案例1A公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業(yè)務是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內(nèi)做到全國同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設計助理，底薪為800元；同時實行自動淘汰機制。請回答下列問題:(1)企業(yè)產(chǎn)生問題的原因有可能是哪些方面?(2)該企業(yè)采取的新制度會帶來什么問題?(3)您對該企業(yè)的薪酬制度設計的建議?【評分標準】(1)為什么在業(yè)務飽和的情況下，公司的利潤只有11%？原因可能有三：一是預算工作不到位；二是對過程沒有進行合理的成本控制；三是設計項目接了很多，但沒有重視回款。這主要是財務管理不到位、職責劃分不明確造成的。(2)為了改變現(xiàn)狀，老板想實施設計人員低底薪高提成的薪酬管理辦法，但這個辦法在實施過程中也會帶來問題：A.對設計師的職責定位問題。設計師是主要的技術勞動者和價值創(chuàng)造者，設計師的主要職責就是出色地完成設計項目。但老板現(xiàn)在提出的每月15萬元的項目指標，就要求設計師不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。這樣的話，設計師其實就多了兩項工作職責：拉活和要錢。而一般情況下，銷售與設計分屬兩個職能序列，相應地對能力與專業(yè)的要求也不同。因此兩者的薪酬構成和績效考核目標都應該不同。但現(xiàn)在該公司所要采取的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢必會增加管理的難度。B.薪酬問題。將設計人員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度非常大，勢必會引發(fā)設計師的不滿和抵觸情緒，很有可能會出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失的嚴重后果。C.績效管理問題。老板設定的考核指標———每月完成15萬元的項目，考核結果直接與設計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設計師的升降頻繁，缺乏穩(wěn)定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。(3)對該企業(yè)薪酬設計的建議為針對A公司而言，公司的一個戰(zhàn)略目標是爭取在同行中名列前茅。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，A公司的人力資源戰(zhàn)略應當是對外能夠吸引到優(yōu)秀人才，對內(nèi)能夠保留、激勵優(yōu)秀人才，并推行向?qū)緫?zhàn)略實現(xiàn)發(fā)揮重要作用的崗位實施傾斜的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)A公司的具體情況與市場整體水平，建議如下：A給設計師設定合理的固定薪酬。固定薪酬屬于基本收入，而基本收入是一個崗位對公司相對價值的現(xiàn)金體現(xiàn)，它不與員工的表現(xiàn)直接有關，而是員工目前生活質(zhì)量的基本保證。A公司將設計師的底薪從3000-6000元下降到1500元，這樣大幅的下調(diào)將直接影響到設計師目前的生活狀態(tài)，繼而影響其工作狀態(tài)。因此，建議先對設計師進行能力級別評估。根據(jù)設計師的學歷、專業(yè)背景、經(jīng)驗和創(chuàng)造力、想像力、品味等影響設計水平的素質(zhì)，評出設計師專業(yè)序列：設計助理、設計師、高級設計師、資深設計師、首席設計師等，以此序列為基礎，設計固定薪酬的不同區(qū)間。當然，基本薪酬的水平還要參照該行業(yè)勞動力市場的水平，為了對外具有競爭力，A公司可以根據(jù)目前設計師的素質(zhì)和今后發(fā)展對設計師的要求，將基本收入水平定位在市場的中位以上。B.設計師底薪與提成。建議區(qū)分銷售型設計師與專業(yè)設計師兩類。以設計項目為單位，每個項目組由一個銷售設計師和專業(yè)設計師組成，銷售設計師主要負責項目的洽談和回款，參與設計過程；專業(yè)設計師主要負責完成設計，按時、按質(zhì)完成設計圖紙，同時參與項目洽談，并協(xié)助項目回款。銷售設計師和專業(yè)設計師在項目中相互配合，共同完成項目。銷售設計師采用低底薪、高提成的薪酬構成，激勵其積極簽單和回款；專業(yè)設計師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設計任務。C.設計師績效目標。作為項目運作制，可以根據(jù)項目的不同運作階段設定階段性考核目標，以動態(tài)考核代替靜態(tài)指標，這樣從設計質(zhì)量和設計進程上進行控制，從而進一步保證回款和利潤的實現(xiàn)。D.完成以上步驟后，進行總成本測算，分析成本/利潤比例?？偟哪繕耸峭ㄟ^薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。E.培訓和宣講。通過培訓和宣講將薪酬設計的理念、薪酬方案的優(yōu)勢進行講解，讓大家理解和接受。同時，在實施過程中，根據(jù)實際情況再行靈活調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。

案例2采購經(jīng)理諸葛先生正著手擬訂明年的費用預算。展望明年的業(yè)務卻不能樂觀,在消費下降和原材料漲價的雙重壓力下,自己很難實現(xiàn)公司要求的預算目標。在這種情形下,他準備降低部門工作人員的加薪幅度,必要的時候甚至減薪,為此,他請人事部門提供一份采購部門的人員薪資資料。當他閱讀這份薪資資料的時候,發(fā)現(xiàn)人事部門的工作人員將公司主管的薪資資料錯給了他。他發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的薪資是自己的五倍之多；營銷經(jīng)理的薪資也是自己的三倍。此外,這兩位還享受額外的福利,而諸葛先生卻沒有。

以上數(shù)論，諸葛先生的下屬不比營銷部門少，而且每年的采購金額高達2000萬元。再說，他一直都將成本控制在預算內(nèi)。通常情況下，總經(jīng)理的薪資只是采購經(jīng)理的2倍，營銷經(jīng)理比采購經(jīng)理的薪資要高，但僅僅高50%而已。公司的薪資制度確實有點離譜。諸葛先生氣憤之余,最后決定找周總計個說法。起先周總勃然大怒,他認為諸葛違背了公司的保密制度,不應當知道其他主管的薪資資料,現(xiàn)在用數(shù)字來與自己理論,是一種不道德的行為?！澳J為我不道德？諸葛先生也提高了嗓門說道：“我在公司擔任采購經(jīng)理，一直為公司爭取利益，從來沒有收過客戶的好處，而這些資料也不是我主動詢問的，也是偶然得到的。我從來沒有過不道德的行為，恰恰是公司，如此制定薪資標準，才是不道德的，”周總聽到這里，緩和了口氣說：“我一直以為您很滿意自己目前的待遇，因為您從來都沒有提過這方面的要求和問題，”諸葛先生說“如果其他部門的經(jīng)理們要是知道了事實，一定也會有相同的感覺，尤其是我為了公司的利益，一次次拒絕客戶的好處，現(xiàn)在真有被公司欺騙的感覺”最后，周總要求諸葛先生給他三天的時間好好的考慮一下再做答復公司在行業(yè)中并不是很大，但在這個小地方卻是一個大企業(yè)，并且是當?shù)厝怂蛲?，因此公司支付的薪資要低于行業(yè)平均水平，正是這個原因，周總才把自己的薪資定得很高。公司所屬的行業(yè)是一個高度成熟的行業(yè)，市場競爭十分激烈。周總了為了確保市場，對營銷人員格外優(yōu)待，以高于行業(yè)平均水平的待遇聘請了行業(yè)中優(yōu)秀的營銷人員。從目前來看，周總的這種策略是成功的，但是這種策略也要求營銷經(jīng)理的薪資足夠高，以吸引和保持有能力的營銷人員周總明白諸葛先生是自恃工作業(yè)績優(yōu)異而擺開陣勢與自已談判，再想想其他的部門主管，其實也不及行業(yè)平均水平，主要原因還是因為公司地處的城市是一個經(jīng)濟一般的小城市。如果同意諸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真實情況之后，很有可能會集體向自己攤牌，但是如果全面加薪的話，在市場如此不景氣的環(huán)境中，公司必定虧本無疑。周總想起自己對諸葛說過，如果他不滿意公司現(xiàn)在給予的待遇，他大可以離職，憑良心說，周總絕對不愿意失去這樣的人才，另一方面，如果不采取行動，諸葛很可能對公司徹底絕望，幾乎可以肯定，諸葛一定會將資料透露給其他部門的主管，那么不滿的情緒很快會彌漫整個公司，諸葛也可能在采購時動手動腳，讓供應商為自己加薪，這種情形確實也在其他的采購主管身上發(fā)生過。請問答以下問題問題1：請為周總謀劃策以解決他所面臨的嚴峻問題答案要點：把重點放在紅利與獎金上面，三天后，周總應當向諸葛先生以及其他的主管說明，公司準備聘請一名專業(yè)的薪資管理顧問將公司的待遇制度做全面的審核，先將公司的待遇問題搞清楚再采取適當?shù)拇胧Ｈ绻麑I(yè)管理人員所做的客觀調(diào)查顯示，公司大部分經(jīng)理的待遇的確偏低。周總應當在公司財力允許的范圍內(nèi)，盡量將業(yè)績好的經(jīng)理的待遇加以調(diào)整，并在一定的時期內(nèi)，把待遇提升到合理的水平。要知道，沒有一個公司的總經(jīng)理能夠長期靠壓低員工的待遇來創(chuàng)造更多的利潤。這種做法將導致嚴重的負面影響。周總也千萬不能動腦筋試圖減少某些主管的超標準待遇來平衡其他主管相對較低的待遇，這樣可能迫使優(yōu)秀人才離職。在新的薪資制度中，周總可以加大紅利與獎金的比重，因為這是隨著公司業(yè)績變化的變動費用，也比較適合高級管理人員的情況，充分調(diào)動管理人員的積極性。對于固定的薪資，作為一種長期的固定費用，一定要慎重。在本案例中，由于公司地處偏遠的小城市，待遇相對低一點，還是能夠被大家所認同。至于周總自己的待遇最好也能夠調(diào)整到合理的水平，不要過分突出。不過即使不這樣做也沒有大的影響，因為在家族企業(yè)中，非家族成員只是要求自己的待遇合理，對于家族成員較高的待遇通常是可以接受的。如果周總的動作快，諸葛先生可能會感受到總經(jīng)理對自己的誠意，那么他會一如既往地為公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基礎，周總完全可以要求經(jīng)理們有更好的表現(xiàn)，而且手中也有判斷業(yè)績的工具。問題2：請分析本案例中出現(xiàn)這種問題的根本原因答案要點：問題的根源在于人事部門一個處在成熟行業(yè)的公司，其經(jīng)營業(yè)績與內(nèi)部管理有重要的關系。要激勵員工，公平的待遇是重要的因素之一。經(jīng)過這次經(jīng)驗，周總看出，公司增加一名專業(yè)的人事經(jīng)理對公司一定有好處。對于一個年采購額高達2000萬元的公司，其人員的規(guī)模與人事問題的復雜性足應當聘請一名專業(yè)的人事經(jīng)理。目前公司的人事部門除了做一些例行的記錄與保密工作之外，也無