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目錄

一、引言...............................................................2

二、相關理論與概念界定.................................................3

（―）績效..........................................................3

（二）績效考核......................................................3

三、A公司員工績效考核的現(xiàn)狀分析.......................................3

（一）A公司概況....................................................3

（二）A公司績效考核現(xiàn)狀............................................4

1.公司績效考核的對策與原則.....................................4

2.公司績效考核的組織...........................................4

3.公司績效考核的周期...........................................4

4.公司績效考核結果的運用.......................................5

四、A公司員工績效考核存在的問題分析...................................5

（-）績效考核主體不當..............................................5

（二）績效管理內(nèi)容不完善............................................6

（三）績效管理指標不合理............................................6

（四）績效考核結果缺乏溝通和反饋....................................7

五、A公司員工績效管理存在問題的成因...................................7

（-）績效管理缺乏系統(tǒng)性............................................7

（二）沒有考慮到企業(yè)中絕大數(shù)人的利益................................7

（三）沒有看到績效管理的實質(zhì)........................................8

（四）沒有注重后續(xù)反饋..............................................8

六、A公司績效考核體系優(yōu)化解決方案.....................................8

（一）確定績效考核的實施主體........................................8

（二）明確績效考核內(nèi)容..............................................9

（三）完善績效考核的指標...........................................10

（四）注重績效溝通和績效反饋.......................................11

七、結論..............................................................13

參考文獻：............................................................13

內(nèi)容摘要：隨著國家組織的發(fā)展，人們越來越重視進行評估過程。從企業(yè)的角

度來看，項目管理是激勵員工并激勵他們前進的好方法。建立人力資源會計系統(tǒng)已成

為管理人力資源，適應組織的實際情況，易于合作，但使各級員工都能接受并取得顯

著成果的首要任務。改善、指導和人員配備質(zhì)量，公司必須開發(fā)與其業(yè)務發(fā)展相適應

的績效管理系統(tǒng)，從而促進制定業(yè)務目標。本文研究了公司A如何算作研究工具，

結合了績效分析和評估公司當前的問題，同時考慮了公司的整體績效概況：缺乏總體

的先進考核理念、績效考核流程不規(guī)范、績效考核指標設置不完善等，并針對存在的

問題，從提出樹立先進的企業(yè)激勵觀念和思路、明確績效考核內(nèi)容、績效指標體系的

優(yōu)化改善等解決的對策。

關鍵詞：員工績效考核；績效指標；人力資源管理

Abstract：Withthedevelopmentofnationalorganizations,peoplepaymoreand

moreattentiontotheevaluationprocess.Fromanorganization'sperspective,project

managementisagreatwaytomotivateemployeesandmotivatethemtomoveforward.

Theestablishmentofhumanresourceaccountingsystemhasbecometheprimarytaskto

managehumanresources,adapttotheactualsituationoftheorganization,easyto

cooperate,butmakeemployeesatalllevelsacceptableandachieveremarkableresults,lb

improve,guideandstaffquality,companiesmustdevelopperfoiTnancemanagement

systemsthatarecompatiblewiththeirbusinessdevelopment,thusfacilitatingthesettingof

businessobjectives.HowtocountasAresearchtool,thispaperstudiesthecompany

combinestheperformanceanalysisandevaluationofthecompany'scurrentproblems,

whileconsideringtheoverallperformanceofthecompanyprofile:lackofoverall

assessmentofadvancedidea,theperformanceappraisalprocessisnotperfect,

performanceevaluationindexset,etc.,andinviewoftheexistingproblems,fromput

forwardtosetupadvancedenterpriseincentiveideaandtrainofthought,specific

performanceappraisalcontent,performance,thecountermeasurestoimprovethe

optimizationofindexsystem,etc.

Keywords：employeeperformanceappraisal;Performanceindicators;Human

ResourceManagement

一、引言

評價職能是人力資源管理及其部分資源的關鍵環(huán)節(jié)。它可以改善員工與公司的

合作，增強創(chuàng)造力的員工定義，提出建議以進一步增強員工隊伍，然后授權公司實現(xiàn)

其目標。員工可以感覺到工作評估得到認可，這是公司進行培訓、獎勵和職業(yè)發(fā)展的

基礎，并且是提高員工價值和工作動力的重要途徑。評估結果可提供研發(fā)，購物，制

造，銷售和金融服務的指標。

評價職能用于管理財務服務，是指財務和財務管理服務的結果和活動；它用于指

導人們的需求或業(yè)務決策;在公共領域，它用于評估具有多個目標的公共服務的影響。

近年來中小企業(yè)經(jīng)過調(diào)整改革已經(jīng)取得了一些成果，但與現(xiàn)代企業(yè)管理和一日千

里的經(jīng)濟形勢相比，人力資源管理的各個方面仍然存在巨大差距。績效是現(xiàn)代人力資

源管理系統(tǒng)中最重要的功能之一。為了一致性，公正，準確地評估員工的績效，使用

科學的實驗方法很重要。工作速度降低了其他勞動活動的質(zhì)量。因此，管理系統(tǒng)與組

織的協(xié)調(diào)非常重要，因此它可以透明，與評估者的立場相當一致，并在管理人類組織

的發(fā)展中發(fā)揮重要作用。所以本文以A公司為例探討在中小企業(yè)中員工績效考核的

現(xiàn)狀及其存在的問題，提供資源以應對這些挑戰(zhàn)并提出建議以提高中小型企業(yè)員工的

效率。

二、相關理論與概念界定

（一）績效

從語言學的角度來看，這意味著成功和獲利。用于金融服務管理，它是指財務和

財務管理服務的結果和功能；用來引導人們的是創(chuàng)業(yè)或成果的盈利能力；在公共領域

用于評估公共服務的績效，這是一個有多個目的的想法。

（二）績效考核

績效測試是整合團隊活動的一種方式，這意味著比較主體的員工目標和績效標準

的分析主體采用科學方法并評估員工績效，根據(jù)績效判斷員工的發(fā)展，是觀察員工的

結果做出的判斷。衡量其性能的策略包括BSc,KPI和360度評估與控制?？冃Э己?/p>

是用于提高性能的工具，是一種具有系統(tǒng)性的手段。

三、A公司員工績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）A公司概況

A公司創(chuàng)始于1999年9月16日，是一個成熟的中國互聯(lián)網(wǎng)集團，旨在幫助每家

公司實現(xiàn)數(shù)字控制和智能化。將近20年以來，該公司已在中國開設了約80個分支機

構，并擁有8,000多名員工，在工業(yè)方面包含了上百種細分產(chǎn)業(yè)，因此獲得了120萬

+用戶。

（-）A公司績效考核現(xiàn)狀

L公司績效考核的對策與原則

公司績效考核遵循注重實績的原則——工作業(yè)績權重高于其他（部門：產(chǎn)量質(zhì)量

消耗分占總分值的80%）；客觀、公開、公正的原則——考核程序、方法、內(nèi)容、結

果公開，接受監(jiān)督；反饋與修改的原則；定期化與制度化原則——按照規(guī)定的程序、

方法、時間進行，不可隨意中斷或改變；分類原則——不同考評對象，采取不同方法、

內(nèi)容。某公司績效考核的對象包括：公司中層管理人員（具體包括各部門經(jīng)理助理以

上的管理人員和各個部門經(jīng)理）；生產(chǎn)工人和各個職能部門的員工；試用期內(nèi)的員工。

考評的依據(jù)有：崗位說明書；公司的月度、季度、年度的工作目標；各個部門的目標

責任書；公司的各項規(guī)章制度；各個部門的管理手冊；員工的日常工作記錄。

2.公司績效考核的組織

公司績效考核的組織有：績效研究辦公室科室評估委員會，績效評估委員會。執(zhí)

行委員會負責下放，審查和監(jiān)督管理公司運作的任務；負責審定中層管理人員（季度

與年度）和各部門（半年度）績效考核結果。負責各部門考核指標的最終確定、修改;

重大情況的處理：日常委員會。績效考核主管由人力資源部領導當擔，具體負責績效

考核的計劃、部門指標初步設定、組織、協(xié)調(diào)、培訓和存檔等工作；受理員工有關考

評的申訴；考評過程中出現(xiàn)的違紀行為，并加以處理；每個部門都建立一個評估委員

會，主席是每個部門的負責人，成員的組成根據(jù)評估過程的實際要求而定。各部門的

考評小組負責本部門中層管理人員以下員工績效考核的組織、實施以及數(shù)據(jù)的收集整

理工作。

3.公司績效考核的周期

按不同工作崗位分為年度、季度和月度三種。月度考評即為各級被考評者每月都

對一些主要指標進行考核，其中生產(chǎn)工人的所有考核指標均是月度考核；公司管理人

員和部門人員的大多數(shù)指標是每月，統(tǒng)一在次月的5日前進行；季度考評即為中基層

管理人員的部分指標采取季度考核；年度考評：主要針對中層管理者。每年對生產(chǎn)人

員的輸出進行每月兩次監(jiān)視之間的平均值?？冃е笜朔譃閮蓚€部分：業(yè)績考評和態(tài)度

考評。業(yè)績考評主要對考評對象的目標完成率、工作質(zhì)量、成本消耗、現(xiàn)場管理、安

全生產(chǎn)等方面進行考評；態(tài)度考評主要對考評對象的工作責任心、合作精神、紀律性、

出勤率等方面進行考評。

4.公司績效考核結果的運用

評價結果用于以下三個項目：考評結果存入個人檔案，作為獎金分配的基礎，培

訓，升職，加薪；考評面談：重視不斷的溝通和反饋；主要由直接上級進行，或人力

資源部進行。績效考核應逐步轉變?yōu)榭冃?。我們都將績效評估作為工作價值的基礎。

確保員工或部門與公司保持一致的系統(tǒng)管理過程?！翱冃Э己藗戎赜趯^去績效的獎

勵懲罰，而績效管理強調(diào)績效行為引導、管理的診斷和績效改進，側重于事前引導高

績效，事后注重績效的進一步改善提高。”

四、A公司員工績效考核存在的問題分析

通過以上的幾點對A公司員工績效現(xiàn)狀的分析之后發(fā)現(xiàn)，突出的反應出A公司

員工存在著民營企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成或存在的弊病。本文結合企業(yè)基本情況，

我們從人力資源的角度開始研究，發(fā)現(xiàn)公司中存在一些問題。

(-)績效考核主體不當

本文通過調(diào)查，當前A公司80%的高層管理者基本認為人力資源管理是人事部

的事情(如表4-1),在人力資源管理中績效考核是其中的一個部分，所以當然應該

由人事部來做，只有20%的管理層認為公司高層才是績效考核的主體。所以雖然該公

司高層在年初、年末會議和季度、月度總結的時候都會布置相應的工作計劃和工作總

結的工作，而且每次也都會再三強調(diào)要加強績效考核的工作，對于考核不理想的員工

要降薪降級，對于考核較好的員工要給予更多培訓和晉升機會的表現(xiàn)，不過，除此之

外，高層管理人員除了有時會前往各部門外例行調(diào)查之外，幾乎不會深入跟進或進行

個人調(diào)查。相反，它們將績效考核完全移交給人事部執(zhí)行。他們只會等待年終總結報

告或年終評估，并檢查公司的一般業(yè)績清單和員工評估，而如果績效考核做的不好，

也只是一味批評人事部。

表4-1A公司管理層考核意識

人數(shù)比例

認為績效考核是人事部的1680%

事情

認為公司高層是績效考核420%

的主體

（二）績效管理內(nèi)容不完善

績效管理過程不完整，沒有績效管理周期。科學合理的績效管理流程應符合績效

計劃，績效實施，績效考核，績效考核結果四個方面的應用，形成周期。有效的業(yè)績

管理的核心是一個持續(xù)的活動周期：一個業(yè)績管理進程的結束是另一個業(yè)績管理進程

的開始。如表4-2所示，在A公司的調(diào)查中，對績效管理表示不滿意的占67%,這

說明公司績效管理亟待完善。當前在A公司中如果未制定績效計劃，績效管理流程

將失去性能監(jiān)控的依據(jù)，并且在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，可能無法及時修改績效計

劃。另一方面，由于業(yè)績實施階段的不足，上級與上級之間在業(yè)績執(zhí)行過程中無法有

效溝通，員工無法把握自己的業(yè)績差距，領導也無法及時理解下屬在業(yè)績執(zhí)行工作過

程中所遇到的困難和問題。

表4-2A公司員工績效考核滿意度

人數(shù)比例

非常滿意4921%

一般5122%

不滿意13157%

（三）績效管理指標不合理

績效管理指標不合理，將不利于支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。任何企業(yè)績效管理的制定

都必須以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為前提，在各個部門和員工的具體目標中制定戰(zhàn)略目

標，然后制定績效評估指標，通過績效評估監(jiān)督和促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一個完

整的評價指標不僅包括對工作成果的評價（關鍵績效指標），還包括對工作行為的評

價（能力和質(zhì)量指標）。還有人認為公司的戰(zhàn)略目標，績效管理公司的績效目標，部

門績效目標與個人績效目標脫節(jié)，沒有分解層，支撐層的形成，即使員工績效評價結

果良好，也會出現(xiàn)企業(yè)績效不佳的現(xiàn)象。

目前A公司在對員工進行績效時，缺乏對于工作的具體條例來進行評價，在考

核過程中往往是通過自己的主觀意愿、一些獨有的判斷思考，甚至會加入與工作無關

的信息要求，這使得在考核方案的事情中沒有落到實處，形成員工的意見較大的根本

原因。

(四)績效考核結果缺乏溝通和反饋

人力資源管理中對公司最大的作用就是在選人用人和培養(yǎng)人、激發(fā)人的能力潛

能，從而為公司創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，要做到這一點，就離不開企業(yè)有科學的考核制

度，這樣的績效考核制度關系著每個員工的工作和生活，更加影響著該企業(yè)是否提高

了自己的核心競爭力和未來良好發(fā)展。通過這樣的考核辦法可以直觀的了解到，公司

員工對于工作的完成情況和進度，同時也可以通過這樣的考核方式來提高員工的積極

主動性，從而更好的解決工作中遇到的問題。

但是，由于每個工作工種之間的不同和考核工作需要特別細致復雜的工作流程，

這也使得不屬于正常情況下的考核工作也出現(xiàn)了一些問題。A公司缺少相對完善的管

理體系和績效考核標準，在該單位的工作中，公司對于員工的考核主要在于其領導者

和員工之間的感覺和主觀判斷，從而有失公允的缺少了客觀性和個人工作崗位的差異

性、在這些主觀的判斷中有太多非常難以去客觀衡量的一些評判標準按比過多，這就

使得員工的付出和收獲不能形成良好的刺激以至于沒有對等的情況。

五、A公司員工績效管理存在問題的成因

(-)績效管理缺乏系統(tǒng)性

在A公司員工的眼中，績效管理的結果僅體現(xiàn)在它能影響自己的升職與否、加

薪與否。這樣一來，績效管理完全沒有體現(xiàn)它的價值。我們說，完善的績效管理體系,

是有利于企業(yè)與個人目標的實現(xiàn)的，可以提升員工的工作能力、工作效率和企業(yè)責任

等多方面水平，我們不光要重視績效管理的結果，更要掌握績效管理特點，發(fā)揮它的

影響力。

(-)沒有考慮到企業(yè)中絕大數(shù)人的利益

在A公司的績效管理過程中，主要是績效管理的負責部門和人員制定考核，制

定實施考核方案，對員工進行考核，整個過程中，被考核者的參與度不高。雖然員工

只接受被動審核，并在績效管理系統(tǒng)的其余三個階段執(zhí)行績效計劃，但績效監(jiān)控和績

效反饋訪談不能有效地與管理員溝通，并且績效管理無法達到預期的效果。

（三）沒有看到績效管理的實質(zhì)

根據(jù)調(diào)查，A公司的績效管理相關文件一般都是在即將實施考核的時候才發(fā)布

的，并且每年的考核內(nèi)容都基本一樣，沒有根據(jù)上年的考核結果或者今年公司的發(fā)展

變化而改變，也因此，公司員工都把績效管理當成是一種應付差事，是形式主義，沒

有人重視考核結果，更沒有人去分析考核結果以求進步。

（四）沒有注重后續(xù)反饋

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是員工感知績效管理過程的必不可少環(huán)節(jié)，但

A公司的績效管理恰恰缺少這一重要環(huán)節(jié)。據(jù)大部分被訪員工稱，定期提交考核資料

后，后續(xù)環(huán)節(jié)便不再需要被考核員工參加，被考核員工對考核結果一無所知，甚至不

確定是否有后續(xù)環(huán)節(jié)。員工只能在月度工資中獲知本月工作表現(xiàn)，但由于電子工資單

未做細致區(qū)分與說明，員工無法得知自身被考核的亮點和不足，無法用以指導后續(xù)工

作。與此同時，正是由于績效管理缺乏反饋環(huán)節(jié)，員工經(jīng)常就薪酬調(diào)整項咨詢?nèi)肆Y

源部門的同事，無形中增加了人力資源部門薪資模塊同事的工作量，有時還因工作不

到位引發(fā)員工的不滿情緒。絕大部分員工認為，由于缺乏反饋環(huán)節(jié)，A公司的績效管

理流于形式，除了增加員工準備考核資料的時間，別無它用。

六、A公司績效考核體系優(yōu)化解決方案

為了有效地解決和改進績效管理體系并防止公司的運作方式與外觀之間出現(xiàn)分

歧，A公司的工作面臨存在著問題并在臨挑戰(zhàn)的時候，A公司需要制定了一項長期戰(zhàn)

略，將其實踐整合到運營中，與影響團隊成長的管理系統(tǒng)和相關服務加強協(xié)作，并加

強管理和績效改善，工作評估方法。

（一）確定績效考核的實施主體

績效考核過程主要是上下級溝通過程，A公司績效考核流程大致分為制定考核體

系及實施考核階段?？己酥笜恕⒖己朔桨钢贫〞r，需要各個部門的廣泛參與討論，確

?？己碎_始能夠得到全體員工的認同；考核期內(nèi)，部門負責人需要監(jiān)督員工工作進展,

對員工進行客觀準確的評價，并與員工就考核事項進行充分交流；考核結果反饋時，

部門與內(nèi)部成員之間也應做到信息高度透明。以下是實施方法：首先，公司負責人應

當贊成、支持、推動績效考核向深入開展，事實上如果沒有負責人的支持，那么不論

是績效考核還是績效管理的其他部分都是不可能獲得成功的；其次，公司人事部經(jīng)理

應當設計具體的實施方案，提供有關咨詢，并且組織實施。公司人事部作為整個公司

內(nèi)部績效考核的部門和專家，績效考核的方式結構也是在校級考核中充當著重要的地

位，例如在考核評比的過程中有哪些人去參與，包括在不同的工作崗位中不能一直是

同一種指標來進行設立。最基層的操作工人評比中應當是他們的直接領導，這部分人

是最了解他們實際工作的，可以做出專業(yè)的、最公允的評價。對銷售人員考評時候，

要以市場部門為主要的人來進行考核，他們最能了解需要做事情和產(chǎn)生的業(yè)績，對于

技術工種的員工來講，不能用行政管理的那一套，因為他們肯定不會太懂行政性相關

的工作，可以開展評比會，評比會參與者可以是部門的同事和參與者本人還有直屬領

導部門領導等，其考核的方向主要是技術性問題。

（二）明確績效考核內(nèi)容

績效考核的目的并不是一成不變的，每個部門都會有自己的考核目的，因此自然

就會有不同的考核的內(nèi)容，對于A公司而言，人事部可以先制定一個指導性的框架

規(guī)定，而里面那些比較詳細、具體的規(guī)定則由相關的直線部門來制定和完善，只有在

人事部對考核的內(nèi)容做出一個框架之后，直線部門在制定具體的考核標準的時候才會

有據(jù)可依，才能制定出符合各個部門不同要求的考核內(nèi)容，才能為員工的開發(fā)培訓提

供依據(jù)。

基于績效結合論的理論基礎，結合A公司相關業(yè)務具體分析來看，本文認為A

公司的績效考核可以從任務、周邊和管理績效三個維度入手。任務績效與職員的工作

內(nèi)容、工作活動息息相關，具體考察員工的工作完成度、完成質(zhì)量等。周邊績效與職

員的人際關系處理緊密相關，例如考察員工的協(xié)同性等。管理績效考核管理人員對下

屬工作的管理和指導成果，以及員工在日常工作中對公司現(xiàn)行制度和流程規(guī)定的遵循

度。

（三）完善績效考核的指標

制定出科學合理的考核指標是做好考核工作的前提，但是選擇和確定合適的評價

指標也是考核中最難以解決的問題，A公司采用的績效指標包括工作量的完成情況和

工作態(tài)度等因素。A公司雖然是從兩方面進行了考慮，但是對于科學地確定績效考核

的指標體系和具體的可操作性仍沒有考慮周到。考核指標的確定應該依據(jù)考核內(nèi)容從

周邊績效和任務績效這兩個方面來制定。

任務績效是績效考核最重要的組成部分，為了確保這樣的發(fā)展目標，從上到下，

建立良好的績效考核標準，落實到個人的工作任務、各層承擔的相應責任、通過貢獻

的程度來進行獎懲，增強各個勞動者的主人翁意識。讓員工在工作中有足夠的精力，

從而確保各個部分、各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力能夠順利完成，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標任務,

完成從公司的總體目標到各個直線部門的目標，再到各部門成員的員工目標。如果根

據(jù)不同的崗位要求而定，當然目標的設立必須公正合理，而且是要可以執(zhí)行和完成的，

最好盡可能量化。

周邊績效是指與周邊行為有關的績效，這種對于本工作沒有直接的好處，但是它

是可以營造一種有利于良好工作情況的一種氛圍，相對個人來講，都是一種比較好的

氛圍，有利于員工之間的溝通。這樣的考核主要是對于勞動者表達能力、心理素質(zhì)、

愛好等多個情況的考評，在這種周邊績效的設置要包含多種多樣的，比如，對公司對

于本工作本崗位的理解，以及部門與部門之間如何去溝通協(xié)調(diào)。

A公司可以按照任務績效、周邊績效以及管理績效三個維度對員工的相應工作內(nèi)

容及職責進行劃分并設定相應的考核內(nèi)容及考核指標，仍以銷售員一職為例，設計的

績效考核內(nèi)容及相關指標如下：

表3A公司銷售人員績效考核表

考核維度考核內(nèi)容具體考核指標

任務績效處理與銷售相關訂單訂單數(shù)量、完成質(zhì)量

到貨發(fā)貨事項發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率

送貨、開票事項開票金額

催收應收款賬款回收速度、壞賬比例

協(xié)助售后管理客戶投訴率

周邊績效與其他部門合作事項其他員工投訴率、工作配合

度

日常行為規(guī)范日常行為規(guī)范守則遵守度

管理績效遵守規(guī)章制度，業(yè)務流程規(guī)流程執(zhí)行、制度遵循度

范

相關文檔整理文檔的安全、歸檔

（四）注重績效溝通和績效反饋

缺乏合作將使評價制度無法順利實施，結果無法順利反饋，良好的績效溝通可以

及時消除障礙，提高效率，績效溝通在整個溝通需求過程的績效評估的某個部分并不

獨立存在。以A公司為例，在創(chuàng)建績效計劃時，審核者必須從頭開始與員工進行協(xié)

商。在績效考核的整個過程中，應始終與被考核人保持聯(lián)系，考核的最終結果應及時

反饋，考核人應指出其中的不足之處并提出改進意見，被考核人可以陳述自身的困難,

要求同時解決相關問題。。

在實際的績效管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門對績效管理重視程度較低的情況。

他們認為績效管理只是人力資源管理部門的職責，高層領導也缺乏足夠的了解。從而

保證績效管理體系的有效實施，A公司應該建立一個專門從事業(yè)績管理的組織，人力

資源管理經(jīng)理或主管作為工作人員，公司副總裁作為組織負責人，由副總裁全權負責,

人力資源管理部門的工作人員負責指導，所有部門都參與整個績效管理過程。只有讓

所有部門和高級主管參與進來，并賦予一定的責任和義務，績效管理才會引起所有部

門的重視，以確?？冃Ч芾眢w系的有效順利實施。

止匕外，績效管理是一個完整的管理體系，其工作的實施需要外部條件的支持。績

效管理體系作為人力資源管理的一個組成部分，與其他人力資源管理子系統(tǒng)相互聯(lián)

系，相互促進，例如薪酬體系、組織機構、崗位管理體系等。其次，作為績效管理體

系中內(nèi)外信息傳遞的載體，構建良好的信息溝通渠道也至關重要。止匕外，建立相關信

息系統(tǒng)可以實現(xiàn)系統(tǒng)間的信息共享，提高信息流轉速度，提高管理效率，提高企業(yè)的

經(jīng)濟效益。

績效溝通可以分