一、治理架構(gòu)及運行模式的基本概述(一)治理架構(gòu)治理架構(gòu)指的是反映公司權(quán)力機關(guān)設(shè)置、運行以及機關(guān)之間關(guān)系的法權(quán)關(guān)系，它可以幫助管理者更好地對企業(yè)進行管理與控制，其中包括企業(yè)所有者、董事會以及高級執(zhí)行人員這三者。對于企業(yè)來說，開展治理活動的目的是解決委托—代理問題。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，在現(xiàn)代企業(yè)制度當中，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，這可以在所有者與經(jīng)營者之間實現(xiàn)相互制衡，以此來提高管理與控制的有效性。而治理架構(gòu)就是一種能夠協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者關(guān)系的機制，其中涉及了激勵、約束、管理、控制等多個方面的內(nèi)容。從本質(zhì)上來說，企業(yè)的治理架構(gòu)就是對內(nèi)部各種契約關(guān)系進行處理的特殊制度。治理架構(gòu)當中的“架構(gòu)”可以理解為制度、體系、控制機制的綜合體。很多國有企業(yè)都是股份制的，在其中實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，在對經(jīng)營關(guān)系和利益關(guān)系進行處理的時候需要形成一套相應(yīng)的制度和體系，治理架構(gòu)就是在這樣的背景下出現(xiàn)的。在構(gòu)建治理架構(gòu)的過程中，一方面要確保企業(yè)投資者和股東的投資能夠得到相應(yīng)的回報，使股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一方面還要對內(nèi)部各個利益集團的關(guān)系得到協(xié)調(diào)，在對普通員工和基層管理者進行激勵的同時也要對高層管理者進行約束。(二)運行模式運行模式指的是企業(yè)內(nèi)部人、財、物以及信息等多種要素之間相互結(jié)合的方式。運行模式對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的影響是不容忽視的，如果缺乏有效的運行模式，企業(yè)就難以為客戶持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，這會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)空心化的問題。財務(wù)會計、技術(shù)、生產(chǎn)運營、市場營銷以及人力資源管理是企業(yè)運行模式當中的主要內(nèi)容，也是最為重要的五個要素。在開展運行管理的過程中，這五個職能會表現(xiàn)出相互聯(lián)系，并在循環(huán)往復(fù)的過程中使企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標。而對這五個職能進行統(tǒng)籌管理的過程就是企業(yè)運行。運行模式的對象主要是運行過程和運行系統(tǒng)。同時，企業(yè)運行的過程是投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出的過程，也是勞動和價值增值的過程。在這個過程中，相關(guān)工作人員需要對生產(chǎn)運營活動進行規(guī)劃、組織和控制。二、新時代國有企業(yè)全資子公司治理架構(gòu)及運行模式的問題及原因(一)國有企業(yè)全資子公司治理架構(gòu)及運行模式的問題對于國有企業(yè)全資子公司來說，在治理架構(gòu)和運行模式這兩個層面主要存在以下三個問題。第一是公司章程不夠完善，只是在其中對于“執(zhí)行董事”、“法定代表人”等做出明確的說明，同時對企業(yè)出資的比例等問題做出規(guī)定，但是無論是對于治理架構(gòu)還是對于運行模式都沒有做出相應(yīng)的描述。同時，在章程當中還缺少對各個責任主體權(quán)責義務(wù)關(guān)系的說明。在這樣的情況下，國有企業(yè)全資子公司在運營與發(fā)展的過程中難以滿足新時代的形勢需要。第二是法人治理結(jié)構(gòu)相對單一。通常來說，國有企業(yè)全資子公司的規(guī)模并不大，執(zhí)行董事和監(jiān)事的人數(shù)都是一人。很多情況下，執(zhí)行董事還會兼任法定代表人，會通過授權(quán)的形式將相關(guān)權(quán)責直接委托給總經(jīng)理。這樣雖然可以最大程度地實現(xiàn)人力資源成本的節(jié)約，但同時也會導(dǎo)致企業(yè)的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)高度重疊，使少數(shù)人的權(quán)力過大。從體制的角度來說，這難以實現(xiàn)各個治理主體之間的相互制約和相互制衡。第三是國有企業(yè)全資子公司具有股東唯一性的特點，同時母公司在向子公司進行管理的時候主要是通過提出行政指令的形式來對相關(guān)工作做出要求和進行部署的。這在管理和控制方面雖然表現(xiàn)出了專業(yè)性和協(xié)調(diào)性的特征，但同時也導(dǎo)致國有企業(yè)全資子公司的獨立法人地位被削弱。在長期以專業(yè)管理代替法人治理結(jié)構(gòu)的情況下，子母公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中會出現(xiàn)職責不清晰、風險不明確的問題，各個運行機制之間難以實現(xiàn)相互聯(lián)動和有效協(xié)調(diào)。(二)造成國有企業(yè)全資子公司治理架構(gòu)及運行模式問題的原因下面結(jié)合國有企業(yè)全資子公司的特點對造成上述問題的原因進行分析和總結(jié)。第一是對治理架構(gòu)和運行模式缺乏深入的研究。對于國有企業(yè)來說，在運營與發(fā)展的過程中應(yīng)該堅持兩個“一以貫之”的理念，但部分企業(yè)對此并沒有形成深刻的認識，同時也沒有在運行模式和治理架構(gòu)當中融入黨的領(lǐng)導(dǎo)，這導(dǎo)致企業(yè)制度的構(gòu)建不夠完善。同時，對于決策層、管理層以及監(jiān)督層不同層次的治理主體，企業(yè)沒有對權(quán)責義務(wù)做出梳理與分析，同時也沒有基于頂層設(shè)計來實現(xiàn)主體之間的制約與制衡，這不僅對治理主體作用的發(fā)揮造成了不良的影響，同時也不利于民主決策的落實。第二是國有企業(yè)對于“依法治企”缺乏正確的認識。對于大多數(shù)國有企業(yè)全資子公司來說，雖然制定了公司章程，但并沒有將其作為實施經(jīng)營決策等管理行為的依據(jù)，只是將其放在“憲章”的位置上。同時，企業(yè)使用專業(yè)代理來代替法人機構(gòu)，使用行政命令來代替法定程序。長此以往，國有企業(yè)全資子公司的獨立性被削弱，無法有效地承擔相應(yīng)的責任和義務(wù)。同時，子公司并沒有做好風險防范的工作，普遍存在重經(jīng)營輕管理和重業(yè)務(wù)輕體系的問題。第三是在管理提升方面并沒有主動作為。在開展管理活動的過程中，對于運行模式和治理架構(gòu)的重視度不夠，并沒有通過對這兩個要素進行優(yōu)化和完善的形式來提高管理水平。也沒有在管理活動當中融入中央最新的文件和要求。同時，很多國有企業(yè)全資子公司的管理者仍然存在因循守舊的思維，他們對于決策、管理、監(jiān)督以及執(zhí)行等工作都存在不足，對相關(guān)職能的認識也不夠清晰。他們在開展具體工作的過程中秉承“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向”的理念，缺乏管理的主動性，只有在出現(xiàn)問題之后才會實施相應(yīng)的管理措施。三、新時代關(guān)于國有企業(yè)全資子公司治理架構(gòu)及運行模式的優(yōu)化策略(一)突出問題導(dǎo)向、明確改進思路國有企業(yè)全資子公司具有特殊性，在對治理架構(gòu)和運行模式進行優(yōu)化和完善的過程中要立足于企業(yè)的實際情況，關(guān)注企業(yè)的特殊性，突出問題導(dǎo)向。還要在治理架構(gòu)和運行模式當中將黨委的作用充分發(fā)揮出來，明確黨組織在各個治理環(huán)節(jié)當中的權(quán)責，同時對黨組織與其他利益主體和治理主體之間的關(guān)系進行協(xié)調(diào)。首先，要在國有企業(yè)全資子公司當中突出黨的領(lǐng)導(dǎo)。雖然屬于子公司，但仍然屬于國有企業(yè)，而黨的領(lǐng)導(dǎo)就是國有企業(yè)最大的優(yōu)勢。因此，在企業(yè)治理和運行的過程中要突出這一優(yōu)勢，將黨的職責權(quán)限和運行機制等內(nèi)容融入到公司章程當中去，使黨組織的法定地位得到保障。同時，還要實現(xiàn)黨委書記與董事長的“一肩挑”，并在黨員干部當中選任國有企業(yè)全資子公司的書記，這樣可以將黨組織嵌入到國有企業(yè)全資子公司的法人治理結(jié)構(gòu)當中去。對于重大事項，可以通過落實前置程序的要求將黨委的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)核心作用充分發(fā)揮出來。其次，還要構(gòu)建起現(xiàn)代化的企業(yè)制度，以此來實現(xiàn)企業(yè)的做大與做強，這同時可以對常見風險進行防范，促進企業(yè)管理質(zhì)量和運行效率的提升。為了實現(xiàn)這個目標，要在國有企業(yè)全資子公司當中明確董事會和監(jiān)事會的職責，在這個基礎(chǔ)上形成一個科學(xué)高效、制約制衡的決策機制。同時，還要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)各成員工作的合理化分工。這樣不僅可以使班子成員的責任感得到增強，同時還可以在企業(yè)內(nèi)部形成以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的工作思維，實現(xiàn)管理與運行理念的創(chuàng)新。(二)融合治理體系、做好頂層設(shè)計首先，要對國有企業(yè)子母公司之間的關(guān)系形成正確的認識，同時做好有效的梳理。具體來說，子公司與母公司的發(fā)展重點和管理特點不同。對于母公司來說，在治理與運營的過程中關(guān)注的是統(tǒng)籌規(guī)劃，強調(diào)的是服務(wù)與標準；而對于子公司來說，關(guān)注的是安全和成本，強調(diào)的則是市場與價值。為了實現(xiàn)治理體系的融合，在未來發(fā)展的過程中要在母公司當中制定好相應(yīng)的管理制度，并明確配套標準，能夠為子公司提供切實有效、專業(yè)性強的服務(wù)。作為國有企業(yè)全資子公司，則需要與母公司之間保持專業(yè)化的互動與交流，確保治理層面法定程序的規(guī)范性和工作要求的合理性。其次，還要在國有企業(yè)全資子公司當中明確決策的原則，堅持“權(quán)責對等”的理念，對企業(yè)的一般性質(zhì)和特殊性質(zhì)等進行綜合考量，在這個基礎(chǔ)上將公司的決策主體劃分為企業(yè)治理、內(nèi)部管理以及民主管理這三個不同的層次。在決策主體發(fā)揮作用的時候，股東、董事會和監(jiān)事會需要根據(jù)公司章程當中的要求來履行各自的職權(quán)。在開展治理活動的過程中，黨委會需要對“該不該干”的方向性問題進行研究與決策，將黨委在國有企業(yè)當中的作用充分發(fā)揮出來?？偫頃t研究“怎么干”的問題，關(guān)注的是決策的執(zhí)行和實施。在國有企業(yè)全資子公司運行的過程中，不同決策主體會基于相互交叉的原則來行使職權(quán)。對于黨委來說，需要對決策重大事項的前置程序進行討論與研究。對于那些涉及員工切身利益的事情，需要經(jīng)過黨委會研究，并經(jīng)過職代會的民主程序進行審議。而對于“三重一大”事項，則需要經(jīng)過全公司的集體討論和共同決策。(三)強化黨的領(lǐng)導(dǎo)、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)首先，要在國有企業(yè)全資子公司當中對領(lǐng)導(dǎo)班子進行優(yōu)化配置。具體來說，要根據(jù)公司的實際生產(chǎn)規(guī)模和運營管理需要來對領(lǐng)導(dǎo)班子的人數(shù)、職責等進行優(yōu)化，堅持專業(yè)互補和高效精簡這兩個原則，基于領(lǐng)導(dǎo)班子在知識層面和在年齡層面的特點來實現(xiàn)科學(xué)配置的目標。在這其中，董事長為公司的法定代表人，這樣可以改變執(zhí)行董事兼任法定代表人的局面，以此來實現(xiàn)權(quán)責的相互匹配，同時在其中進一步突出黨的領(lǐng)導(dǎo)地位。其次，還要對國有企業(yè)全資子公司的治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，堅持雙向推進和職責交叉的原則，對職工董事和監(jiān)事制度進行完善，將黨委在公司治理和運行中的作用充分發(fā)揮出來。同時，還要對執(zhí)行董事模式進行優(yōu)化，在其中設(shè)置董事會和監(jiān)事會。同時，對于技術(shù)改造、設(shè)備更新、項目投資等重大的事項和決策，需要先由董事會進行授權(quán)，然后由主任委員根據(jù)實際需要組建臨時的投資委員會來開展相關(guān)的工作。(四)規(guī)范運行機制、修訂公司章程一方面，要在國有企業(yè)全資子公司當中深入落實黨建的要求，并將其寫入公司章程當中去。具體來說，要在企業(yè)的章程當中加入黨組織的職責規(guī)范、機構(gòu)設(shè)置、運行機制等內(nèi)容，并對做出明確的要求和詳細的說明。同時，還要在章程當中指出，在董事會和經(jīng)理層對重大問題進行決策的時候，黨委研究討論是重要的前置程序，這提高了決策的合理性。因此，對于公司重要的經(jīng)營管理事項，需要在決策之前先經(jīng)過黨委的研究與討論，在這之后再由董事會和經(jīng)理層做出最終的決策。這是實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相互統(tǒng)一的重要途徑。除此之外，還要明確國有企業(yè)母公司的黨委可以代表子公司的股東按照法定程序形成相應(yīng)的職權(quán)。通過上述的方法，可以使黨組織與其他治理主體之間的關(guān)系變得更為明確，在國有企業(yè)全資子公司內(nèi)部形成各司其職、協(xié)調(diào)運行的良好局面。另一方面，在對國有企業(yè)全資子公司運行機制進行規(guī)范的基礎(chǔ)上還要落實個性化的治理要求，結(jié)合公司的特點來實現(xiàn)各個治理主體的有序運作。具體來說，可以設(shè)定公司每季度定期召開董事會，對重要的事項進行決策與執(zhí)行。在董事會上，可以要求職工董事出席、職工監(jiān)事列席。這樣可以使職工代表更好地參與到企業(yè)治理當中來，為企業(yè)的發(fā)展進言獻策。同時，國有企業(yè)全資子公司在召開董事會之前，還需要事項履行議案的前置審批要求。這可以使母公司的專業(yè)管理意見在子公司的法人治理程序當中得到體現(xiàn)。(五)鞏固研究成果、嚴格執(zhí)行制度首先，要在國有企業(yè)全資子公司當中形成建章立制的良好氛圍。為了使研究成果得到進一步的鞏固，就要實現(xiàn)依法治企，并通過構(gòu)建相應(yīng)的規(guī)章制度將各項管理要求轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的制度，這樣可以將企業(yè)的市場主體和獨立法人地位更好地發(fā)揮出來。在這其中，要基于公司治理、內(nèi)部管理以及民主管理這三個角度，基于子公司和母公司來對管理制度進行梳理和完善，進而構(gòu)建起完善的管理體系，并使這些制度輻射到企業(yè)管理的各個層面。其次，要確保制定的嚴格執(zhí)行。可以通過評審的形式定期對制度的執(zhí)行情況