21/25企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：CDO的行動(dòng)指南！數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一方面無(wú)處不在，它涉及組織機(jī)構(gòu)的所有環(huán)節(jié)。另一方面又直擊企業(yè)業(yè)務(wù)核心,因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型若騏驥獲取成功，則必須由擁有授權(quán)的公司CEO自上而下運(yùn)作，取得整個(gè)企業(yè)管理高層和各業(yè)務(wù)部門(mén)主管的全力支持和配合。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：CDO的10條行動(dòng)指南前言：

企業(yè)發(fā)展有其自然規(guī)律，一開(kāi)始產(chǎn)品往往處于“瘦狗”低銷(xiāo)售增長(zhǎng)率狀態(tài)，市場(chǎng)占有率低，雖說(shuō)英雄不問(wèn)出處，但酒香真怕巷子深，得營(yíng)銷(xiāo)、宣傳，這細(xì)水長(zhǎng)流、品牌影響力才可能出現(xiàn)擴(kuò)張的節(jié)奏，從而帶動(dòng)整體銷(xiāo)售增長(zhǎng)，但是提升到一定高度以后，與各種主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始了冥冥中必然的邂逅...分割市場(chǎng)蛋糕、劍拔弩張、一頓廝殺下來(lái)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)對(duì)攻消耗太大，市場(chǎng)占有率被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走一部分，或形成割據(jù)而制的形勢(shì)、結(jié)構(gòu)化矛盾僵持不下，或與競(jìng)對(duì)面臨本行業(yè)技術(shù)落后必須升級(jí)的共性難題。

此時(shí)勢(shì)必要考慮轉(zhuǎn)型，是不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型不知道，反正老板得轉(zhuǎn)，你看著辦，你可以充分利用各類(lèi)新型技術(shù)賦能業(yè)務(wù)。但這可能會(huì)涉及到對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造、技術(shù)應(yīng)用的變化甚至對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人員崗位績(jī)效甚至收入帶來(lái)影響，這難免是一系列挑戰(zhàn)，跟足球比賽一樣，大熱必亡，而且歸西還快著呢...有兩類(lèi)組織數(shù)轉(zhuǎn)大概率失敗，各位可以對(duì)號(hào)入座，自己企業(yè)是不是有這個(gè)特征：1、舉棋不定、隔岸觀火、行動(dòng)遲鈍、總慢一步。這類(lèi)企業(yè)就算了，本來(lái)就沒(méi)看出來(lái)有要轉(zhuǎn)的決心，猶如西天取經(jīng)中的八戒，一直惦記想回高老莊，要是沒(méi)有其他三個(gè)人牽引，估計(jì)都過(guò)不了流沙河就找翠蘭去了。2、沖動(dòng)！沖動(dòng)！沖動(dòng)！還有些組織機(jī)構(gòu)以萬(wàn)丈熱情一頭扎入轉(zhuǎn)型之中、未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有充分的判定、未做適度可研、不明確轉(zhuǎn)型具體成功路徑，這非常容易鎩羽而歸。西貝爾的總結(jié)規(guī)避了上述兩類(lèi)問(wèn)題特征，參考全球多個(gè)組織機(jī)構(gòu)以戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)化方式有效推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的做法，將其匯集成最佳實(shí)踐方案，可作為企業(yè)走向數(shù)轉(zhuǎn)成功的有效參考指南?！?1

—組織高管團(tuán)隊(duì)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供推動(dòng)力整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)的全力支持無(wú)疑是絕對(duì)必需的條件和取得成功的第一前提。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)必須成為推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。這么說(shuō)并非指CDO要親自編寫(xiě)代碼和爭(zhēng)論新技術(shù)?！皵?shù)字化轉(zhuǎn)型的這一需求并不意味著首席執(zhí)行官要親自去搞編程，但它要求執(zhí)行官和其他企業(yè)高管必須認(rèn)識(shí)到數(shù)字化帶來(lái)的機(jī)遇，以及如何建立不同于其他公司的數(shù)字化價(jià)值定位?！薄槭±砉に沟俜夷荨の旨{看到沃納教授這么說(shuō)，我就放心了，編程我早就把自己整不會(huì)了。明確數(shù)字化在企業(yè)內(nèi)的價(jià)值定位這個(gè)我在行，哈哈。CDO必須緊跟不斷變化的技術(shù)潮流，確定哪種技術(shù)應(yīng)用與公司業(yè)務(wù)最為吻合，哪些技術(shù)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先采用，哪些技術(shù)應(yīng)當(dāng)舍棄不用，這樣才能做出正確決策。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是來(lái)自數(shù)字化領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)出其不意地發(fā)起進(jìn)攻，能否做出正確決策就變得異常重要。這真就是一場(chǎng)數(shù)字化商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，特別像兩個(gè)人機(jī)對(duì)抗的戰(zhàn)爭(zhēng)，所有招數(shù)都要用上，但是要考慮作戰(zhàn)實(shí)際環(huán)境來(lái)編排先后順序。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)必須聚合money、resource和relationship，以實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面推動(dòng)，對(duì)，還有人心，上下同心其利斷金。然而，這事兒不易啊，要說(shuō)服所有高管投身其中本身就非常困難。例如，歐洲一家大型重型設(shè)備制造企業(yè)的CEO就遇到了這樣的問(wèn)題。他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)很明確--讓企業(yè)更靈活、更有洞察力、更強(qiáng)大。但這個(gè)目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)到所有管理層的共識(shí)。所有部門(mén)都有自己的優(yōu)先事項(xiàng)。一開(kāi)始，他們對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底要做什么都疑慮甚至處于防備狀態(tài)，這就造成了很大的誤解甚至組織內(nèi)沖突。許多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是IT部門(mén)"購(gòu)買(mǎi)外包信息技術(shù)"。直到通過(guò)一輪又一輪不同形式的高管數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)、交流、探討，方達(dá)成共識(shí)、明確目標(biāo)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以一蹴而就，它需要管理者具備宏達(dá)視野。如果管理人員天天盯著自己管的部門(mén)下個(gè)季度的財(cái)務(wù)指標(biāo)有沒(méi)有改善、腦袋上掛著叫做Revenue的達(dá)摩克利斯之劍，不對(duì)，是阿克琉斯之踵，然后你還讓他高瞻遠(yuǎn)矚、去干預(yù)其他部門(mén)、讓企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)精準(zhǔn)轉(zhuǎn)型，算了吧，別難為他了，都是人。數(shù)字化轉(zhuǎn)型還需要CDO具備一些特質(zhì)，這可以供企業(yè)招人時(shí)候參考：他應(yīng)具備面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力、敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，擁有創(chuàng)新思維。他必須開(kāi)放的接受新技術(shù)，熟悉技術(shù)術(shù)語(yǔ)和關(guān)鍵認(rèn)知。這也意味著一個(gè)人想要適應(yīng)CDO的職位，到崗以后必須花時(shí)間了解相關(guān)技術(shù)，了解開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)到底在做什么。更重要的，這個(gè)人要有優(yōu)秀的表達(dá)能力，能夠正向影響企業(yè)CEO及其身邊的高管同樣具備上述特質(zhì)，達(dá)成認(rèn)知上的高度統(tǒng)一，從而自然而然的推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！?2

—任命首席數(shù)字官，為其賦予權(quán)限和預(yù)算一方面，高層管理團(tuán)隊(duì)要全力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)；另一方面，企業(yè)有必要任命專(zhuān)門(mén)的高管，即CDO，負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，并賦予他們權(quán)力和預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)的管理。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這是一種非常有效的推動(dòng)方式。CDO的主要任務(wù)是推動(dòng)和支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)。他具體負(fù)責(zé)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并在組織內(nèi)部充分溝通行動(dòng)計(jì)劃和結(jié)果。CDO應(yīng)具備在組織內(nèi)部建立強(qiáng)大的人際關(guān)系的能力，從而促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)流程變革。CDO作用固然重要，但其個(gè)人不足以推動(dòng)企業(yè)變革所需的各項(xiàng)功能創(chuàng)新。最佳實(shí)踐做法是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心之類(lèi)的部門(mén)，即數(shù)轉(zhuǎn)中心（DTO）。數(shù)轉(zhuǎn)中心是一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，由軟件工程師、數(shù)據(jù)專(zhuān)家、產(chǎn)品專(zhuān)家和產(chǎn)品經(jīng)理組成，以協(xié)同工作的方式開(kāi)發(fā)部署人工智能和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。CEO和CDO的主要作用是組建、支持并參與數(shù)轉(zhuǎn)中心的工作。數(shù)轉(zhuǎn)中心對(duì)于企業(yè)全方位培養(yǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識(shí)尤其重要。數(shù)轉(zhuǎn)中心團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)并肩作戰(zhàn)，通過(guò)彼此合作以及與企業(yè)其他部門(mén)之間合作的方式推動(dòng)變革。CDO可推薦合適的外部合作伙伴以壯大企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力。這一點(diǎn)對(duì)于快速啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)非常有幫助。CDO應(yīng)得到CEO的全力支持和明確授權(quán)，這樣才能充分承擔(dān)起責(zé)任，為企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線(xiàn)圖，調(diào)動(dòng)服務(wù)商參與，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。他們必須成為CEO的24小時(shí)合作伙伴，對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作全面負(fù)責(zé)。—03

—穩(wěn)扎穩(wěn)打，以盡早實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)如同集結(jié)統(tǒng)一內(nèi)部力量一樣，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值也具有至關(guān)重要的意義。對(duì)此西貝爾有以下三條簡(jiǎn)要建議：不要在統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的問(wèn)題上陷入永無(wú)止境的復(fù)雜討論。（太明智了，這觀點(diǎn)尤其要發(fā)給以下朋友：正在忙數(shù)據(jù)治理忙的暈頭轉(zhuǎn)向，陷入數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)對(duì)不齊的困境，數(shù)倉(cāng)、集市、數(shù)據(jù)湖一堆堆的東西上來(lái)也解決不了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題）在開(kāi)發(fā)使用案例時(shí)把創(chuàng)造可觀經(jīng)濟(jì)收益放在第一位，解決信息技術(shù)問(wèn)題放在第二位。（高贊，IT必須放下技術(shù)身段為業(yè)務(wù)服務(wù)，并虛心聽(tīng)取高階行業(yè)顧問(wèn)以及相關(guān)專(zhuān)家的建議與寶貴經(jīng)驗(yàn)）為數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目設(shè)定階段化目標(biāo)，比方說(shuō)，在一年時(shí)間內(nèi)項(xiàng)目可以在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)為企業(yè)帶來(lái)可實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)。（這事兒就必須跟業(yè)務(wù)高度綁定了，共同扛業(yè)務(wù)數(shù)字，所有投資論證必須與業(yè)務(wù)共同完成后，方能行政背書(shū)）確實(shí)，很企業(yè)深陷復(fù)雜的“數(shù)據(jù)湖項(xiàng)目”無(wú)法自拔，動(dòng)輒耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間和大量投資卻無(wú)甚收益。這樣的失敗案例有很多。試圖組建全方位數(shù)據(jù)湖進(jìn)行系統(tǒng)分析判斷是一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤開(kāi)發(fā)方式。例如，某油氣公司花費(fèi)數(shù)年時(shí)間打造一體化數(shù)據(jù)湖，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這只在理論上可行。美國(guó)某重型設(shè)備制造商花費(fèi)兩年時(shí)間請(qǐng)20位外部咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)發(fā)一體化數(shù)據(jù)模型，結(jié)果同樣一無(wú)所獲。

通用電氣公司花費(fèi)70多億美元雄心勃勃地開(kāi)發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型軟件平臺(tái)——通用電氣數(shù)字化部。結(jié)果項(xiàng)目失敗導(dǎo)致公司一落千丈，CEO黯然下臺(tái)。還有來(lái)自英國(guó)的一家大型銀行，投資3億多歐元請(qǐng)知名系統(tǒng)集成商為其開(kāi)發(fā)定制型數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺(tái)以解決洗錢(qián)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)三年的開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目沒(méi)有取得任何進(jìn)展，這家銀行因?yàn)閷医恢沟南村X(qián)活動(dòng)經(jīng)常受到銀管局處罰，現(xiàn)正在接受政府嚴(yán)格的法規(guī)監(jiān)管。像這樣試圖內(nèi)部開(kāi)發(fā)數(shù)字化應(yīng)用平臺(tái)的案例還有很多，每一個(gè)都耗資不菲，結(jié)果均以失敗告終。企業(yè)應(yīng)當(dāng)捫心自問(wèn)，搞數(shù)字化開(kāi)發(fā)是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)項(xiàng)嗎？如果不是，或許你應(yīng)該把它交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)的外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，確保它們可以在一年之內(nèi)為公司帶來(lái)可衡量的成果和投資回報(bào)。采用階段式開(kāi)發(fā)模型（這種模型即目前軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)常見(jiàn)的敏捷開(kāi)發(fā)模型）可以幫助開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更快取得成果。使用這種模型開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目可以在較短的、以持續(xù)增量改善為目標(biāo)的迭代循環(huán)中完成并交付使用。每一次循環(huán)都會(huì)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)收益，促使開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)注最終開(kāi)發(fā)效果和客戶(hù)需求（包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)）。另一方面，對(duì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，這種開(kāi)發(fā)方式可為其帶來(lái)心理上的成就感，讓他們感覺(jué)到自己在為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展出力，從而為數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)注入更大的動(dòng)力?！?4—制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造和獲取。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，一個(gè)可行的方法是繪制企業(yè)所在行業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，分析這個(gè)價(jià)值鏈之前的每一個(gè)環(huán)節(jié)是怎樣的，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后這些環(huán)節(jié)將會(huì)出現(xiàn)怎樣的變化。這個(gè)方法可以幫助你了解企業(yè)的差距在哪里。繪制行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且豁?xiàng)很有幫助的練習(xí)。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行排序時(shí)，你可以這樣做：按照經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)速度的快慢逐個(gè)排列，把最有可能迅速實(shí)現(xiàn)的排在第一位，依次類(lèi)推。千萬(wàn)不要一上來(lái)就搞“高大全”式的開(kāi)發(fā)。對(duì)不同戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行階段式開(kāi)發(fā)的好處是可以逐步驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略是否正確，可以隨時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行微調(diào)，以增量方式用每一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)為企業(yè)增添價(jià)值。在開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，管理者應(yīng)關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵要素，分別是設(shè)置基準(zhǔn)和評(píng)估行業(yè)破壞力。?設(shè)置基準(zhǔn)和所有商業(yè)活動(dòng)一樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下才能看出實(shí)際意義。因此，你應(yīng)當(dāng)把自己企業(yè)的數(shù)字化能力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及行業(yè)最佳公司的進(jìn)行對(duì)比，這樣才能看清自己的位置。你所在的行業(yè)總體數(shù)字化程度如何，哪些公司是行業(yè)內(nèi)的數(shù)字化先鋒，你和它們有多大的差距，這些都是你在展開(kāi)實(shí)際行動(dòng)之前需要認(rèn)真思考的重要問(wèn)題。你可以按照下面的步驟設(shè)置基準(zhǔn)：①了解所在行業(yè)當(dāng)前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度；②對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、了解自己的能力水平；③了解行業(yè)數(shù)字化先鋒的最佳實(shí)踐做法；④制定能力開(kāi)發(fā)路線(xiàn)圖。網(wǎng)上有很多評(píng)估企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型水平的基準(zhǔn)程序可供參考。準(zhǔn)確了解企業(yè)自身的數(shù)字化能力之后，你就比較清楚未來(lái)的行業(yè)趨勢(shì)變化以及如何做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備了。企業(yè)必須明確找出未來(lái)十年可能威脅到公司生存的問(wèn)題，并用合適的應(yīng)對(duì)方式把威脅變成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?評(píng)估破壞力

制定發(fā)展戰(zhàn)略需要對(duì)企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行評(píng)估，了解顛覆現(xiàn)狀需要多大的破壞力。這是一項(xiàng)非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。它意味著你不但要了解已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)造成哪些威脅，還必須了解未知領(lǐng)域中可能出現(xiàn)哪些威脅。實(shí)際上，近年來(lái)已經(jīng)有很多案例充分證明了評(píng)估的重要性。這些威脅可能來(lái)自追求產(chǎn)品高質(zhì)量的對(duì)手、追求低成本的新秀、行動(dòng)更敏捷的數(shù)字化公司、知名度更高的企業(yè)、市場(chǎng)觀點(diǎn)更深刻的企業(yè)，或是希望進(jìn)軍新領(lǐng)域的其他實(shí)體。另外，來(lái)自國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅也并不鮮見(jiàn)。還有，近年來(lái)關(guān)于企業(yè)聲譽(yù)方面的威脅，如安全問(wèn)題和公關(guān)問(wèn)題，也開(kāi)始變得越來(lái)越令人不可忽視。例如2018年1月，亞馬遜、摩根大通和伯克希爾-哈撒韋宣布進(jìn)軍醫(yī)療市場(chǎng)，這個(gè)消息對(duì)醫(yī)療行業(yè)造成了很大的影響，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司和藥品零售商的股票一落千丈。還有前面提到過(guò)的奈飛對(duì)百視達(dá)公司的影響，優(yōu)步和來(lái)福車(chē)對(duì)出租車(chē)行業(yè)的影響，都在此列。圖：創(chuàng)新與傳統(tǒng)的沖突：來(lái)自匈牙利出租車(chē)司機(jī)對(duì)優(yōu)步的抗議貝恩咨詢(xún)公司使用了一款模型來(lái)分析容易受到數(shù)字化破壞影響的行業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)，存在以下特征的行業(yè)都會(huì)受到顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的影響：有實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)的需求場(chǎng)景、有產(chǎn)品資源配置改善的需求場(chǎng)景、有標(biāo)準(zhǔn)流程智能自動(dòng)化的需求場(chǎng)景、追求客戶(hù)體驗(yàn)改善。有幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)可以衡量你所在的行業(yè)是否特別容易受到影響。第一個(gè)指標(biāo)是運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)目前的運(yùn)營(yíng)成本是否過(guò)高？是否面對(duì)提高效率的壓力？如果存在這個(gè)問(wèn)題，那說(shuō)明可能出現(xiàn)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們能以較低的利潤(rùn)水平和更高的效率經(jīng)營(yíng)企業(yè)。第二個(gè)指標(biāo)是市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘。在你所在的行業(yè)，政策規(guī)定或資本要求是不是大型公司取得成功的唯一原因？如果是，那說(shuō)明新的公司有可能繞過(guò)這些壁壘間接對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀造成顛覆性破壞。例如愛(ài)彼迎公司，它就是通過(guò)避開(kāi)現(xiàn)有規(guī)定，顛覆了酒店行業(yè)的現(xiàn)狀。最后還要考慮你所在的行業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)的依存度有多高。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，對(duì)固定資產(chǎn)的高依存度可能成為企業(yè)的軟肋而不是阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。例如，隨著越來(lái)越多的顧客轉(zhuǎn)而采用數(shù)字化銀行服務(wù)，各大銀行必須重新評(píng)估對(duì)實(shí)體分行的投資活動(dòng)。和建立分行相比，目前投資開(kāi)發(fā)AI型業(yè)務(wù)流程有可能收獲更大的投資回報(bào)。反之，企業(yè)擁有專(zhuān)屬技術(shù)系統(tǒng)、較高的運(yùn)營(yíng)效率，以及對(duì)分銷(xiāo)渠道的控制，這些指標(biāo)才能表明你所在的市場(chǎng)在短期之內(nèi)不容易受到破壞性技術(shù)創(chuàng)新的沖擊。了解企業(yè)和所在行業(yè)是否容易受到破壞性創(chuàng)新的影響，可以幫助管理者更好地做出重要的戰(zhàn)略選擇。從現(xiàn)在開(kāi)始，你可以對(duì)破壞性創(chuàng)新的現(xiàn)狀進(jìn)行控制了。

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—擬定轉(zhuǎn)型行動(dòng)路線(xiàn)圖與利益相關(guān)方溝通至此，你已經(jīng)成功征得了整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的加入和支持；調(diào)查了企業(yè)所在行業(yè)的現(xiàn)狀，認(rèn)真分析了公司的數(shù)字化能力，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了對(duì)比，同時(shí)了解了數(shù)字化先鋒企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。接下來(lái)，你可以擬定企業(yè)的行動(dòng)路線(xiàn)圖，然后和所有利益相關(guān)方進(jìn)行溝通了?！斑@一過(guò)程涉及對(duì)一系列機(jī)會(huì)的挖掘，以發(fā)現(xiàn)并優(yōu)先改善那些可在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中獲得最大收益的功能或部門(mén)。此外，企業(yè)還必須找出并消除那些阻礙轉(zhuǎn)型活動(dòng)的不利因素。在設(shè)計(jì)階段，企業(yè)應(yīng)明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行溝通與傳達(dá)，這樣才能獲得實(shí)現(xiàn)變革所需的支持。另外，企業(yè)還必須投資開(kāi)發(fā)可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析工業(yè)化的系統(tǒng)，使分析成為公司日常經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)資源?！薄ㄊ款D咨詢(xún)首先，你必須明確企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)的未來(lái)愿景。實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，你未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)、人力和管理、產(chǎn)品與服務(wù)、公司文化和技術(shù)采用的理想情況是怎樣的？用這個(gè)理想目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)前狀況進(jìn)行對(duì)比，找出其中的所有差距。然后為你的轉(zhuǎn)型活動(dòng)設(shè)定明確的時(shí)間表，這個(gè)時(shí)間表可以激進(jìn)一些，但不要太過(guò)激進(jìn)，以免不切實(shí)際。你設(shè)計(jì)的路線(xiàn)圖應(yīng)當(dāng)在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)揮以下幾個(gè)作用：首先，路線(xiàn)圖必須是具體可行的方案，可以用來(lái)衡量企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中取得的進(jìn)步。其次，盡管其中的具體行動(dòng)可以更改，但路線(xiàn)圖對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型活動(dòng)仍具有非常重要的指導(dǎo)作用。它能幫助企業(yè)的轉(zhuǎn)型活動(dòng)走上正軌，盡早盡快地釋放和衡量由此產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值。最后，路線(xiàn)圖可成為統(tǒng)一整個(gè)組織機(jī)構(gòu)力量的行動(dòng)方案。記住，你必須為每一個(gè)項(xiàng)目設(shè)定預(yù)期的年度經(jīng)濟(jì)收益，努力確保每一個(gè)項(xiàng)目都達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。如果預(yù)計(jì)收益無(wú)法量化，那你計(jì)劃開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目將毫無(wú)意義。統(tǒng)一組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部力量十分關(guān)鍵。作為企業(yè)管理者，你必須和利益相關(guān)方進(jìn)行有效溝通，在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部宣傳你的發(fā)展愿景，改變企業(yè)及其文化和思維方式。這不但需要高管團(tuán)隊(duì)，還需要所有產(chǎn)品線(xiàn)和相關(guān)方對(duì)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)同。麥肯錫咨詢(xún)公司高級(jí)合伙人雅克·布金這樣寫(xiě)道：眾所周知，數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)需要企業(yè)首席執(zhí)行官的大力支持。但是這種自上而下的支持并不局限于高管層。企業(yè)首先應(yīng)設(shè)置CDO全面負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。但是要想真正改變企業(yè)文化，這需要上至管理層下至一線(xiàn)員工對(duì)數(shù)字化創(chuàng)新流程的協(xié)力支持，動(dòng)員整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的每一份子為實(shí)現(xiàn)數(shù)字化做出貢獻(xiàn)。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)管理者必須轉(zhuǎn)變思維方式，把自己的角色定位從上層決策者變成為全體隊(duì)員吶喊加油的教練?！?6

—慎重選擇合作伙伴要想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，選擇合適的合作伙伴也非常重要。企業(yè)的CDO和CEO在選擇各領(lǐng)域的合作伙伴時(shí)都必須慎重，包括軟件合作方、云合作方，以及其他合作關(guān)系和同盟關(guān)系。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，合作伙伴比以往任何時(shí)候都具有更為重要的作用。在推動(dòng)人工智能轉(zhuǎn)型方面，合作伙伴可以在戰(zhàn)略、技術(shù)、服務(wù)和變革管理四個(gè)方面為企業(yè)創(chuàng)造重大價(jià)值。?戰(zhàn)略管理咨詢(xún)伙伴可以豐富你的人工智能發(fā)展戰(zhàn)略。它們可以幫你繪制價(jià)值鏈圖表，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)遇和威脅，找出可以幫助企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的關(guān)鍵人工智能應(yīng)用和服務(wù)。它們還可以幫助你針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，包括設(shè)計(jì)人工智能中心和數(shù)字化中心，協(xié)助開(kāi)發(fā)相應(yīng)的流程和業(yè)務(wù)激勵(lì)方案。?技術(shù)軟件合作伙伴可以提供推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)所需的技術(shù)棧。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，西貝爾的建議是：要以咨詢(xún)方式開(kāi)展統(tǒng)籌規(guī)劃，這是基本前提。如果以開(kāi)源架構(gòu)和云服務(wù)商提供的解決方案直接切入，一開(kāi)始看起來(lái)很容易管理。但是隨著轉(zhuǎn)型規(guī)模的擴(kuò)大，系統(tǒng)的復(fù)雜程度會(huì)出現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。每一個(gè)具體的人工智能應(yīng)用或服務(wù)都會(huì)被拼湊在一起，組成大量低級(jí)系統(tǒng)組件，導(dǎo)致軟件工程師每天忙于低水平的編程工作，無(wú)暇解決真正的業(yè)務(wù)問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)的技術(shù)靈活性也會(huì)受到嚴(yán)重影響。

對(duì)此，西貝爾（這名字聽(tīng)著聽(tīng)著都得餓）的建議是選擇能夠提供一整套高級(jí)服務(wù)的技術(shù)服務(wù)商以獲得擁有大數(shù)據(jù)處理能力的高級(jí)人工智能應(yīng)用程序。在評(píng)估軟件合作伙伴時(shí)，企業(yè)應(yīng)關(guān)注對(duì)方有沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模人工智能應(yīng)用開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)。?服務(wù)專(zhuān)業(yè)服務(wù)合作伙伴可以幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)高級(jí)人工智能應(yīng)用，以及增加開(kāi)發(fā)力量。如果你的企業(yè)沒(méi)有開(kāi)發(fā)人才（或是不愿招募這些資源），他們可以提供開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)集成專(zhuān)家和數(shù)據(jù)工程師。在尋找服務(wù)合作伙伴時(shí)，我的建議是找那些使用過(guò)敏捷開(kāi)發(fā)模型的服務(wù)商。他們不用幾年的時(shí)間，幾個(gè)月就可以完成高價(jià)值應(yīng)用的開(kāi)發(fā)。通過(guò)組織良好的培訓(xùn)活動(dòng)，這樣的合作伙伴可以把解決方案和技術(shù)知識(shí)有效地傳遞給企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。?變革管理企業(yè)一旦完成人工智能應(yīng)用和服務(wù)的開(kāi)發(fā)之后，如何獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值就會(huì)成為所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程變革都必須面對(duì)的下一個(gè)目標(biāo)。為此，你必須把人工智能應(yīng)用和軟件解決方案開(kāi)發(fā)集成到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中去。這一步需要了解人類(lèi)和機(jī)器如何協(xié)同工作，如機(jī)器如何生成系統(tǒng)建議和輔助人類(lèi)做出決策。人類(lèi)必須對(duì)人工智能系統(tǒng)的判斷做出反饋，以幫助機(jī)器學(xué)習(xí)和進(jìn)化。

通常情況下，人類(lèi)并不信任機(jī)器算法得出的結(jié)論或做出的推薦。企業(yè)應(yīng)確保機(jī)器判斷能得到員工的公正反饋，最大程度上幫助系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。為獲取經(jīng)濟(jì)價(jià)值，人類(lèi)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式和組織結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)變化。在某些情況下，組織問(wèn)題會(huì)變得極其復(fù)雜。例如，在面對(duì)那些經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)方式培訓(xùn)，按合同約定給予獎(jiǎng)勵(lì)，且長(zhǎng)期以相同方式工作的大量勞動(dòng)者時(shí)。

為此，必須對(duì)未來(lái)的員工進(jìn)行二次培訓(xùn)，雇用合同可以考慮重新編寫(xiě)，企業(yè)須招聘新的管理者，薪酬和激勵(lì)體系必須重新設(shè)計(jì)。組織機(jī)構(gòu)需要采用新的架構(gòu)，招募、培訓(xùn)和管理活動(dòng)必須重新進(jìn)行檢視。

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—關(guān)注經(jīng)濟(jì)收益國(guó)際電話(huà)電報(bào)公司傳奇首席執(zhí)行官哈羅德·杰寧說(shuō)過(guò)“管理層的工作是管理”；彼得·德魯克說(shuō)過(guò)“如果目標(biāo)重要，我們就加以衡量”；安迪·格魯夫說(shuō)過(guò)“只有偏執(zhí)狂才能生存”。不管你多想把數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作整個(gè)外包出去，記住千萬(wàn)不要這樣做，因?yàn)檫@是企業(yè)管理者的工作。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型問(wèn)題上，企業(yè)管理者須密切關(guān)注其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為你的客戶(hù)、股東和整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。如果你和團(tuán)隊(duì)找不到可在一年內(nèi)帶來(lái)重大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，那就繼續(xù)找。如果你的解決方案無(wú)法在一年內(nèi)交付使用，那就不要啟動(dòng)。當(dāng)今時(shí)代的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)的短期需求往往轉(zhuǎn)瞬即逝。在過(guò)去十年中，西貝爾曾積極參與過(guò)《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)中不少公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目評(píng)估和選擇活動(dòng)，跟企業(yè)的CEO和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過(guò)深入的交流。通常在客戶(hù)提出的10個(gè)項(xiàng)目中，大約有7個(gè)會(huì)被他的團(tuán)隊(duì)告知不可行。這種否定性的評(píng)估建議其實(shí)很好，因?yàn)檫@些項(xiàng)目多半會(huì)失敗，有些甚至肯定會(huì)失敗，停止失敗的開(kāi)始這本身就是功勞一件。這個(gè)過(guò)程中最重要的決策是弄清楚哪些項(xiàng)目必須舍棄。這是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作，CDO應(yīng)當(dāng)和整個(gè)管理層、業(yè)務(wù)主管和合作伙伴共同探討。只有經(jīng)過(guò)激烈的觀點(diǎn)碰撞，在會(huì)議室白板上列出足夠多的目標(biāo)，最終才會(huì)有一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目脫穎而出。這個(gè)項(xiàng)目可以在六個(gè)月到一年內(nèi)完成開(kāi)發(fā)，為企業(yè)帶來(lái)明確且可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且一旦完成，就有機(jī)會(huì)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)大規(guī)模部署應(yīng)用。一旦找到符合上述要求的項(xiàng)目，馬上展開(kāi)行動(dòng)。當(dāng)成功創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值時(shí)，恭喜你，你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始進(jìn)入正軌了。找到一個(gè)或幾個(gè)值得開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目之后，你應(yīng)當(dāng)使用專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)提供的軟件技術(shù)，親自推動(dòng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，每周了解開(kāi)發(fā)進(jìn)度，設(shè)定明確且客觀量化的任務(wù)完成時(shí)間點(diǎn)，強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)按照預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。如果錯(cuò)過(guò)時(shí)間點(diǎn)，你必須制定補(bǔ)救方案來(lái)挽回?fù)p失的時(shí)間。此外，你應(yīng)當(dāng)每天和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，親自感受開(kāi)發(fā)的進(jìn)度或落后情況，而不是坐在老板椅上閱讀項(xiàng)目管理周報(bào)。最重要的是，管理者必須要有危機(jī)意識(shí)，要有做不到上述要求項(xiàng)目就會(huì)失敗的心理準(zhǔn)備。

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—培養(yǎng)具有轉(zhuǎn)型意義的創(chuàng)新文化企業(yè)首席執(zhí)行官或許對(duì)組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型有著明確的目標(biāo)和愿景，高級(jí)管理層、中級(jí)管理層和普通員工也必須充分理解這一愿景并齊心協(xié)力才能推動(dòng)轉(zhuǎn)型的成功。2018年，弗雷斯特咨詢(xún)公司（ForresterConsulting）就數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)行業(yè)意見(jiàn)領(lǐng)袖所做的調(diào)查表明，近一半的底層決策者很難達(dá)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求。這充分說(shuō)明好的計(jì)劃要走出高級(jí)管理層并不容易。如果無(wú)法讓企業(yè)全員意識(shí)到組織文化轉(zhuǎn)型的重要意義，高級(jí)管理層的美好愿望只會(huì)化為泡影。

為有效推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)，CEO必須了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代和顛覆性創(chuàng)新到底是怎樣的，了解數(shù)字化產(chǎn)品究竟有多大的威力。為此，在搜集信息以及向企業(yè)同仁描繪數(shù)字化未來(lái)的過(guò)程中，首席執(zhí)行官應(yīng)組織企業(yè)各級(jí)管理者實(shí)地參觀破壞性創(chuàng)新的應(yīng)用源頭?！捌髽I(yè)必須積極了解激進(jìn)創(chuàng)新活動(dòng)，為公司找到新的、更為重大的和可持續(xù)的收入來(lái)源?！?/p>

——麥肯錫咨詢(xún)利用激進(jìn)創(chuàng)新手段推動(dòng)收入增長(zhǎng)，有什么方式會(huì)比參觀創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用的發(fā)跡源頭更具啟發(fā)意義呢？

世界各地的政府人員、企業(yè)高管非常想了解硅谷敏捷靈活的企業(yè)文化。通常這些訪(fǎng)客會(huì)花一周時(shí)間和舊金山灣區(qū)各行業(yè)負(fù)責(zé)人，以及一些小型企業(yè)就成功的案例應(yīng)用進(jìn)行交流。

對(duì)，下面這就是硅谷

其實(shí)國(guó)內(nèi)這幾年一直在學(xué)硅谷，包括很多公司的辦公風(fēng)格都越來(lái)越像，但是不是具備了硅谷強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，咱不知道。在這里，他們參觀了解優(yōu)步、愛(ài)彼迎、亞馬遜、蘋(píng)果、特斯拉和奈飛的成功案例。這些公司無(wú)一例外地取代了傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)整個(gè)行業(yè)造成顛覆，并建立起新的