)決定了他們還沒(méi)有促使自身形成成熟的人生觀和價(jià)值觀的條件，因此企業(yè)的誘導(dǎo)教育對(duì)他們的行為會(huì)產(chǎn)生較大的影響。③企業(yè)基層員工自覺(jué)性較差。企業(yè)基層員工自覺(jué)性差主要表現(xiàn)為：工作的主動(dòng)性、積極性不足，工作中得過(guò)且過(guò)，缺乏鉆研精神，工作技能和應(yīng)變能力欠缺，工作表現(xiàn)往往很難讓顧客滿意。年齡偏小是造成企業(yè)基層員工自覺(jué)性較差的主要原因。處于此年齡段的人往往還沒(méi)有形成自己的人生觀、世界觀，對(duì)自己的崗位和職業(yè)沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)敬業(yè)精神的認(rèn)識(shí)不夠，自覺(jué)性更無(wú)從談起，工作行為主要靠主管和顧客的監(jiān)督來(lái)約束。3.2.3企業(yè)基層員工重點(diǎn)激勵(lì)因素確定企業(yè)基層員工重點(diǎn)激勵(lì)因素的具體過(guò)程：首先，對(duì)基層員工需求進(jìn)行調(diào)查分析，確定基層員工的初始激勵(lì)因素；接著，由基層員工對(duì)各初始激勵(lì)因素的重要程度進(jìn)行評(píng)判，與此同時(shí)，選擇出管理人員代表，要求從企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與所處發(fā)展階段、制度文化特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略等方面評(píng)價(jià)各初始激勵(lì)因素的重要程度；進(jìn)而，把管理人員和基層員工對(duì)各初始激勵(lì)因素的評(píng)價(jià)分值進(jìn)行加總，得出各初始激勵(lì)因素的綜合分值，即重要程度分值；最后，按照綜合分值由高到低的原則，對(duì)激勵(lì)因素進(jìn)行排序?；鶎訂T工的主要激勵(lì)因素有：工作過(guò)程能夠及時(shí)得到反饋，與領(lǐng)導(dǎo)和同事達(dá)成良好的溝通，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任以及對(duì)自己努力工作的認(rèn)可，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平公正性和管理層的關(guān)心、培訓(xùn)機(jī)會(huì)多少等；由于基層員工年齡普遍較小，他們更需要企業(yè)和管理層給予更多地的關(guān)懷、理解和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)教育；另外，企業(yè)的承受能力決定了不同企業(yè)間基層員工薪酬不會(huì)有太大的波動(dòng)，員工對(duì)自身薪酬預(yù)期較低，所以薪酬對(duì)于基層員工而言不是重要的激勵(lì)因素。3.2.4對(duì)企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制建議針對(duì)企業(yè)基層員工基本特點(diǎn)、行為與激勵(lì)因素特征，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面構(gòu)建基層員工的激勵(lì)機(jī)制。1、確立針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制目的。企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制的主要目的應(yīng)該包括：①降低基層員工流失率?；鶎訂T工隊(duì)伍的穩(wěn)定是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，企業(yè)基層員工的流失會(huì)造成相關(guān)費(fèi)用的增加，給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，引起員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。目前，基層員工流失的主要原因是激勵(lì)機(jī)制不夠健全。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的目的之一應(yīng)該是降低并控制員工流失率；②調(diào)動(dòng)基層員工積極性。企業(yè)只有充分激勵(lì)基層員工，提高他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能顯現(xiàn)出來(lái)；③促使實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙重發(fā)展目標(biāo)。目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展普遍缺乏關(guān)懷，提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)也很少。激勵(lì)機(jī)制建設(shè)以企業(yè)和基層員工個(gè)人共同發(fā)展為目標(biāo)，可以幫助員工創(chuàng)造接受新知識(shí)、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質(zhì)水平，提升其終生就業(yè)能力。與此同時(shí)，得到充分激勵(lì)的基層員工，其自身素養(yǎng)得到提高，工作和服務(wù)質(zhì)量有所改進(jìn)，企業(yè)的核心能力也得到了提高，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。2、針對(duì)性的設(shè)置激勵(lì)機(jī)制原則。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)遵循主要原則包括：①針對(duì)性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)需要針對(duì)基層員工上述特征，要與企業(yè)文化和制度環(huán)境相適應(yīng)；②系統(tǒng)性原則。激勵(lì)機(jī)制要與企業(yè)管理、人力資源管理等體系相互配套與密切協(xié)調(diào)，要針對(duì)上述基層員工的重點(diǎn)激勵(lì)因素，設(shè)計(jì)多種不同方式的激勵(lì)，從多個(gè)方面激勵(lì)員工；③適度性原則。應(yīng)把握好激勵(lì)機(jī)制的“度”，激勵(lì)的范圍、激勵(lì)的強(qiáng)度、激勵(lì)的成本、采用的手段和方式等，都能夠通過(guò)激勵(lì)的實(shí)施而使被激勵(lì)者的積極性能夠充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，又能夠兼顧周圍其他人的感受，對(duì)周圍其他人也能產(chǎn)生感召力和影響力；④規(guī)范性和靈活性相結(jié)合的原則。激勵(lì)機(jī)制需要規(guī)范，以便增強(qiáng)對(duì)員工的導(dǎo)向作用；需要根據(jù)環(huán)境變化和員工的發(fā)展而靈活調(diào)適激勵(lì)機(jī)制，保持激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。3、科學(xué)確定激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建步驟，規(guī)范激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。第一，要找出現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，保證激勵(lì)機(jī)制研究的針對(duì)性；第二，明確所針對(duì)的對(duì)象，即將要完善哪個(gè)層面人員的激勵(lì)機(jī)制；第三，調(diào)查、分析并把握所研究對(duì)象的需求狀況；第四，選擇、確定可能的與重點(diǎn)的激勵(lì)因素，明確需要從哪些方面激勵(lì)員工；第五，以重點(diǎn)激勵(lì)因素為基礎(chǔ)，擬定激勵(lì)方案；第六，由人力資源管理部門推動(dòng)并監(jiān)督激勵(lì)方案的有效實(shí)施。科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建步驟，有利于規(guī)范構(gòu)建企業(yè)基層員工的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于激發(fā)企業(yè)基層員工的積極性、主動(dòng)性，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要現(xiàn)實(shí)意義。由于企業(yè)基層員工具有年齡偏小、學(xué)歷不高的特點(diǎn)及易于流動(dòng)、沒(méi)有形成穩(wěn)定的價(jià)值觀、自覺(jué)性差等行為特征。因此，企業(yè)應(yīng)該從確立針對(duì)性激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建目的和原則，設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)步驟人手，改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制。3.3醫(yī)藥企業(yè)員工激勵(lì)策略方案在醫(yī)藥企業(yè)中，員工激勵(lì)對(duì)于保持高效的工作表現(xiàn)、激發(fā)創(chuàng)新和提高員工留存率至關(guān)重要。以下是一些醫(yī)藥企業(yè)可采納的員工激勵(lì)策略方案：3.3.1公平的薪酬結(jié)構(gòu)提供與市場(chǎng)相符或領(lǐng)先市場(chǎng)的薪酬水平，確保員工感到他們的工作被公正地回報(bào)。定期進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)研，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)以保持競(jìng)爭(zhēng)力。3.3.2績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立清晰的績(jī)效目標(biāo)，并與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相連。提供年終獎(jiǎng)金、績(jī)效獎(jiǎng)金或股票期權(quán)作為對(duì)于員工工作績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。3.3.3職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供持續(xù)的職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。提供專業(yè)培訓(xùn)、認(rèn)證課程補(bǔ)貼和參加行業(yè)會(huì)議的機(jī)會(huì)。3.3.4工作與生活的平衡推行靈活的工作時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作選擇或其他工作靈活性方案，幫助員工更好地平衡工作與生活。提供足夠的年假、探親假等假期政策。3.3.5認(rèn)可和榮譽(yù)設(shè)立定期的員工表彰計(jì)劃，公開(kāi)認(rèn)可優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)?？梢酝ㄟ^(guò)員工大會(huì)、企業(yè)內(nèi)刊、社交媒體等渠道進(jìn)行表彰。3.3.6健康和福利計(jì)劃提供全面的醫(yī)療保健和福利包，包含健康保險(xiǎn)、視力保養(yǎng)、牙科保健等。實(shí)施員工健身計(jì)劃、健康檢查和心理咨詢服務(wù)。3.3.7團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)定期舉辦團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，促進(jìn)員工之間的溝通與協(xié)作，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。可以包括公司團(tuán)隊(duì)日、戶外活動(dòng)或社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目。3.3.8企業(yè)文化的構(gòu)建營(yíng)造一個(gè)正面、開(kāi)放和創(chuàng)新的企業(yè)文化，確保所有員工都感到自己是公司成功的一部分。注重企業(yè)價(jià)值觀的傳達(dá)和實(shí)施，使其成為日常決策和行為的指導(dǎo)。3.3.9溝通和反饋鼓勵(lì)上下級(jí)之間的雙向溝通，包括提供一個(gè)反饋機(jī)制，讓員工能夠自由地分享意見(jiàn)和建議。實(shí)施定期的員工滿意度調(diào)查，了解并滿足員工需求。3.3.10共享成功當(dāng)企業(yè)取得重大成就時(shí)，與員工分享成功。設(shè)立利潤(rùn)分享計(jì)劃，讓員工感覺(jué)他們的努力能直接對(duì)公司的底線產(chǎn)生影響。3.3.11非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)提供非現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)，如額外的假期時(shí)間、公司產(chǎn)品折扣、娛樂(lè)活動(dòng)門票或者公司獎(jiǎng)品。通過(guò)實(shí)施這些激勵(lì)策略，醫(yī)藥企業(yè)可以提升員工的工作熱情和忠誠(chéng)度，進(jìn)而提高整體的工作效率和企業(yè)的創(chuàng)新能力。重要的是要為不同背景和需求的員工量身定制激勵(lì)計(jì)劃，確保每個(gè)人都有動(dòng)力為公司的成功貢獻(xiàn)力量。四、GLP-1RA藥物企業(yè)《基層員工激勵(lì)策略》制定手冊(cè)在明確“基層員工激勵(lì)策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要?jiǎng)訂T和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準(zhǔn)備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動(dòng)員與組織在決定制定“基層員工激勵(lì)策略”后，就需要開(kāi)始動(dòng)員和組織相關(guān)人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請(qǐng)具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)且對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著深刻了解的專業(yè)人員，同時(shí)還應(yīng)抽調(diào)對(duì)企業(yè)實(shí)際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)互補(bǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對(duì)企業(yè)外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行SWOT分析，進(jìn)而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。4.1.1動(dòng)員對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，要想真正有效地開(kāi)展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強(qiáng)理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團(tuán)隊(duì)支撐。部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注動(dòng)員1決定在公司推行“基層員工激勵(lì)策略”召開(kāi)專門會(huì)議就推行“基層員工激勵(lì)策略”作出決定2成立公司“基層員工激勵(lì)策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“基層員工激勵(lì)策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當(dāng)在設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進(jìn)行建立“基層員工激勵(lì)策略”思想動(dòng)員召開(kāi)公司建立“基層員工激勵(lì)策略”思想動(dòng)員會(huì)4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對(duì)企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個(gè)過(guò)程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運(yùn)營(yíng)層管理者這三個(gè)主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個(gè)層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計(jì)劃人員。成員職責(zé)（一）董事會(huì)從戰(zhàn)略管理的角度，董事會(huì)具有三項(xiàng)主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動(dòng)，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進(jìn)措施。（3）董事會(huì)通過(guò)它的委員會(huì)監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會(huì)給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標(biāo)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠(yuǎn)矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時(shí)間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會(huì)董事、執(zhí)行總裁、高級(jí)總裁、高級(jí)經(jīng)理和高級(jí)顧問(wèn)組成。（三）專職計(jì)劃人員當(dāng)企業(yè)高層管理人員無(wú)法應(yīng)付過(guò)于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時(shí)候，通常將其中一部分工作交給一個(gè)由高層管理人員組成的計(jì)劃委員會(huì)，或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計(jì)劃或規(guī)劃部門。這種專職的計(jì)劃人員主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評(píng)價(jià)各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備1組織相關(guān)人員參加“基層員工激勵(lì)策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“基層員工激勵(lì)策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開(kāi)展形勢(shì)分析，明確“我們?cè)谀睦铩?；二是制定?zhàn)略策略目標(biāo)，明確“我們要去哪里”；三是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，明確我們?cè)趺慈?，包括?zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)規(guī)劃的制定、年度計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略實(shí)施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實(shí)施的保障水平，確保戰(zhàn)略實(shí)施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開(kāi)展研究，形成綜合性、專題性研究報(bào)告，為公司指明發(fā)展方向，為項(xiàng)目提供決策支持服務(wù)。事項(xiàng)建議研究機(jī)制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團(tuán)隊(duì)為核心，規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機(jī)構(gòu)協(xié)助的研究機(jī)制。研究團(tuán)隊(duì)形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮市場(chǎng)、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與項(xiàng)目公司、研究支持部門、總部機(jī)關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時(shí)、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實(shí)。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機(jī)制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)及各地區(qū)和項(xiàng)目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開(kāi)展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開(kāi)放式研究網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開(kāi)放式的研究平臺(tái)，開(kāi)展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開(kāi)放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來(lái)源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立定期成果交流機(jī)制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點(diǎn)問(wèn)題專題分析等不定期報(bào)告。加強(qiáng)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機(jī)構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團(tuán)隊(duì)。通過(guò)研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍水平。4.3制定前準(zhǔn)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對(duì)其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設(shè)計(jì)流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動(dòng)性，結(jié)合形勢(shì)分析找準(zhǔn)切入點(diǎn)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會(huì)性戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)充分結(jié)合外部社會(huì)環(huán)境，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，不能僅僅只能對(duì)自身內(nèi)部情況進(jìn)行分析，而應(yīng)綜合考慮包括社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會(huì)環(huán)境，才可以更加精準(zhǔn)地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)性科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評(píng)價(jià)者的偏好無(wú)關(guān)。無(wú)論是由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)，只要他掌握了理性的和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，了解了企業(yè)的實(shí)際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會(huì)得出相同和相似的結(jié)論來(lái)，就說(shuō)明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。實(shí)踐性戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是實(shí)踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實(shí)踐性首先就在于它的對(duì)策性。戰(zhàn)略對(duì)策就是具有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的大對(duì)策。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是具有這三性的深謀遠(yuǎn)慮(包括有關(guān)的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)則就是由此形成的戰(zhàn)略對(duì)策及其實(shí)踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒(méi)有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當(dāng)前發(fā)展軌道簡(jiǎn)單外推的方法保證的，而是需要對(duì)擬實(shí)施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境互動(dòng)結(jié)果進(jìn)行分析和判斷來(lái)獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機(jī)和活力的核心，還是提高有效性的關(guān)鍵，創(chuàng)新的對(duì)象包括商品、用途和營(yíng)銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費(fèi)者對(duì)商品的滿意度，賦予企業(yè)強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為市場(chǎng)份額的搶占奠定基礎(chǔ)。綜上，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，同樣離不開(kāi)企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求。它雖著眼于未來(lái)，但卻沒(méi)有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然總是概括的，但它對(duì)人們行動(dòng)的要求，卻又總是全面的，甚至是相當(dāng)具體的。動(dòng)態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整；不能簡(jiǎn)單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠(yuǎn)不變的應(yīng)用。長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來(lái)的發(fā)展階段，這樣才是最為科學(xué)的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須從自身長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。競(jìng)爭(zhēng)性在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)只有制定出具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象中獲得更多的市場(chǎng)資源，進(jìn)而幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須堅(jiān)持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國(guó)家、社會(huì)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進(jìn)而使企業(yè)在新形勢(shì)下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，要將企業(yè)作為一個(gè)完整的整體對(duì)待，方案的實(shí)施過(guò)程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對(duì)待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。實(shí)事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)決策要以企業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，要符合企業(yè)的實(shí)際需求，制定的決策方案有實(shí)施的可能性。保證信息的準(zhǔn)確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策是依靠大量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟(jì)信息的準(zhǔn)確性和完整性是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。對(duì)比選優(yōu)原則企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的過(guò)程中，要廣泛的對(duì)比信息，集思廣益，制定出多套實(shí)施方案，并在實(shí)施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)決策方案的過(guò)程中必定會(huì)產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實(shí)施前要明確執(zhí)行過(guò)程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅(jiān)持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中不能僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單方面決策，要廣泛的聽(tīng)取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個(gè)人的智慧和力量。4.3.2注意事項(xiàng)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實(shí)際，采取適合自己的決策，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地。注意事項(xiàng)分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒(méi)有建立在對(duì)企業(yè)實(shí)際情況、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況和社會(huì)整體狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來(lái)的，存在著很大的隨意性。這就導(dǎo)致企業(yè)制定出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重偏離于企業(yè)實(shí)際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實(shí)處，充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來(lái)，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒(méi)有采取有效措施全力推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒(méi)有制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案，沒(méi)有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行合理分解，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時(shí)許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進(jìn)行及時(shí)有效的調(diào)整，甚至錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護(hù)其權(quán)威性不應(yīng)隨意進(jìn)行更改。在這種情況下，很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨各種風(fēng)險(xiǎn)和隱患。缺少消費(fèi)者視角一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動(dòng)在資源和組織上的不兼容，而沒(méi)有考慮消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品低價(jià)和特色需求的分布狀態(tài)。成本領(lǐng)先或者差異化會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)值形態(tài)，而產(chǎn)品的價(jià)值最終必須要經(jīng)過(guò)消費(fèi)者的認(rèn)可。缺少外部協(xié)作視角一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論提出于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)外包尚沒(méi)有盛行，因此一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來(lái)越盛行，業(yè)務(wù)外包越來(lái)越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過(guò)企業(yè)間的分工合作來(lái)避免。當(dāng)把企業(yè)間的業(yè)務(wù)外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論立論的基礎(chǔ)就顯得太狹隘，使該理論無(wú)法適應(yīng)新時(shí)代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個(gè)基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領(lǐng)先和差異化之間的界定被打破，形成了一個(gè)決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略的制定過(guò)程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是組織各環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)的過(guò)程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機(jī)密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的?，F(xiàn)在，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定過(guò)程中，組織各層級(jí)的充分參與，在制定的過(guò)程中達(dá)到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)成共識(shí)。在這里通過(guò)頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會(huì)、各種宣貫學(xué)習(xí)活動(dòng)等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時(shí)間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價(jià)值，是非常值得防范的。關(guān)鍵點(diǎn)內(nèi)容可預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是企業(yè)宗旨的展開(kāi)和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域展開(kāi)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責(zé)任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的工作機(jī)構(gòu)，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應(yīng)新時(shí)代、新形勢(shì)下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，確保公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進(jìn)和有效落實(shí)；深入探索戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)的一體化運(yùn)行機(jī)制，組成戰(zhàn)略實(shí)施集群，確保戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施承載、規(guī)劃指標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點(diǎn)在戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略營(yíng)銷區(qū)域試點(diǎn)組建戰(zhàn)略實(shí)施集群，探索、積累和形成可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)后推廣應(yīng)用。做好市場(chǎng)的調(diào)查、細(xì)分、定位實(shí)施“基層員工激勵(lì)策略”，應(yīng)該建立在科學(xué)、縝密的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上。因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實(shí)力去滿足顧客的需要。要實(shí)施“基層員工激勵(lì)策略”，科學(xué)，徹底的市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位應(yīng)成為基礎(chǔ)。由于市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準(zhǔn)確理解客戶的真實(shí)需要?；诖?，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實(shí)際情況及其未來(lái)的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當(dāng)?shù)膶?shí)力來(lái)滿足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問(wèn)下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上，變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺(jué)得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應(yīng)性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對(duì)環(huán)境的適應(yīng)而存在的。理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略能夠使組織通過(guò)確定外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)基礎(chǔ)上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在競(jìng)爭(zhēng)作用力面前尋找進(jìn)退有據(jù)的地位，做出適當(dāng)?shù)亩ㄎ?。面?duì)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)——成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。實(shí)施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會(huì)發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個(gè)普遍現(xiàn)象。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價(jià)格、款式、廣告、包裝和售后服務(wù)等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會(huì)持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長(zhǎng)效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對(duì)手的模仿跟進(jìn)。差異化應(yīng)恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應(yīng)加強(qiáng)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見(jiàn)。由于任何營(yíng)銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒(méi)有得到客戶的認(rèn)可，理想的策略就是張紙。只有通過(guò)客戶的反饋，企業(yè)才能準(zhǔn)確確定是繼續(xù)保持，還是加強(qiáng)或撤銷企業(yè)當(dāng)錢的營(yíng)銷策略。只有消費(fèi)者認(rèn)可的差異才是有益的，過(guò)度的差異可能會(huì)帶來(lái)兩方面的負(fù)面影響：一是會(huì)引起消費(fèi)者不滿；二是會(huì)增加成本，迫使企業(yè)提高商品價(jià)格，從而抵消了差異帶來(lái)的價(jià)值。因此，適度差異是差異化營(yíng)銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)和通過(guò)互動(dòng)積累的經(jīng)驗(yàn)，是組織通過(guò)長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)工作、試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和演化而來(lái)的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制的。核心能力理論對(duì)企業(yè)的啟示是企業(yè)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略過(guò)程中，要努力培育出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得自身的差異化不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時(shí)延展和升級(jí)任何成本差異都取決于時(shí)間，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會(huì)使公司原本非常有效的差異化的價(jià)值變得無(wú)效。所以，企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，繼承過(guò)去品牌的無(wú)形資產(chǎn)的同時(shí)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)升級(jí)延伸。動(dòng)態(tài)能力動(dòng)態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動(dòng)態(tài)的非均衡狀態(tài)，認(rèn)識(shí)到在一個(gè)變化無(wú)常的環(huán)境中，企業(yè)需要對(duì)能力持續(xù)不斷地維護(hù)、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場(chǎng)，或遇同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，均需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模的，此時(shí)就需要融資來(lái)擴(kuò)大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權(quán)融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過(guò)并購(gòu)、重組等方式迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過(guò)期貨市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料和產(chǎn)成品價(jià)格和供應(yīng)的控制，通過(guò)外匯市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)用匯風(fēng)險(xiǎn)的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場(chǎng)，以期實(shí)現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強(qiáng)，就必須通過(guò)完善公司治理以提高組織管理效率，構(gòu)建先進(jìn)、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因?yàn)楣芾聿簧疲瑢?dǎo)致部門職責(zé)不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤(pán)散沙。公司治理簡(jiǎn)單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設(shè)，完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵(lì)的同時(shí)依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法