卓越經(jīng)理人實戰(zhàn)課件培訓

《準備贏得一切》

卡耐基說，不為明天做準備的人永遠不可能有未來。張瑞敏說，把每一件簡單的事做好

就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。是的，準備是一種能夠立即表達管理效果

的理念，由于——一個善做準備的人，是差錯最少的人；一個善做準備的主管，是效率最高

的主管；一個善做準備的企業(yè)，是前程遠大的企業(yè)。

后代序

“波爾圖奇跡”與“切爾西神話”的締造者莫里尼奧，是現(xiàn)在爭議最大、神秘感最強的足球教練了。欣賞他與反感他的人都在

研究他，想明白這位原本籍籍無名的教練是如何登上歐洲足球之巔的，又是如何使一個50年與冠軍無緣的球隊，成就了英

超的霸主地位的。在那些研究他的人當中，竟沒有一個人認識到正是“準備”鑄就了莫里尼奧的輝煌。

成也準備，敗也準備

提起準備，每個人都懂得“有備無患”、“不打無把握之仗”的道理，幾乎人人都

有因準備而獲得，亦因準備而失去的經(jīng)歷。

盡管準備無處不在，又如此攸關(guān)成??；但驚奇的是人們卻普遍忽視它，即使有人認

識到了準備的重要性，也很少能對它保持長久的熱情。因此，“效率低下，差錯不斷”就成

了較為普通的現(xiàn)象。

我們能夠看到，許多企業(yè)都曾經(jīng)輝煌一時，風光無限，但最終卻都因漠視準備而只

能各領(lǐng)風騷三五年。只有那些能夠重視市場調(diào)研，具備危機準備意識，能夠在生產(chǎn)、市場、

資金、人力等各個方面進行充分準備的企業(yè)，才能將競爭對手遠遠地甩在身后；在企業(yè)中也

有許多員工，他們整天忙忙碌碌，但由于缺乏準備而經(jīng)常差錯不斷，很難把工作做到位。只

有那些在工作中，不但積極主動，勤奮敬業(yè)，而且懂得準備是執(zhí)行力的前提，是工作效率的

基礎(chǔ)的員工，才能成為企業(yè)中效率最高的人。

能夠說，重視并善做準備，就能造就一個卓著的員工，一個一流的企業(yè)；而忽視準

備，只能產(chǎn)生一個無能的員工，一個衰敗的企業(yè)。是的，準備決定差距。

我們都明白史玉柱的經(jīng)歷，1997年他在資金嚴重不足的情況下，倉促上馬號稱當

時“中國第一高樓”的巨人大廈，最后造成了中國第一“爛尾樓”。但他痛定思痛，通過三

年的潛心準備,終于在2000年靠腦白金東山再起，第二年腦白金的銷售額就達到了10億元。

對史玉柱來說，真是成也準備，敗也準備。

同樣一個“準備”，當忽視它的時候，失敗來了；當重視它的時候，成功來了。因

此說，“每一次差錯皆因準備不足，每一項成功皆因準備充分”，就是對準備的最好注解。

不管在任何一個領(lǐng)域，這樣的例子俯拾皆是。

“波爾圖奇跡”與“切爾西神話”的締造者莫里尼奧，是現(xiàn)在爭議最大、神秘感最

強的足球教練了。欣賞他與反感他的人都在研究他，想明白這位原本籍籍無名的教練是如何

登上歐洲足球之巔的，又是如何使一個50年與冠軍無緣的球隊,成就了英超的霸主地位的。

在那些研究他的人當中，竟沒有一個人認識到正是“準備”鑄就了莫里尼奧的輝煌。他自己

曾說：“當別人喝茶的時候，我卻在努力工作；我的生活便是要時刻做好準備，走在人前?！?/p>

看來，熱愛工作，善做準備，才能成為一個高效的人，一個成功的人。莫里尼奧從一個小小

的翻譯，成為世界第一高薪教練的經(jīng)歷，就是最真實的證明。

本書第一次將“準備”這一概念，上升到管理理念的高度。以此為視角，著重探討

“準備與效率”的問題，即員工與管理者如何通過準備成為能“將信送給加西亞的人”-

一個高效的執(zhí)行者。

這里著重強調(diào)了下列幾點:

A.準備是一切行動的基礎(chǔ)，是成功的保證，重新審視了準備的作用;

B.是否重視準備，是造成一流企業(yè)與三流企業(yè)之間差距的重要原因；

C.通過淡化理論，強化案例的方式，厘清了準備與執(zhí)行效率的關(guān)系，旨在幫助管理

者找到效率低下的解決之匙；

D.進一步說明了不僅要重視準備，還須善做準備，即準備的方法與技巧問題。

作者將準備這一看似簡單，實則重大的概念，提升到管理理論的層面，通過大量生

動的案例,不但表達了準備是攸關(guān)員工的效率甚至企業(yè)成敗的觀點,還讀上去毫不生澀，真

正做到了深入后的淺出。

從這個角度講，本書可能是《誰動了我的奶酪》、《致加西亞的信》后的最重要的

一部職場勵志書。由于前者解決的是態(tài)度，后者才是能夠立即提升效率的方法。也就是說，

要想成為一個高效的員工，僅有忠誠、敬業(yè)、勤奮、主動的工作態(tài)度是不夠的，還需善做準

備。就這個層面而言，一個善做準備的員工比一個聰明的員工更有效率。

對準備，當你自覺時，它成全你；當你不自覺時，它毀掉你。

我們應(yīng)該從現(xiàn)在起就樹立準備的理念，將它變成一種習慣，一種行為準則，由于：

一個善做準備的人，是差錯最少的人；

一個善做準備的員工，是效率最高的員工；

一個善做準備的企業(yè)，是前程遠大的企業(yè)。

中國銷售學創(chuàng)始人王文良

心第一章真正的羅文精神——一切從準備做起

現(xiàn)在，《致加西亞的信》已經(jīng)成為許多企業(yè)員工的必備讀物。但假如不能領(lǐng)會羅文精神的核心就是準備這一點，那就無

法真正體會準備的重要性，沒有準備的工作從一開始就是失敗的，不僅浪費了時間與精力，而且付出的努力越多，失敗的

代價也就越大。

第一章真正的羅文精神------切從準備做起

一、羅文精神的核心就是準備

真正的羅文精神不僅僅是勤奮、敬業(yè)、忠誠、主動，最重要的是要一切從準備做起。

任何企業(yè)都希望自己的員工能成為《致加西亞的信》中羅文一樣的人。長久以來，

“羅文精神”已經(jīng)成為了敬業(yè)、服從、勤奮的象征。事實上，在這些優(yōu)秀品質(zhì)背后，還蘊藏

著大多數(shù)人所沒有意識到的更深刻的理念：準備。

有一家銀行，分別貸巨款給四位20歲的青年，

條件是：他們務(wù)必在30年內(nèi)還本付息。

第一位青年心想，突然有了一筆款，能夠放松了。因此工作得過且過，敷衍了事。

還不到5年，他的錢花光了一一他一無所得。這位青年的名字叫“懶惰”。

第二位青年很興奮，每天忙忙碌碌，恨不得每周工作8天！但是辦事不用腦子，差

錯不斷……他付出的勞動比別人多，得到的卻很少。勉強堅持到11年，還是賠了本。他的

名字叫“蠻干”。

第三位青年小心慎重，凡事服從，總是等到命令才動手。常常臨時抱佛腳，結(jié)果事

倍功半。累死累活才在30年后還上本錢。他的名字叫“盲從”。

第四位青年工作積極，他懂得準備的重要，因此工作效率很高。只有他，不僅在第

十年頭上還本付了息，還能夠拿出余款貸給別人。誰都明白，他的名字叫''效率”。

當年，給他們貸款的銀行，叫“工作銀行”。

事實上，每一個人的工作都是人生的貸款，是要自負盈虧的。

任何一個企業(yè)都不需要像第一位青年那樣的員工，他都不能為了自己而自動自發(fā)，

又怎么能期待他為別人服務(wù)呢？

同樣，“蠻干”與“盲從”類型的員工也不能給企業(yè)帶來益處，他們?nèi)狈蕚涞?/p>

習慣只能讓情況變得更糟。

為了企業(yè)的利益,每個老板只會重用那些名叫“效率”的員工一一在認真準備的基

礎(chǔ)上具有忠誠、敬業(yè)、主動精神的人。這才是羅文精神的核心。

《致加西亞的信》中，關(guān)于羅文的故事非常簡單，當時正值美西戰(zhàn)爭（作者注：1898

年4月至12月美國與西班牙之間發(fā)生的爭奪殖民地的戰(zhàn)爭）爆發(fā)。美國總統(tǒng)麥金利（美國

第25任總統(tǒng)）有一封極為重要與秘密的信件，要盡快交與古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞，以期與

他取得聯(lián)系并獲得與他的合作。而加西亞正轉(zhuǎn)戰(zhàn)在茂密叢林里，沒有人明白他到底在什么地

方。軍情況報局推薦了安德魯?羅文中尉承擔送信的任務(wù)。故事的結(jié)局是：加西亞從與死亡

同行了三個星期的羅文手中接過了這封信。

正是這個故事促成了《致加西亞的信》的誕生。這本書被翻譯成30多個國家的文

字一版再版，甚至在2000年被美國《哈奇森年鑒》與《出版商周刊》評為有史以來世界上

最暢銷圖書第六位。

有一天，阿爾伯特?哈伯德與朋友聊天時，朋友說：“羅文所完成的這件看似根本

不可能完成的任務(wù)，難道依靠的只是敬業(yè)與勤奮嗎？”這個問題使阿爾伯特陷于深思。的確

如此，當時羅文所面臨的不僅僅是敵人的子彈，還有復雜的地形與惡劣的天氣，他甚至根本

沒有見過加西亞，也不明白他當時確切的地址。要克服這些困難，只憑敬業(yè)與勤奮是遠遠不

夠的。阿爾伯特認定：一定有更深層次的原因，才促使羅文最后出色地完成了任務(wù)。那些敬

業(yè)、勤奮只只是是一種素養(yǎng)的外在表現(xiàn)，而之因此有這樣的表現(xiàn)，正是由于他具備一種提早

意識——準備，這才是羅文精神的核心與實質(zhì)。

阿爾伯特在回顧了自己的經(jīng)歷后，更加堅定了自己的辦法。因此，他決定再寫一本

書，把羅文精神的核心一一準備灌輸?shù)酱蠖鄶?shù)對此還沒有清醒認識的人們的頭腦中，從而幫

助他們解決長期無法解決的問題一一效率低下。

他開始著手翻閱往常的資料，走訪當時一些事件的親歷者，準備靜下心來好好完成

這一意義非凡的“工作”。遺憾的是，由于那次讓人詛咒的海難，他并沒有完成這件工作。

直到他去世幾年后，小伯特才從塵封的閣樓里看到了這部尚未完成的手稿，上面只有一些簡

單的大綱與零散的感悟，在這些只言片語中，阿爾伯特重復最多的一句話就是：“準備贏得

一切！”

盡管書稿最終沒有完成，但阿爾伯特通過查閱資料的發(fā)現(xiàn)，印證了他的分析：羅文

精神的核心就是準備。正是這種時刻充分的準備，才給了羅文強大的自信。盡管任務(wù)特殊艱

巨，但充分的準備讓他堅信，他能夠完成任務(wù)。準備使一些在別人眼中看似不可能、根本無

法實現(xiàn)的東西變成了現(xiàn)實。

關(guān)于羅文的記載盡管很少，但得到確認的是：他是一個心思縝密的人，一個善于做

準備的人；他把準備意識貫穿于工作的每一處。正是有了平常的培養(yǎng)，這種意識才會在關(guān)鍵

時刻出現(xiàn)它的光芒。其中就有這樣一件事：

一次，羅文與幾名士兵同意一項運輸一批重要的軍用物資的任務(wù)。接到任務(wù)后，羅

文利用出發(fā)前的時間，熟悉了途經(jīng)道路的情況；查看了途經(jīng)地區(qū)以往的氣象資料，并做了全

面的記錄與分析。羅文從資料中分析到，途經(jīng)地區(qū)的雨季馬上來臨。為了安全，羅文決定提

早一小時出發(fā)。順利的話，他們能夠在天黑之前通過最險的路段，這樣就能夠避免萬一下雨

可能造成的泥石流與山體滑坡。

而恰恰是這提早的一小時救了他們。由于行使途中，一輛汽車輪胎被尖利山石扎破

耽擱了時間。而天氣突變，眼看大雨就要來臨。他們拼命趕路，等最后一輛車冒雨駛離盤山

路不久，后面的一段路就塌掉了。第二天，他們順利抵達目的地，從眾人驚異的目光中得知，

昨天他們通過的地方由于泥石流，發(fā)生了慘重的傷亡事故。

假如羅文按原計劃出發(fā)，那事故就無法避免了。正是準備讓他做出了正確的決定，

保證了任務(wù)的完成。

也許有人會說：準備？不！我們要的是行動！立即行動！他們并沒有意識到，使行

動真正有效的，恰恰就是羅文精神的核心一一準備。

只有真正懂得了這一點，才能在成功的路上少走彎路。有這樣一個故事就很好地說

明了這一點。

從前，有兩個教士一威廉與湯姆，住在相鄰的兩座山上的教堂里。山間有一條小

溪，他們每天都會在同一時間去溪邊挑水。就這樣一晃5年后的一天，湯姆沒有下山挑水，

威廉沒有過多地在意。誰知第二天，湯姆也沒出現(xiàn)，第三天也一樣。就這樣過了1個月后，

威廉終于按捺不住了，要去看個畢竟。

威廉來到了湯姆的教堂，看到湯姆正在十字架前祈禱。威廉好奇地問湯姆：“你已

經(jīng)1個月沒有下山挑水了，難道你能夠不用喝水嗎？”湯姆笑著說：“我?guī)闳タ纯?，你?/p>

會明白了。"因此，湯姆帶著威廉走到教堂的后院，指著一口水井說：“這5年來，我每天

做完祈禱后，都會抽空來挖這口井。盡管我們現(xiàn)在年輕力壯，尚能自己挑水喝，倘若有一天

我們都年邁走不動時，我們還能自己挑水喝嗎？又會有誰能為我們挑水喝？因此，我從沒有

間斷過我的挖井計劃。現(xiàn)在終于成功了，我不必再下山挑水了。我能夠有更多的時間，來做

我喜歡做的情況。”

威廉后悔，自己為什么就沒有想到呢？

挖一口屬于自己的井，為以后的工作與生活做好準備，就能夠讓工作更輕松，生活

更美好。要保證我們在今后的日子里天天有水喝，而且還能喝得很悠閑，還能源源不斷，就

要具備事先準備的意識。

沒有什么能比忙忙碌碌更容易，但很多人沒有考慮到，這種忙碌后的效果如何。要

明白，缺乏準備的忙碌只是在白費力氣。

湯姆的做法與羅文的做法不謀而合，湯姆的準備使他在有生之年都能夠不再為水源

的問題發(fā)愁，而羅文的準備讓他成就了美國戰(zhàn)爭史的一段輝煌。

事實上，許多看似偶然的事件都包含著必定的因素，而準備卻能夠使偶然出現(xiàn)的機

會變成必定的成功因素。讓一個人去做一件沒有準備好的情況，那么，這件事的失敗在行動

前就已經(jīng)注定了。

現(xiàn)在，《致加西亞的信》已經(jīng)成為許多企業(yè)員工的必備讀物。但假如不能領(lǐng)會羅文

精神的核心就是準備這一點，那就無法真正體會準備的重要性，沒有準備的工作從一開始就

是失敗的，不僅浪費了時間與精力，而且付出的努力越多，失敗的代價也就越大。

沒錯，準備能贏得一切！這才是真正的羅文精神！

我敬佩那些能夠把信交給加西亞的人。每個城市、村莊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，與每個辦公室、商

店、工廠，他們都會受到歡迎。世界上極需這種人才，這種能夠把信交給加西亞的人。

——阿爾伯特?哈伯德

二、準備才是成功的保證

沒有準備的行動只能使一切陷入無序，最終面臨失敗的局面。

沒有準備的行動只能使一切陷入無序，最終面臨失敗的局面。

你可能會為失敗找到無數(shù)個理由，但一切失敗的最終根源事實上只有四個字：準備

不足。

一個缺乏準備的人一定是一個差錯不斷的人，縱然具有超強的能力，千載難逢的機

會，也不能保證獲得成功。

一個年輕的獵人帶著充足的彈藥、擦得鋰亮的獵槍去尋找獵物。盡管老獵手們都勸

他在出門之前把彈藥裝在槍筒里，他還是帶著空槍走了。

“廢話！”他嚷道，“我到達那里需要一個鐘頭，哪怕我要裝100回子彈，也有的

是時間。”

仿佛命運女神在嘲笑他的辦法似的，他還沒有走過開墾地，就發(fā)現(xiàn)一大群野鴨密密

地浮在水面上。以往在這種情景下，獵人們一槍就能打中六七只，毫無疑問，夠他們吃上一

個禮拜的。可如今他匆匆忙忙地裝著子彈，如今野鴨發(fā)出一聲鳴叫，一齊飛了起來，很快就

飛得無影無蹤了。

他徒然穿過曲折狹窄的小徑，在樹林里奔跑搜索，樹林是個荒涼的地方，他連一只

麻雀也沒有見到。

真糟糕，一樁不幸連著另一樁不幸：霹靂一聲，大雨傾盆。獵人渾身上下都是雨水,

袋子里空空如也，獵人拖著疲乏的腳步回家去了。

在看到獵物的時候才去裝彈藥，連作為一名獵手最起碼的準備工作都沒有做好，當

然不可能有什么收獲了。

沒錯，準備才是成功的保證！這一點在阿爾伯特?哈伯德的身上得到了很好的驗證。

阿爾伯特?哈伯德有一個富足的家庭，但他還是想創(chuàng)立自己的事業(yè),因此他很早就開

始了有意識的準備。他明白像他這樣的年輕人，最缺乏的是知識與必備的經(jīng)驗。因而，他有

選擇地學習一些有關(guān)的專業(yè)知識，充分利用時間，甚至在他外出工作時，也總會帶上一本書,

在等候電車時一邊看一邊背誦。他一直保持著這個習慣，這使他受益匪淺。后來，他有機會

進入哈佛大學,開始了一些系統(tǒng)理論課程的學習。

通過又一次歐洲考察之后，他開始積極籌備自己的出版社。他請教了專門的咨詢公

司，調(diào)查了出版市場，特別是從從事出版行業(yè)的威廉?莫瑞斯先生那里得到了許多積極的建

議。這樣，一家新的出版社——羅依科羅斯特出版社誕生了。由于事先的準備工作做得好，

出版社經(jīng)營得十分出色。他不斷將自己的體驗與見聞?wù)沓蓵霭?，名譽與金錢相繼滾滾而

來。

阿爾伯特并沒有就此滿足，他敏銳地觀察到，他所在的紐約州東奧羅拉，當時已經(jīng)

慢慢成為人們度假旅游的最佳選擇之一，但這里的旅館業(yè)卻非常不發(fā)達。這是一個很好的商

機，阿爾伯特沒有放棄這個機會。他抽出時間親自在市中心周圍作了兩個月的調(diào)查，熟悉市

場的行情，考察周圍的環(huán)境與交通。他甚至親自入住一家當?shù)亟?jīng)營得非常出色的旅館，去研

究其經(jīng)營的獨到之處。后來，他成功地從別人手中接手了一家旅館，并對其進行了完全的改

造與裝潢。

在旅館裝修時，他根據(jù)自己的調(diào)查，接觸了許多游客。他熟悉到游客們的喜好、收

入水平、消費觀念，更注意到這些游客正是關(guān)于繁忙工作的厭倦，才在假期來這里放松的，

他們需要更簡單的生活。因此，他讓工人制作了一種簡單的直線型家具。這個創(chuàng)意一經(jīng)推出,

很快受到人們的關(guān)注，游客們非常喜歡這種家具。他再一次抓住了這個機遇，一個家具制造

廠誕生了。家具公司蒸蒸日上，也證明了他準備工作的成效。同時他的出版社還出版了《菲

利士人》與《兄弟》兩份月刊，其影響力在《致加西亞的信》一書出版后達到頂峰。

我們能夠看到，阿爾伯特的成功是建立在充分的準備基礎(chǔ)上的，因此他才能夠在面

臨機遇時果斷出擊，正是準備意識成就了他事業(yè)的輝煌。

阿爾伯特深深地體會到，準備是執(zhí)行力的前提，是工作效率的基礎(chǔ).因此，他不但

自己在做任何決策前都認真準備，還把這種好習慣灌輸給他的員工。

值得慶幸的是，不久之后，“你準備好了嗎？”已經(jīng)成為他們公司全體員工的口頭

禪。成功地形成了“準備第一”的企業(yè)文化。在這樣的文化氛圍中，公司的執(zhí)行力得到了極

大的提升，工作效率自然顯而易見。

然而所有的一切都在1915年與被德國水雷擊沉的路西塔尼亞號輪船一同沉入了海

底，過早地結(jié)束了。羅依科羅斯特公司的重擔落到了剛剛而立之年的小伯特?哈伯德身上。

小伯特的最大失誤就在于他完全丟掉了父親阿爾伯特賴以成功的準備意識，丟掉了

“準備第一”的企業(yè)文化，從而使原本欣欣向榮的企業(yè)走向沒落。

事實上，從某些方面來說，小伯特也是一個很有思想的人。阿爾伯特的那本《致加

西亞的信》正是來自小伯特的啟發(fā)。小伯特曾經(jīng)說過：“那場戰(zhàn)爭中最偉大的英雄就是羅文,

他的精神值得我們每個人學習?！钡?，就像我在前面所說的那樣，小伯特與大多數(shù)人一樣,

只是意識到了羅文精神中忠誠、敬業(yè)、積極主動完成任務(wù)的一面，并沒有意識到隱藏在羅文

精神中最有價值的準備意識。對羅文精神的這種片面懂得，盡管使小伯特養(yǎng)成了勇往直前的

戰(zhàn)斗精神與積極主動的工作態(tài)度，但也造成了他忽視準備，盲目沖動的習慣。

當阿爾伯特發(fā)現(xiàn)了小伯特這一致命的弱點后，就經(jīng)常提醒他：“準備贏得一切！一

個意識不到準備的重要性的人，不管做什么都不可能成功?！钡?，小伯特卻從沒有把父親

的話真正放在心上，他認為準備太簡單了，根本不像父親所說的那樣玄妙，一個人要想成功,

只要勤奮、敬業(yè)就成了。

阿爾伯特去世后，面對家族企業(yè)中繁重的工作，小伯特毫不恐懼，他立志要完成父

親還沒有完成的事業(yè)。因此，小伯特每天工作都在12個小時以上，面對困難永遠勇往直前,

忙碌的程度遠遠超過了他的父親。

但是，他的勞動卻沒有得到回報，漠視準備的弊端很快顯現(xiàn)了出來。他對圖書的構(gòu)

成與運作規(guī)律一無所知，也根本沒有去留意過家具市場的變化與風險，當然就談不上什么成

熟的思路。日益忙碌的他悲哀地發(fā)現(xiàn)，他付出的努力幾乎沒有任何價值，企業(yè)開始走上了下

坡路。

當時，管理層的意見又極不統(tǒng)一，這更讓小伯特無從下手。他不熟悉公司的業(yè)務(wù)，

不懂市場，公司很快陷入了混亂狀態(tài)。由于小伯特的影響，公司原本形成的“準備第一”的

企業(yè)文化已經(jīng)蕩然無存；員工們也開始像小伯特一樣，什么情況都是先做了再說。長此以往,

工作效率自然極其低下，使得公司的危機不斷擴大。

阿爾伯特因?qū)蕚涞臉O度重視而赤手打下一片天地；小伯特因?qū)蕚涞闹匾詼喨?/p>

無知，白白地葬送了一個企業(yè)。

父子兩個人的不一致結(jié)局告訴我們：準備是一切工作的前提。只有充分地準備才能

保證工作得以完成，而且做起來更容易：相反，沒有準備的工作是毫無頭緒的，也無法推斷

結(jié)果，當然會留下了許多漏洞與隱患，失敗也就不可避免了。

就這樣，羅依科羅斯特公司幾經(jīng)風雨飄搖，最后終于被并股與收購?，F(xiàn)在，羅依科

羅斯特人生產(chǎn)的東西正在被人們瘋狂地收藏；羅依科羅斯特公司的裝訂術(shù)、冶煉術(shù)與家具制

造工藝也以其固有的魅力與特殊的制造工藝為人們所喜愛。但這一切大概與哈伯德家族的關(guān)

系并不十分緊密了，哈伯德家族的股份僅占羅依科羅斯特公司極少的一部分。

因此說，一個做好準備的人就是一個已經(jīng)預(yù)約了成功的人。在工作中要時時刻刻提

醒自己，我準備好了嗎？還有什么需要準備的？我所準備的是最適合我的嗎？我想當你得到

的確信答案越多時，行動成功的可能性也就越高。

是??！準備才是成功的保證！那么，你做好準備了嗎？

一個善做準備的人，是距成功最近的人。

——拿破侖?希爾

三、一切失敗的根源：準備不足

你可能會為失敗找到無數(shù)個理由，但一切失敗的最終根源事實上只有四個字：準備

不足。

坦率地說，任何人都不愿意面對失敗。當技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦開發(fā)的軟件被

證明是漏洞百出時，當銷售人員費盡唇舌依然沒有簽到合同時，當一個管理者發(fā)現(xiàn)自己的團

隊是一盤散沙時，那種沮喪、失落的心情確實令人難過。也許他們能夠用無數(shù)個理由來為自

己開脫，什么運氣不好，一時疏忽，配合不力等等。但事實能夠告訴我們，隱藏在這些失敗

背后的真正原因就是：準備不足。

在吸引了幾乎全世界人眼球的拳壇世紀之戰(zhàn)中，當時正如日中天的泰森根本沒有把

已年近40歲的霍利菲爾德放在眼里，自負地認為能夠毫不費力地擊敗對手。同時，幾乎所

有的媒體也都認為泰森將是最后的勝利者。美國博彩公司開出的是22賠1泰森勝的懸殊賠

率，人們也都將大把的賭注押在了泰森身上。

在這種情況下，認為已經(jīng)穩(wěn)操勝券的泰森對賽前的準備工作一一觀看對手的錄像，

預(yù)測可能出現(xiàn)的情況及應(yīng)對措施，充足的睡眠與科學的飲食都敷衍了事。

但是，比賽開始后，泰森驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己居然找不到對手的破綻，而對方的攻擊

卻往往能突破自己的漏洞。因此，氣急敗壞的泰森做出了一個令全世界人都感到震驚的舉動:

一口咬掉了霍利菲爾德的半只耳朵！

世紀大戰(zhàn)的最后結(jié)局當然是：泰森成了一位可恥的輸家，還被內(nèi)華達州體育委員會

罰款600萬美元。

泰森輸在準備不足，當霍利菲爾德認真研究比賽錄像,分析他的技術(shù)特點與漏洞時,

泰森卻將教練準備的資料扔在了一邊；當對手在比賽前拼命熱身，提早進入搏擊狀態(tài)時，他

卻在與朋友一起狂歡。盡管泰森的實力確實比對手高出一籌，從年齡上也占盡了優(yōu)勢，但他

最后卻一敗涂地。

霍利菲爾德的成功與泰森的失敗皆因準備。是的，每一件差錯皆因準備不足，每一

項成功皆因準備充分。

當然，在這種一戰(zhàn)定勝負的比賽中，偶然性確實占了很大的比重。這個時候，比的

并不是誰的實力最強，而是誰犯的錯誤最少。只有真正地重視準備，扎實地把準備工作都做

到位，才能從根本上保證你不犯或者少犯錯誤。

足球教練莫里尼奧也清晰地看到了這一點。在他擔任葡萄牙球隊波爾圖的主教練，

率領(lǐng)球隊征戰(zhàn)歐洲冠軍聯(lián)賽時，兒乎沒有人相信他們能殺入決賽，更別提奪取冠軍了。但結(jié)

果卻使所有人都大跌眼鏡，這個從隊員到主教練都藉藉無名的俱樂部，居然得到了歐洲足球

的最高榮譽。

確實，波爾圖的隊員們與皇馬、米蘭等大牌球隊的球星相比，不管從名氣上還是實

力上都相差懸殊；當時的莫里尼奧與里皮、弗格森相比也不可同日而語。但莫里尼奧卻有一

個勝利的武器：對準備工作超乎尋常地重視。他幾乎觀看了所有對手最近的每一場比賽。能

夠說，所有對手的技術(shù)特點、戰(zhàn)術(shù)風格、最近的狀態(tài)……他都了如指掌。甚至對比賽當天的

天氣、場地草皮的狀況，他都進行了全面的熟悉并制定了相應(yīng)的計策。結(jié)果在決賽當天，他

使用的隊員、陣型、戰(zhàn)術(shù)打法都直指對方的軟肋，就像他奪冠后所說的那樣：“假如大家明

白我們?yōu)榱巳〉脛倮芯苛硕嗌賵霰荣?，準備了多少資料，籌劃了多少方案，你們就會認

為這個冠軍我們當之無愧?！?/p>

當時，有相當多的人認為莫里尼奧的成功只是運氣好，再加上那些大牌球隊在對無

名球隊時缺少重視與興奮感，才讓他撿到了一個冠軍。事實上，莫里尼奧的勝利是必定的，

由于他的準備工作比任何人都充分，正是由于對準備超乎尋常地重視，才使他站到了歐洲足

球之巔。

功成名就的莫里尼奧在奪冠的第二年來到了英超球隊切爾西，這里匯合了很多世界

級的大牌球員。當莫里尼奧與這些隊員們第一次見面的時候，他所做的第一件事是打開隨身

攜帶的筆記本電腦，開始如數(shù)家珍地介紹這些球員：從技術(shù)風格、進球數(shù)、身高體重甚至全

面到什么是左腳打進的，什么是右腳打進的都了如指掌。莫里尼奧的這一舉動一下子就震住

了這些球星。只是，這只是開始，他們更沒有想到的是，主教練這種近乎完美的準備工作會

使他們在后面的比賽中取得一個又一個的勝利。

是的，在莫里尼奧的帶領(lǐng)下，切爾西隊不管是在國內(nèi)聯(lián)賽、杯賽還是在歐洲冠軍聯(lián)

賽，都取得了一連串的勝利。莫里尼奧出名了，但他在贏得別人尊重的同時，又被許多對手

厭惡。喜歡他的人稱他為“上帝第二”，討厭他的人卻稱呼他“魔鬼”。

一個又一個讓人始料不及的成功，使他成為了“現(xiàn)象”。

現(xiàn)在，不管是欣賞他還是厭惡他的人，都開始研究莫里尼奧。他們總結(jié)了很多條,

比如，善于用人、陣型選擇合理、自信等等。遺憾的是，卻很少有人領(lǐng)會到莫里尼奧成功的

真正原因一一準備。

這是為什么呢？原因就在于，準備太重要，但也太平常了。我們大家?guī)缀趺刻於忌?/p>

活在準備之中，因此，反而對它的重要性視而不見。提起準備，也許有人會說：“準備沒有

什么了不起?！钡褪沁@不起眼的準備，卻能造就神奇的成功，反之也能造成痛苦的失敗。

就像莫里尼奧所說的：“當準備的習慣成為你身體的一部分，它就會永遠在那里，

并幫助你取得令人驚訝的勝利。”

英格蘭國腳蘭帕德這樣評價莫里尼奧：''我從未遇到過像他這樣的人，對工作，對

勝利，是如此渴望，對準備工作又是如此的癡迷?！?/p>

沒錯，準備使他成為“魔鬼”，也正是準備使他成為“上帝第二”；當然，還使他

成了這個世界上第一高薪的足球教練。

實際上，我們做任何情況都是如此，最終決定成敗的因素并不是能力、運氣、環(huán)

境……而是平平常常的兩個字“準備”！

因此，我們應(yīng)該在自己的字典里補充上這樣一條重要的概念：失敗源自準備不足。

在體育比賽中準備不足會使你輸?shù)舯荣悾鴨T工在工作中假如準備不足卻會使企業(yè)

蒙受幾千萬、幾個億甚至幾十億的缺失。

我們以寶潔公司生產(chǎn)的嬰兒紙尿布為例，它的銷售市場遍及世界各地，在德國與中

國香港市場都一度非常暢銷。

但好景不長，不久，德國的銷售點向總公司匯報：德國的消費者反映，寶潔公司的

尿布太薄了，吸水性能不足。而中國香港的銷售點卻向總公司匯報：香港的消費者反映，寶

潔公司的尿布太厚了，簡直就是浪費。

總公司感到非常驚奇：為什么同樣的尿布，會同時出現(xiàn)太薄又太厚兩種情況呢？這

讓公司的管理人員有點摸不著頭腦。

事實上，這是寶潔公司的產(chǎn)品開發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時缺乏應(yīng)有的準備，對產(chǎn)品銷售

的不一致市場沒有通過細致的調(diào)研與考察所造成的。

在總公司通過全面的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，同時反映太薄又太厚的原因，是德國與中國香港

的母親使用嬰兒尿布的不一致習慣所致。盡管中西方嬰兒一天的平均尿量大體相同，但德國

人凡事講究制度化，完全按照規(guī)矩行事，德國的母親也是如此，早上起來的時候給孩子換一

塊尿布，然后就這么一整天都不可能去管他，一直到了晚上才會再去換一次。因此，寶潔公

司的尿布相關(guān)于這樣的情況明顯就顯得太薄了。但是香港的母親卻是把嬰兒的舒適當作頭等

大事，孩子只要尿布濕了就會換上一塊新的尿布，一天不明白要換多少次，因此寶潔公司的

尿布在這里就顯得太厚了。

顯然，寶潔公司的產(chǎn)品開發(fā)人員并沒有考慮到產(chǎn)品市場中不一致國家之間的文化差

異，在設(shè)計新產(chǎn)品的時候沒有做好相應(yīng)的準備工作，結(jié)果弄得怨聲載道，使寶潔公司蒙受了

很多的經(jīng)濟缺失。

產(chǎn)品開發(fā)人員只只是在不一致地域使用尿布的習慣上忽視了調(diào)研，等待他們的就是

無情的市場風險。曾經(jīng)省下的調(diào)研成本，現(xiàn)在卻要付出十倍、百倍甚至千倍的代價。

這就是凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的道理。

準備與失敗是成反比的，你越輕視準備，失敗就會越重視你。

一一巴菲特

四、從最基本的準備開始

拋開那些時髦的概念，從最基本的準備開始，這才是見效最快的管理理念。

我們先來看一個非常簡單的小故事：

小馬克與奶奶到了一片海灘。他迫不及待地撲進大海，奶奶則一點一點地向水中邁

進。她撩起水，先撩向胳臂，又捺向身體的其他部位，奶奶在習慣水溫的變化。馬克瞬間就

做成的情況，奶奶卻大概用了整整一生。

這個故事包含了很多內(nèi)容，你能夠從不一致的角度去懂得，而給我的啟示就是：下

水之前，先從最基本的準備開始，它是你做任何情況的前提。準備工作做得越扎實，你未來

的保險系數(shù)就越高。

在很久往常，一個村莊的幾頭豬逃跑了。它們逃進了鄰近的一座山上。通過幾代以

后，這些豬變得越來越兇悍，甚至膽敢威脅通過那里的人。幾位經(jīng)驗豐富的獵人很想捕獲它

們，但這些豬狡猾得很，從不上當。

一天，一個老人領(lǐng)著一匹拖著兩輪車的毛驢，走進野豬出沒的村莊。車上裝的是木

料與谷粒。老人告訴當?shù)氐木用瘢f他能捉到野豬。人們都嘲笑他，由于沒有人相信老人能

做到那些獵人做不到的事。但是，兩個月以后，老人又回到村莊，告訴村民，野豬已經(jīng)被他

關(guān)在山頂?shù)膰鷻诶锪恕?/p>

他向居民解釋他是如何捕捉那些豬的。

他說：“我做的第一件事，就是去找野豬經(jīng)常出來吃東西的地方，然后就在空地中

間放少許谷粒作為誘餌。那些豬起初嚇了一跳，最后，還是好奇地跑來，一頭老野豬嘗了一

口，其他豬也跟著吃，這時我就明白能捕到它們了。第二天我又多加了一點谷粒，并在幾尺

遠的地方樹起一塊木板。那塊木板像幽靈一樣，暫時嚇退了它們，但是谷粒很有吸引力，因

此不久以后，它們又回來吃了。當時野豬并不明白，它們已經(jīng)是我的獵物了。此后，我要做

的是每天在谷粒旁邊多樹立幾塊木板而已，直到我的陷阱完成為止。每次我加幾塊木板時，

它們就會遠離一陣子，但最后都會再來吃。圍欄做好了，陷阱的門也準備好了，不勞而獲的

習慣使它們毫無顧忌地走進圍欄。就這樣，它們成了我的獵物?！?/p>

經(jīng)驗豐富的獵人所做不到情況，被一個能夠耐心做準備的老人做到了?？磥恚行?/p>

情況并不像我們想像的那樣困難，關(guān)鍵是在行動之前，你都做了些什么。

近來一個比較時髦的概念就是戰(zhàn)略，特別對一些企業(yè)家來說，戰(zhàn)略已經(jīng)被提高到

“決定成敗”、“攸關(guān)輸贏”、“改變命運”的高度。戰(zhàn)略確實很重要，但是，再完美的戰(zhàn)

略在執(zhí)行時也需要充分的準備來做基礎(chǔ)，準備是戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的前提。

下面這個關(guān)于迪斯尼公司進軍歐洲市場的案例，就充分地展示了準備與戰(zhàn)略之間的

關(guān)系。

當時，剛剛在美國與日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一個覆蓋全球的總體戰(zhàn)

略，決定在歐洲修建一個大型的迪斯尼樂園。這是一個很大膽但又蘊藏著豐厚利潤的戰(zhàn)略，

現(xiàn)在看來大概并沒有什么方向性的錯誤。但在實施這個戰(zhàn)略時對準備的漠視卻使迪斯尼公司

遭遇了滅頂之災(zāi)。

由于之前在美國本土與日本取得的成功，迪斯尼的市場開發(fā)人員天真地認為，只要

把現(xiàn)成的經(jīng)營模式直接套用過去就行了，沒有必要再去做什么市場調(diào)研，抓緊時間實施這一

偉大的戰(zhàn)略才是最重要的。

因此，他們很快就像公司的決策者們提供了一份興奮人心的報告：新修建的迪斯尼

樂園估計總投資44億美元，占據(jù)巴黎以東2000多公頃的土地，建設(shè)超豪華的餐廳與賓館……

這份報告的根據(jù)是這樣的：

歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比

例計算，新建的樂園每年應(yīng)該接納6000萬游客才合理。同時，由于歐洲人休假的時間比美

國人長，他們一定會在這里多停留一段時間，高檔的賓館與餐廳當然是必不可少的。

惋惜，這一切只是他們天確實臆斷而己，這些數(shù)字的計算并沒有建立在充分的市場

調(diào)研的基礎(chǔ)上。沒有準備的猜測只能把企業(yè)決策者的目光引向歧途。

新樂園建成以后，迪斯尼馬上就遭受到忽視準備的懲處。從1992年4月開業(yè)以來,

尷尬的經(jīng)營狀況就使最善于制造幽默的他們再也幽默不起來了。

第一，他們沒有預(yù)料到，富有的歐洲人居然非常節(jié)儉。到樂園來的游客中，許多人

自帶食物，根本不在樂園吃住，他們對樂園的餐廳賓館視而不見。就是住賓館的人，也不像

美國佛羅里達迪斯尼世界的游客那樣，一住就是4天，他們最多只會住兩天，許多游客一大

早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結(jié)賬，然后再回到公園進行最后的探險。迪斯

尼樂園的門票是42.25美元，賓館一個房間一晚是340美元，相當于巴黎最高等級的賓館價

格。如此高昂的價格，讓節(jié)儉的歐洲人望而卻步。他們寧愿以減少游覽時間來節(jié)約成本。這

樣，就形成了惡性循環(huán)。時間的縮短不僅使賓館的收入減少了，同時也影響了其他部門的收

入。

第二，他們不僅不熟悉歐洲人的節(jié)儉，更不熟悉歐洲文化。

最開始，迪斯尼公司禁止游客在樂園內(nèi)飲酒，但是歐洲人午餐與晚餐都有喝酒的習

慣，由于這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計劃。最后，迪斯尼公司只得被迫取消這個規(guī)

定。

在經(jīng)營時間上，他們由于沒有進行必要的調(diào)查與研究，也出現(xiàn)了失誤。他們盲目地

認為，星期一應(yīng)該比較輕松而星期五應(yīng)該比較繁忙，因此就相應(yīng)地安排了員工的工作時間與

休息時間。但是由于歐洲人的作息時間與美國不一致，因此情況卻與估計的剛好相反。

另外，迪斯尼公司發(fā)現(xiàn)游客有高峰期與低谷期，而且兩者間的人數(shù)相差10倍，但

由于法國有關(guān)于非彈性時間的規(guī)定，他們不能在游客低谷期減少雇傭的員工，這樣就大大地

增加了支出費用。

還有，他們誤以為歐洲人不吃早餐，一個迪斯尼的員工回憶說：“我們聽說歐洲人

不吃早餐，因此我們縮減了早餐的供應(yīng)規(guī)模，但是我們卻發(fā)現(xiàn)每個人都需要一份早餐。我們

每天只準備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長?！币粋€如此

大型的游樂園卻由于早餐的供應(yīng)而排起長長的隊伍，這不能不說是一個重大的失誤。

盡管迪斯尼樂園的歡聲笑語每天都在重復著，盡管每個月都吸引近100萬名游客來

觀光，盡管巴黎迪斯尼是歐洲人花費最大的游樂園，但是，原先想像中的利潤卻始終沒有出

現(xiàn)，反倒出現(xiàn)了一連串觸目驚心的數(shù)字：

到1993年9月30日，迪斯尼樂園已經(jīng)虧損了9.6億美元。

到1993年12月底，累計已經(jīng)缺失了60.4億法國法郎。

到第二年春天，迪斯尼公司不得不再籌借大量資金來挽救歐洲的迪斯尼樂園，但收

效并不明顯。

不僅如此，這個幾近倒閉的樂園還面臨著繁重的利息負擔。44億美元的總投資中

僅有32%是權(quán)益性投資，有29億美元是從60家銀行貸來的，同時貸款利率高達11%。因此,

企業(yè)已不能靠經(jīng)營來彌補由于利率上升而增加的管理費用，與銀行之間的債務(wù)重組、提供新

貸款的交涉也變得十分艱難了。如此尷尬的境地，讓迪斯尼公司進退兩難。

就這樣，一個原本被寄以厚望的宏偉戰(zhàn)略由于市場開發(fā)人員對準備的忽視而宣告失

敗，這確實使人感到遺憾。

但是，這個戰(zhàn)略的失敗是它本身有多么嚴重的瑕疵嗎？事實上不然。要明白，任何

能夠成功實現(xiàn)的戰(zhàn)略，都應(yīng)該落實到實施時的準備工作當中。將所有的戰(zhàn)略、決策、行動都

建立在充分準備的基礎(chǔ)上，這才是見效最快的管理理念。

不要再猶豫了，趕快從準備做起吧！

生活不可能善待沒有準備的人，甚至常常是粗暴與殘酷的；但是對待有充分準備的

人則是非常馴服的，承認你是主人，情愿為你服務(wù)。

----泰戈爾

五、多一分準備，少一分風險

要想讓被淘汰的風險遠離自己身邊，惟一的辦法就是多做些準備。

在任何一家企業(yè)與工廠，都有一些常規(guī)性的調(diào)整過程。公司負責人經(jīng)常送走那些無法對公司有所奉獻的員工，同時

也吸納新的成員。不管業(yè)務(wù)如何繁忙，這種整頓一直在進行著。那些已經(jīng)無法勝任工作、缺乏才干的人，都被摒棄在企業(yè)的

大門之外，只有那些最能干的人，才會被留下來。

這種被淘汰的風險，是我們每一個人都非常關(guān)注也都感到非常困惑的問題。應(yīng)對這種風險最基本的方法就是準備，

準備工作多做一分，相應(yīng)的風險就會減少一分。這就要求我們不管對待任何情況都務(wù)必具有“萬一……怎么辦”的意識，做

到凡事都未雨綢繆、預(yù)做準備，從而減少風險發(fā)生的幾率。與之相對應(yīng)的是，你所做的準備越少，承受的危險就會越大。這

個道理在自然界早已得到了很好的印證。

在一望無際的大草原上，一匹狼吃飽了，安逸地躺在草地上睡覺，另一匹狼氣喘吁吁地從它身邊通過，焦急地說:

“你怎么還躺著，難道你沒聽說，獅子要搬到咱們這里來了，還不趕快去看看是否具有別的地方適合咱們居住?！?/p>

“獅子是我們的朋友，有什么可怕的，再說這里的羚羊這么多，獅子根本吃不完，別白費力氣了。”躺著的狼若無

其事地說。那匹狼看自己的勸說沒有效果，只好搖搖頭走了。

后來，獅子確實來了，只來了一只，但由于獅子的到來，整個草原上羚羊的奔跑速度變得快極了，這匹狼再也不像

從前那樣輕而易舉就能獲得食物了。當它再想搬到別處去時，卻發(fā)現(xiàn)食物充足的地方早已經(jīng)被其他動物捷足先登了。

這個故事告訴我們，危險無處不在，惟有踏踏實實地做好準備，才是真正的生存之道。否則，當你醒悟過來的時候,

危險早已經(jīng)降臨到你的頭上了。

也許有人會說，有些情況是我們個人的力量所無法操縱的，關(guān)于這些情況，做再多的準備也沒有用。我想提醒有這

種辦法的人，盡管你無法操縱危險的發(fā)生，但能夠憑借充分的準備來減少甚至避免危險所造成的缺失。

就像遭遇到自然災(zāi)害一樣，盡管你無力改變，但是否具有準備的后果卻截然不一致。

在古老的地球上，生活著種類繁多的爬行動物，有恐龍，也有蜥蜴。一天，蜥蜴對恐龍說，發(fā)現(xiàn)天上有顆星星越來

越大，很有可能要撞到我們。恐龍卻不以為然，對蜥蜴說：該來的終究會來，難道你認為憑咱們的力量能夠把這顆星星推開

嗎？

災(zāi)難終于發(fā)生了。一天，那顆越來越大的行星瞬間隕落到地球上，引起了強烈的地震與火山噴發(fā)，恐龍們四處奔逃,

但最終很快在災(zāi)難中死去。而那些蜥蜴，則鉆進了自己早已挖掘好的洞穴里，躲過了災(zāi)難。

看來蜥蜴還是比較聰明的，它明白盡管自己沒有力量阻止災(zāi)難的發(fā)生，但卻有力量去挖洞來給自己準備一個避難所。

面對大的動蕩或者變革，人們的心態(tài)無非就是兩種，一種是恐龍型的，一種是蜥蜴型的，但能夠站在勝利彼岸的總

是早有準備的蜥蜴型。

社會的進展、科技的更新使我們的工作與生活處在一種急速變革的時代，這種趨勢是無法改變與躲避的。在這種情

況下，假如你像恐龍一樣不去做準備的話，被淘汰的命運就會降臨到你的身上。就像下面要說的這個工人一樣。

在某個鐘表廠，有一位工作非常賣力的工人，他的任務(wù)就是在生產(chǎn)線上給手表裝配零件。這件事他一干就是10年，

操作非常熟練，而且很少出過差錯，幾乎每年的優(yōu)秀員工獎都屬于他。

但是后來，企業(yè)新上了一套完全由電腦操作的自動化生產(chǎn)線，許多工作都改由機器來完成，結(jié)果他失去了工作。原

先，他本來文化水平就不高，在這10年中又沒有掌握其他技術(shù)，關(guān)于電腦更是一竅不通，一下子，他從優(yōu)秀員工變成了多余

的人。

在他離開工廠的時候，廠長先是對他多年的工作態(tài)度贊揚了一番，然后誠懇地對他說：“事實上引進新設(shè)備的計劃

我在幾年前就告訴你們了，目的就是想讓你們有個思想準備，去學習一下新技術(shù)與新設(shè)備的操作方法.你看與你干同樣工作

的小胡不僅自學了電腦，還找來了新設(shè)備的說明書來研究，現(xiàn)在他已經(jīng)是車間主任了。我并不是沒有給你準備的時間與機會,

但你都放棄了?！?/p>

新設(shè)備、新技術(shù)、新方法能幫助企業(yè)提高10倍速的工作效率，這種更新?lián)Q代是誰也阻止不了的。但你是否具有考慮

過給自己的工作能力也進行更新，從而為這種變化做好準備呢？

在這種情況下，假如你不想被你的工作所淘汰，你就要有意識地多做準備，在工作中逐步提高自己的能力，而且這

種提高的速度比環(huán)境淘汰你的速度要快。

多一分準備，少一分風險。你意識到了嗎？

到處都能看到許多失業(yè)者……他們與公司的理念格格不入，對他人毫無價值，最終只好被迫離開。

——阿爾伯特?哈伯德

六、機會只垂青有準備的人

假如說成功確實有什么偶然性的話，這種偶然的機會也只會垂青有準備的人。

世界上最可悲的一句話就是：“曾經(jīng)有一個非常好的機會，惋惜我沒有把握住?！?/p>

遺憾的是，這種情況在很多人身上都發(fā)生過。事實上，機會對我們所有人都是平等的，它有

可能降臨在我們每一個的身上，但前提是：在它到來之前，你一定要做好準備。

有一個叫羅伯特的美國人，想用80美元來周游世界，別人都認為他是在癡心妄想。

羅伯特沒有理會那些冷嘲熱諷，他找出一張紙，寫下為用80美元旅行所做的準備。

1.設(shè)法領(lǐng)取到一份能夠上船當海員的文件；

2.去警察局申領(lǐng)無犯罪證明；

3.考取一個國際駕駛執(zhí)照，找來一套地圖；

4.與一家大公司簽訂合同，為之提供所經(jīng)國家的土壤樣品；

5.同一家膠卷公司簽訂協(xié)議，能夠在這家公司的任何一個分公司免費領(lǐng)取膠卷，但

要拍攝照片為公司作宣傳；

當羅伯特完成上述的準備之后，他就在口袋里裝好80美元，興致勃勃地開始了自

己的旅行。結(jié)果，他完全實現(xiàn)了自己的夢想。

下列是他旅行一些經(jīng)歷的片斷：

1.在加拿大巴芬島的一個小鎮(zhèn)用早餐，他不付分文，條件是為這家餐館拍照并承諾

在旅行中宣傳;

2.在愛爾蘭，花5美元買了4箱香煙，從巴黎到維也納，費用是送司機一箱香煙;

3.從維也納到瑞士，由于他搭乘貨車的司機在半途得了急病，已經(jīng)擁有國際駕駛執(zhí)

照的他將司機送到了醫(yī)院，并將貨物安全送到了目的地。貨運公司非常感激他，專門派車將

他送到了瑞士，當然是免費的；

4.在西班牙一家新開張的公司門口，由于他們用來拍攝慶祝畫面的照相機出了故

障，羅伯特免費為他們拍攝了照片，他們送給羅伯特一張到達意大利的飛機票；

5.在泰國，由于提供了一份美國人最近旅游習慣的資料，他在一家高檔的賓館享受

了一頓豐盛的晚餐；

愚者錯失機會，智者善抓機會，成功者制造機會。對有準備的羅伯特來說，遍地都

是機會?？磥?，這準備二字，真不是說說而已。

在2005年的西甲賽場上，新近出現(xiàn)了一位神奇的門將，他就是西班牙人的卡梅尼。

本賽季卡梅尼6次撲點球成功，而罰球者都是聲名顯赫的球員，如托雷斯、羅納爾多、巴普

蒂斯塔與洛佩斯等。

如今，卡梅尼已經(jīng)成了西甲不折不扣的“點球大師”，盡管他才20出頭。關(guān)于撲

點球，卡梅尼有著自己特殊的懂得：“罰點球就像西方的決斗，是兩個人之間的決斗。要想

戰(zhàn)勝對手，你就務(wù)必熟悉對手，熟悉對手使用什么武器，直到對手會往哪個方向踢，會踢半

高球還是低平球?！?/p>

當然，要做到這一點，卡梅尼付出了極大的努力。據(jù)他的老師，西班牙人的守門員

教練恩科馬透露，卡梅尼每場比賽之前都要觀看無數(shù)的錄像帶,特別是對手罰點球的錄像帶。

“在走上球場之前，卡梅尼事實上早就明白，對方陣中誰會主罰點球，主罰點球的人是左腳

還是右腳，喜歡往左邊踢還是往右邊踢。”

正由于這樣，西班牙人俱樂部已經(jīng)宣布，聯(lián)賽結(jié)束后的第一件事，就是給卡梅尼加

薪并修改合同，全力保住這名天才門將。

一個如此年輕的球員，能夠在高手如林的西甲聯(lián)賽中，得到這種別人夢寐以求的進

展機會，并不僅僅緣于教練恩科馬的精心培養(yǎng)，更重要的是，他用充分的準備為自己制造了

一片新天地。

大家也許都對證券界的巨人巴菲特感到好奇，想明白他是如何在瞬息萬變的股票市

場如何敏銳地發(fā)現(xiàn)機會、把握機會的。巴非特曾經(jīng)說過：“做一個有準備的投資人，而不是

沖動的投資人?！笔聦嵣?，這句話就已經(jīng)把答案告訴我們了。

巴菲特對那些想在股市中賺大錢的年輕人忠告是：先準備好足夠的會計知識，由于

會計是一種通用的商務(wù)語言，通過會計財務(wù)報表，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部價值，而沖動的投資

人看重的只是股票的外部價格。

還有，不要急于購買某個公司的股票，在這之前應(yīng)該多熟悉這個公司的情況。盡管

有的時候你不可能親自去這個公司的總部考察，但你能夠給他們打電話進行熟悉，并認真閱

讀他們公司的年報。巴菲特認為，假如一個公司的年報讓你看不明白，這家公司的誠信度就

值得懷疑，或者者該公司在刻意掩藏什么信息，有意不讓投資者明白。

很多人都在羨慕那些看上去大概是一夜暴富的人，總感慨自己沒有得到像他那樣的

機會。但是，大家都看到了他們成功的一面，卻沒有意識到在他們風光的背后，為達到目的

所做的準備。假如說成功確實有什么偶然性的話，這種偶然的機會也只會垂青那些有準備的

人。

有一個真實的故事，幾年前，兩個鄉(xiāng)下女孩來到大城市尋求進展，她們合租了一間

房子同住。這兩個女孩都由于家境貧困而輟學，但她們希望能在這里找到一份待遇不錯的工

作，有一天能過上幸福的生活。盡管兩人的條件都差不多，但讓人吃驚的是，她們后來的遭

遇卻迥然不一致。

其中一個女孩，以她的年齡來說，是相當具有智慧的，她明白機會不可能憑空從天

上掉下來。因此，她早早就開始為她的未來做準備了。最初，她只是在一家賓館做清潔衛(wèi)生

的工作，但她非常認真，而且在業(yè)余時間里到鄰近的培訓學校選修了酒店管理的課程。她還

注意矯正自己的鄉(xiāng)下口音與一些都市人所難以同意的習慣。現(xiàn)在，她已經(jīng)成了這家賓館服務(wù)

部的經(jīng)理，后來還與一位年輕有為的律師結(jié)了婚，她終于得到了她想要的幸福。

至于另外那個女孩，她卻一直沉溺在自己的夢想之中，整天幻想著能突然遇到一個

白馬王子來使自己過上向往的幸福生活。盡管中間也曾有一些不錯的小伙子對她產(chǎn)生過好

感，但毫無準備的她卻都讓這些機會擦肩而過。一直到現(xiàn)在，她還生活在這個都市的最底層。

我們當中有很多人都像第二個女孩一樣，每天都幻想著會從天上掉下來一個非常好

的機遇，從而實現(xiàn)自己的夢想。他們并沒有意識到，機會事實上無處不在，但沒有準備的人

是不可能看到它的0

在很多企業(yè)中，你可能聽到最多的一句話就是：“我們的經(jīng)理只是運氣好，撞上了

晉升的機會，要是給我這個機會的話，我一定會比他干得出色得多?！笔聦嵣?，這些話只是

是他們的自我安慰罷了。要明白，突如其來的機會關(guān)于沒有準備的人來說，有的時候比陷阱

還可怕。

一家公司銷售部的經(jīng)理由于一場車禍而躺在了醫(yī)院，而公司馬上要與一家跨國企業(yè)

進行一場市場合作的談判，各類材料都己準備就緒，日期也早已定好了，這是無法改變的。

因此，公司決定讓這個經(jīng)理的助手承擔這次談判任務(wù)。公司的董事長還對這個助手進行了暗

示：由于銷售經(jīng)理受傷非常嚴重，出院以后也無法再回原崗位工作了，假如這次談判成功的

話，銷售部經(jīng)理的職位就是他的了。

從天而降的機會讓這個助手興奮極了，他想，這次談判的前期工作都已經(jīng)做完了，

合作方式、公司的底線都已經(jīng)確定，銷售部經(jīng)理辦公室里那張舒適的椅子終于輪到我坐了。

但是，當談判才進行到第二天時，那家跨國公司就中止了這次合作意向。原先，盡

管這個助手也參與了這次談判的前期工作，但他卻沒有從一個談判代表的角色上去進行必要

的準備。比如：對方參加談判的有幾個人？他們是如何的性格特點？他們有什么特殊的要

求？事實上，這些信息都存在銷售部經(jīng)理辦公室的電腦里，被興奮沖昏了頭腦的他根本沒有

去想這些。結(jié)果，談判從一開始就進行得不順利。對方認為有一些事項早已溝通過了，可這

位助手卻一問三不知；對方都是對香煙極其厭惡的人，而這位助手卻在談判桌上吞云吐霧；

對方有喝下午茶的習慣，而這位助手卻沒有準備……

這次談判失敗了，這位助手不但沒有坐上銷售經(jīng)理的位子，而且連原先的職位也沒

有保住。董事長認為，一個做不好準備工作的人無法勝任任何工作，這位助手被公司辭退了。

在這位助手身上所表現(xiàn)出的懶懶散散、馬馬虎虎,對任務(wù)缺乏認真準備的工作態(tài)度,

在許多人的身上都能找到。這種被動的行為，這種道德的愚行導致他們什么也做不了。

機會關(guān)于有準備的人來說，是通向成功之路的催化劑；關(guān)于缺乏準備的人來說，卻

是一顆裹著糖衣的毒劑，在你還沉醉在獲得機會的興奮之中時，它卻會給予你致命的一擊。

你還在苦苦地盼望著機會嗎？那好，馬上去做準備吧！

我的生活便是要時刻做好準備，走在人前。

——切爾西足球教練莫里尼奧

第二章相同的市場，不一致的命運一準備決定差

距

柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事?！睕]有做好準備的事，哪怕再誘人，他也不可能去冒險。正由于如

此，當多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯(lián)

想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。這些，都是準備的力量。

第二章相同的市場，不一致的命運——準備決定差

距

一、高效執(zhí)行離不開準備

一個高效的執(zhí)行者所使用的模式應(yīng)該是這樣的：準備一一執(zhí)行——成功。

不管你是否承認，現(xiàn)在的社會已經(jīng)成為一個處處存在著競爭的社會。在這個大環(huán)境

下，只有有準備的人才能脫穎而出，只有有準備的企業(yè)才能走在前面。

兩個人走在森林里，遇到了一只老虎。其中一個人馬上從背后取下一雙更輕便的運

動鞋換上。另外一個人非常著急，喊道：“你干嘛呢，再換鞋也跑只是老虎??！”

換鞋的人卻喊道：“我只要跑得比你快就行了?！?/p>

這個換鞋的人是非常聰明的，他明白，在兩個人競爭只有一個人有活命機會的時候，

只有跑在前面的人才能獲得生存的機會，這就需要給自己準備一雙便于奔跑的鞋。

就在不久前，一則消息被證實：日本東芝公司從普天天芝合資公司撤資。這一消息

意味著東芝正式退出中國CDMA手機市場，這一事件再次引起了業(yè)內(nèi)人士對過去幾年一直處

于國內(nèi)手機市場二、三陣營的日系手機企業(yè)生存狀態(tài)的關(guān)注。甚至有人斷言，此事將引發(fā)日

系手機企業(yè)“前赴后繼”地淡出中國市場。

業(yè)內(nèi)人士指出，在日本市場一直“大名鼎鼎”的三菱、松下等手機品牌，在中國卻

一直難逃二、三線的命運。以三菱手機為例，盡管并未正式退出中國市場，但兩年來推出的

新品牌寥寥無幾，在市場上也少見其身影，與“退出”幾乎無異。某財經(jīng)報紙的記者在隨機

詢問了十幾位手機用戶后發(fā)現(xiàn)，他們當中幾乎無一人明白市場上有“三菱”這個手機品牌，

松下手機在中國市場的占有率也少得可憐。

為什么會出現(xiàn)這種情況？原本一直保持領(lǐng)先地位的這些日系企業(yè)由于什么落后了

呢？現(xiàn)在看來，最致命的原因就是缺乏準備。在這些企業(yè)進入中國市場往常，并沒有做好市

場調(diào)研，因此推出的產(chǎn)品也就不能習慣中國市場的需求。亞洲人特別是中國消費者對手機外

觀的重視程度都很高，但市場上的日系手機大多是“厚重型”產(chǎn)品，與中國消費者的輕巧訴

求相去甚遠。

進入中國市場后，日系手機企業(yè)也沒有準備好有效的市場戰(zhàn)略，他們只注重產(chǎn)品本

身的功能與技術(shù)含量，而忽略了必要的市場推廣與宣傳，造成了國內(nèi)消費者關(guān)于日系手機品

牌的認知度明顯低于歐美系的手機品牌。

在中國的手機市場，聚集了歐美、日韓、本土上百個手機品牌。面臨如此嚴峻的競

爭局面，日系手機企業(yè)卻沒有對其他品牌的產(chǎn)品進行細致的研究，沒有對中國消費者的喜好

進行詳盡的調(diào)查，沒有對市場戰(zhàn)略進行針對性的調(diào)整，這種在各個方面都缺乏準備的后果，

就是只能在猛烈的競爭中居于下風。

只是，他們當中有相當一部分人已經(jīng)意識到了缺乏準備的危害，京瓷公司的某負責

人表示：到底能不能虛心地再創(chuàng)日本手機在日本、美國等市場曾有的輝煌，踏踏實實地從準

備做起，將決定日本手機企業(yè)未來在中國的出路。

有準備者領(lǐng)先，無準備者落后，這句話值得我們每一個人認真思考。

現(xiàn)在，假如你問什么是這一年來中國企業(yè)界最令人感到震撼的新聞，估計很多人會

說是聯(lián)想與IBM之間的收購案。

聯(lián)想收購IBM的個人計算機業(yè)務(wù)的動作現(xiàn)在已是一樁已經(jīng)聞名全球的交易一一盡

管在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、

華為與TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)

在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標志性

企業(yè)的資產(chǎn)。能夠說，聯(lián)想盡管不是起步最早的，但卻是走得最快的。

年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人計算

機事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務(wù)，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領(lǐng)域

歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人為之捏了一把汗。

一直以來，人們都認為聯(lián)想集團的董事局主席柳傳志是一個典型的現(xiàn)實主義者，沒

有把握的事從來不干，難道他竟沒有意識到這次收購所可能造成的各類風險嗎？

面對種種質(zhì)疑，柳傳志是這樣說的：

“情況事實上不是像外界看到的那樣，我們?yōu)檫@次收購做了充分的準備，很多工作

我們都做在前頭了。譬如聯(lián)想更名、贊助奧運等等，這會使得聯(lián)想在國際市場上能夠平穩(wěn)地

進行品牌過渡。前面我們已經(jīng)做了很多鋪墊性的工作，但是宣布確實是有很大的突然性，要

緊是由于有保密協(xié)議?！?/p>

關(guān)于面臨的風險，柳傳志說道：

“在談判與梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都

是能夠操縱的。

第一，客戶是否會流失的問題。未來的5年里，我們將繼續(xù)使用IBM的品牌。CEO

與銷售團隊并沒有更換，這會給客戶一種連續(xù)與IBM產(chǎn)生交易的熟悉感；另外應(yīng)史蒂芬?沃

德（原IBM個人系統(tǒng)集團資深副總裁，將在聯(lián)想集團正式收購IBM個人計算機事業(yè)部之后，

出任CEO一職——作者注）的要求，我們把銷售總部設(shè)在紐約，這也是為了留住客戶。

第二，員工是否會流失的問題。IBM方面有很多優(yōu)秀的員工，通過熟悉，他們現(xiàn)在

覺得有了一個好的進展空間，會感到非常愉快。

第三，業(yè)務(wù)整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上，已經(jīng)向國際化邁進了一大步。

在這次談判與業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。

第四，是一些法律上的問題。由于走出去之后，我們要面對許多國家與地區(qū)，要面

對這些不一致區(qū)域的法律與文化,這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準備。

第五，文化的磨合。根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是

楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好?！?/p>

由此看來，聯(lián)想為此次收購做了非常全面與周密的調(diào)查，真正做到了不打無準備之

仗。事實上，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯(lián)想人認為自己的準備并不充分，才擱置

了這一動議?，F(xiàn)在柳傳志面對央視的采訪，從容鎮(zhèn)定，侃侃而談，正是準備，給了他充分的

底氣。

確實如此，聯(lián)想前期充分的準備工作。已經(jīng)將這次收購的風險降到了最低，而這一

切首先要歸功于高度重視準備的柳傳志。他將塑造企業(yè)比喻為蓋房子，房頂是企業(yè)的核心競

爭力，圍墻是管理能力，準備就是房子的地基。要想讓房子牢固，地基就務(wù)必打好。

柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事?！睕]有做好準備的事，哪怕

再誘人，他也不可能去冒險。正由于如此，當多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞