提高制造企業(yè)生產(chǎn)效率案例分析提升制造企業(yè)生產(chǎn)效率的案例研究如何提升制造企業(yè)的生產(chǎn)效率？中國企業(yè)對新事物的接納能力極強(qiáng)，近年來隨著信息全球化的浪潮，西方先進(jìn)的管理理念和思想不斷涌入中國市場，中國企業(yè)在經(jīng)營理論上已逐步縮小與國際企業(yè)的差距。然而，理論與實(shí)踐之間存在鴻溝，在具體操作層面，尤其是基礎(chǔ)管理和執(zhí)行能力方面，我們與國際領(lǐng)先企業(yè)相比仍有較大差距。中大集團(tuán)汽車產(chǎn)業(yè)的案例充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。中大集團(tuán)，一家在香港上市的民營企業(yè)，作為中國汽保行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，占據(jù)國內(nèi)汽保市場超過60%的份額。自2002年起，中大集團(tuán)通過資本運(yùn)作涉足客車行業(yè)，先后控股鹽城中威、上海光輝、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客車生產(chǎn)企業(yè)，形成中大客車系列。自進(jìn)入客車行業(yè)之初，中大集團(tuán)便制定了獨(dú)特的戰(zhàn)略：首先，在行業(yè)內(nèi)樹立影響力，讓業(yè)內(nèi)人士和潛在客戶對中大客車有所認(rèn)知和認(rèn)可；其次，引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新營銷策略，使中大成為引人注目的客車品牌；最后，加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，提升產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，并力爭進(jìn)入行業(yè)前三強(qiáng)。經(jīng)過近五年的不懈努力和創(chuàng)新，前兩步戰(zhàn)略已順利實(shí)施。盡管中大客車的市場份額仍有限，但其營銷和品牌建設(shè)方面的努力使其成為行業(yè)內(nèi)增長最快、最受關(guān)注的企業(yè)之一，逐漸從行業(yè)攪局者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新者。可以說，中大客車已取得一定發(fā)展，正處于高速成長期，但生產(chǎn)滯后成為制約其進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵問題?？蛙囍圃炫c大眾消費(fèi)品生產(chǎn)系統(tǒng)截然不同，原因有二：一是客戶需求多樣化，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)（客車生產(chǎn)通常根據(jù)客戶訂單進(jìn)行，客戶會(huì)指定主要部件，甚至座椅和內(nèi)飾，十輛車可能有十種不同配置）；二是客車制造企業(yè)無法擁有所有生產(chǎn)所需資源?？蛙囍圃鞆S實(shí)質(zhì)上是各種配件的組裝廠，組裝工藝技術(shù)和速度是核心競爭力。由于客戶需求多樣化，難以形成規(guī)?；少彛贁?shù)大型配件如底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)等有穩(wěn)定合作伙伴外，多數(shù)配件供應(yīng)商處于變動(dòng)之中，這對采購部門提出了高要求。采購僅是制造過程的第一步，后續(xù)還包括鋼材切割、焊接、涂裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)出問題都將延誤交車時(shí)間。此外，客戶通常在客運(yùn)高峰前下訂單，導(dǎo)致冬季訂單激增，給制造部門帶來巨大壓力。中大集團(tuán)收購的客車制造企業(yè)多為國企，管理體制相對薄弱，缺乏明確管理制度，加之位于三四線城市，員工整體素質(zhì)較低。一旦出現(xiàn)問題，各部門相互推諉，往往不了了之，導(dǎo)致客戶對中大失去信任，損害品牌形象。為提升生產(chǎn)效率，集團(tuán)多次更換制造中心管理者，采取措施，但由于缺乏系統(tǒng)性，效果有限，生產(chǎn)延誤事件頻發(fā)，銷售公司與制造中心關(guān)系緊張，問題依舊。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到“提升制造中心生產(chǎn)效率，縮短單車制造時(shí)間”是中大發(fā)展的關(guān)鍵。2004年新建的客車制造中心年產(chǎn)能超萬輛，硬件設(shè)施完備。未來幾年中國交通將迅猛發(fā)展，提升生產(chǎn)效率，中大汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)深入研究，采取多種措施，其中強(qiáng)化績效考核取得一定成效，但這種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式短期有效，長期可能產(chǎn)生負(fù)面影響。績效考核基于工資提升，若無法提升員工工資，效果將大打折扣：工資逐年增長，生產(chǎn)效率卻停滯甚至下降。中國多數(shù)企業(yè)仍以制造為核心，許多企業(yè)面臨與中大相同的問題，因中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，僅靠提升經(jīng)營理念難以促進(jìn)生產(chǎn)效率。因此，我們需要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，深入問題本質(zhì)，思考如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。對中大而言，錯(cuò)過發(fā)展黃金期，將難以在行業(yè)內(nèi)取得領(lǐng)先地位。那么，如何幫助中大提升生產(chǎn)效率呢？全面創(chuàng)新企業(yè)文化、體制、流程和人才中大集團(tuán)的問題在制造企業(yè)中具有代表性。中國制造企業(yè)——無論是國企還是民企——多年來一直在與低生產(chǎn)效率作斗爭，并取得了一定進(jìn)步。中大面臨的問題顯而易見：首先是零配件供應(yīng)問題，其次是生產(chǎn)效率問題，再次是部門間協(xié)調(diào)問題。首先，體制革新。在解決這些問題之前，我們需思考一個(gè)根本問題——體制問題。若體制問題不解決，其他努力皆徒勞。中大雖為民企，但收購的多為國企。這些國企的改造是否徹底？制造工人和管理人員是否仍享受大鍋飯，工作表現(xiàn)無關(guān)緊要？是否仍無法解雇員工？若這些問題未解決，中大將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，市場經(jīng)濟(jì)不會(huì)青睞用落后管理方式運(yùn)作的企業(yè)。因此，體制革新是解決這些前國企問題的根本。其次，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，制定新流程?！叭恕奔仁橇鞒讨贫ㄕ咭彩菆?zhí)行者。中大需大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，尤其是中層經(jīng)理，以新觀念和職業(yè)素養(yǎng)影響原有國企員工。若依賴原有國企中層干部制定新流程并嚴(yán)格執(zhí)行，幾乎不可能。國企幾乎成為效率低下和觀念陳舊的代名詞，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中難以生存。再次，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)。部門間推諉問題，除人員問題外，組織架構(gòu)不合理、部門職責(zé)不清或授權(quán)不足也是重要原因。解決關(guān)鍵在于找到瓶頸，調(diào)整組織架構(gòu)，明確部門和崗位職責(zé)。然而，無論多完善的組織架構(gòu)，總存在灰色地帶，崗位職責(zé)無法完全詳盡描述。此時(shí)，員工需依據(jù)企業(yè)文化和價(jià)值觀行事，這就需要具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人。若存在問題，更實(shí)際的做法是組建由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨部門協(xié)調(diào)小組，通過定期會(huì)議或現(xiàn)場辦公形式通報(bào)各部門需協(xié)調(diào)解決的事項(xiàng)，由總經(jīng)理立即決策。在組織存在缺陷時(shí)，總經(jīng)理的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)最為有效，雖可能導(dǎo)致集權(quán)，但對提升效率大有裨益。長遠(yuǎn)看，授權(quán)和職責(zé)分明是必須的。權(quán)責(zé)利始終是對等關(guān)系，且存在邏輯關(guān)系。最后，強(qiáng)化企業(yè)文化和價(jià)值觀?？绮块T協(xié)調(diào)雖是總經(jīng)理職責(zé)，但總經(jīng)理不能僅就事論事，需通過協(xié)調(diào)不斷強(qiáng)化企業(yè)文化和價(jià)值觀，這是解決問題的關(guān)鍵，也是員工在跨部門協(xié)調(diào)或無監(jiān)督工作時(shí)的唯一價(jià)值準(zhǔn)則。然而，問題在于多元職業(yè)背景員工的文化融合。這也是中大