第三章戰(zhàn)略選擇（一）

考情分析

戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。本章主要闡述了四種主要的戰(zhàn)略類

型，包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。篇幅較大，知識

點較多。從歷年考試來看,戰(zhàn)略類型為重中之重?？荚囶}型比較全面，特別是簡答題、

綜合題，分值也較高。

本章主要知識點結構圖如下：

密集型展第

發(fā)履戰(zhàn)略一體化成H

多元化戰(zhàn)"

穩(wěn)定戰(zhàn)第

索編與集中戰(zhàn)?

總體戰(zhàn)嘴（公司瑞戰(zhàn)?）收緡戰(zhàn)崎HAMM

放棄戰(zhàn)略

并購戰(zhàn)9

發(fā)屆戰(zhàn)■的主要途徑內部發(fā)履戰(zhàn)?

企業(yè)栩0聯(lián)92

成本覆先戰(zhàn)喈

拉臂化戰(zhàn)略

■本晃爭戰(zhàn)BS

察中化戰(zhàn)修

業(yè)旁單位戰(zhàn)?■本戰(zhàn)■的蟀合分析一搦B裨

中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)■

越海戰(zhàn)略

*第

研究與開發(fā)

生產(chǎn)與運普

職^戰(zhàn)略采購

人力資源

財型戰(zhàn)哨

企業(yè)01陸化及*動因

國際市場迸入模式

?際化經(jīng)量戰(zhàn)900際化經(jīng)臂的戰(zhàn)略類型

新興市場的企業(yè)蝮■

主要考點（難點或重點）

?總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）的類型（特別是發(fā)展戰(zhàn)略）

?發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

?業(yè)務單位戰(zhàn)略（三種基本競爭戰(zhàn)略）

?職能戰(zhàn)略（營銷、生產(chǎn)運營、財務）

?國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）（★★★,掌握，客觀題與主觀題）

本節(jié)主要知識點:

?總體戰(zhàn)略的主要類型

?發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

【知識點】總體戰(zhàn)略的主要類型

總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

任務：業(yè)務選擇和資源配置。

公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。

cVU■單

橫向一體化成■

MM

發(fā)展戰(zhàn)瞄市場開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)

際化戰(zhàn)?相關務也

非相關妥也

總體戰(zhàn)■（公司，戰(zhàn)?）

超定戰(zhàn)?

累繩與修中戰(zhàn)?

轉向成?

收韁

放棄足■

企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

（-）發(fā)展戰(zhàn)略（全面復習，重點內容）

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求

企業(yè)在現(xiàn)有基礎上向更高一級的方向發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1.一體化戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其璧鏈條的縱向或

陋延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為：

前向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化戰(zhàn)略

后向一體化戰(zhàn)略

＜橫向一體化戰(zhàn)略

后向

一體化

前向

一體化

后向

一林化

前向

—標化

【縱向一體化戰(zhàn)略考試練習】

江康公司主要業(yè)務在于藥品的生產(chǎn)與新藥研發(fā)的前期業(yè)務。在C國3個省建設了5

個原料藥材現(xiàn)代化種植基地，收購了兩家醫(yī)藥分銷公司。之后，又收購特色原料藥生產(chǎn)

企業(yè)常麗制藥公司。與通健公司進行合作，通健公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學

試驗。

原料藥材現(xiàn)代化種植基地

具體的戰(zhàn)略簡要說明適用條件

優(yōu)點：企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場

上進行購買或銷售的交易成本,控制稀缺資源,保證關鍵投入的質

量或者獲得新客戶。

缺點：會增加企業(yè)的內部管理成本。

主要風險：

(1)不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；

縱向(2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大

y-

一體且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出或主

體化

化戰(zhàn)通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控

戰(zhàn)略

略制和掌握市場,增強對消費者需求變化的

前向獲得分銷商或銷敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競

T本售商的所有權或爭力。

化戰(zhàn)加強對他們的控【適用條件】

略制權(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者

可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;

(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人

力資源等；

(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投網(wǎng)

成本、質量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

【適用條件】

(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者

可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零

后向獲得供應商的所件等的需求；

—（本有權或加強對其(2)供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾

化戰(zhàn)控制權多；

略(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人

力資源等；

(5)供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；

(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關

鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，

從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定

橫向一向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同主要目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲取競爭優(yōu)

y一體

體化戰(zhàn)階段方向擴張的戰(zhàn)勢。

化戰(zhàn)略

略略【適用條件】

(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;

(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法

規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人

力資源等

2.密集型戰(zhàn)略。

(2014)密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品

或超競爭地位的戰(zhàn)略。

安索夫的”產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略組合"矩陣。

產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合

產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

市場滲透：在單一市場，依靠單

現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品;

一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市

市場延長產(chǎn)品生命周期

市場占有率

場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新多元化：以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場為基礎的

新市

市場；在現(xiàn)有實力、技能和能力相關多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關

場

基礎上發(fā)展的非相關多元化

（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。

強調發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的墓第舉來獲得更大的市場占有率。目標是通

過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。營銷組合的四個方面：產(chǎn)品、價格、促銷、分銷。

基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營

的業(yè)務。目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

■擴大市場份額。適合于整體正在成長的市場；

■開發(fā)小眾市場。適合于實力弱小的企業(yè)；

■保持市場份額。適合于衰退的市場

【適用條件】（簡單讀幾遍）

此種戰(zhàn)略的難易程度取決于市場的性質及競爭對手的市場地位。

①當整個市場正在隹時，那些想要增加市場份額的企業(yè)能夠以較快

市場滲

的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透會難得多；

透戰(zhàn)略

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個

市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略；

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，那么采用市場滲透戰(zhàn)略比

較容易成功;

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力

的獨特競爭優(yōu)勢，那么實施市場滲透是比較容易的；

⑤當市場滲透戰(zhàn)略的風險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的

投資較少的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用

市場滲透戰(zhàn)略（教材例子）

商業(yè)銀行之間的信用卡業(yè)務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產(chǎn)

品進行的。因此，為了增加其自身產(chǎn)品的市場滲透性，很多銀行都會與各大型百貨商店

合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里程數(shù)等，

以吸引消費者在購物時使用他們的信用卡。

（2）市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（其他區(qū)域市場+消費者細分市場）

【原因】（主觀題的出題點）

■企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質導致難以轉而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，

因此他們希望能開發(fā)其他市場。

■■市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進結合在一起。

■現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)幽,企業(yè)只能去尋找新的市場

市場開發(fā)【適用條件】

戰(zhàn)略①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

市場開發(fā)戰(zhàn)略（教材例子）

一家源于美國加利福尼亞州的主題公園為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，利用同樣的卡通主題和模

式，數(shù)十年間，在多個地方如東京、巴黎等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打

入新市場，又決定在中國的上海市再建一家主題公園。

（3）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務范圍窄小的企業(yè)可能

產(chǎn)品開發(fā)

會采用這一戰(zhàn)略

戰(zhàn)略

【原因】

■充分利用企業(yè)對市場的了解;

■保持相對于競爭對手的邈地位；

■從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會;

■使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位

【適用條件】

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜迪的高速發(fā)展的宣武技術產(chǎn)業(yè);

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力;

⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質量的產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

一家以創(chuàng)新為中心的糧食產(chǎn)品公司。為使消費者對其產(chǎn)品有新鮮感，不斷致力于

開發(fā)新產(chǎn)品。公司看準開發(fā)大米系列食品在現(xiàn)有市場的潛力，推出了各種加工類型的產(chǎn)

品，包括：

(1)方便型(2)保健型

(3)飲料型(4)糕點型

3.多元化戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域。

【多元化戰(zhàn)略原因】:

(1)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。

(2)企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的箜超過了其在現(xiàn)

有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。

(3)與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的蟹。

戰(zhàn)略類

戰(zhàn)略描述適用條件

型

?企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務或市場為基礎進入相

關產(chǎn)業(yè)或市場

相關多?有利于獲得融合優(yōu)勢,即兩種業(yè)務或

元化戰(zhàn)兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內具有較強

略自經(jīng)營時的盈利能力之和(范圍經(jīng)濟)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場

(同心?相關性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、的成長性或吸引力逐漸下降

多元化)生產(chǎn)技術、管理技能、營銷渠道、營銷

技能、用戶等

?風險比非相關多元化稍低一些

非相關?企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關

多元化的領域企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引

戰(zhàn)略?目標是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者力，而企業(yè)也不具備較強的能

(離心獲得新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場力和技能轉向相關產(chǎn)品或市場

多元化)的發(fā)展風險

【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點】：

(1)分散風險,當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場可能為企業(yè)提供保護。

(2)能更容易地從資本市場獲得融資。

(3)當企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點。

(4)利用未被充分利用的資源。

(5)運用盈余資金。

(6)獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

(7)運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的彩鯉匠營來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，

而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。

【多元化戰(zhàn)略風險】：

(1)來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。

(2)市場整體風險。

(3)產(chǎn)業(yè)進入風險。

(4)產(chǎn)業(yè)退出風險。

(5)內部經(jīng)營整合風險。

【例題?單選題】(2017年)甲公司是一家知名淮揚菜餐廳，在全國有100多家門

店，為了在行業(yè)中始終保持領先，公司內設立研究所，緊跟市場需求變化，定期開發(fā)特

色菜上市，贏得消費者好評。甲公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略類型是()。

A.多元化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場滲透戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

『正確答案』D

『答案解析』產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種

戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改

善企業(yè)的競爭地位。甲公司定期推出新菜，面對的還是現(xiàn)有的消費群體，目的是為了

在行業(yè)中始終保持領先，所以是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

【例題?多選題】(2016年)下列選項中，屬于企業(yè)采用市場滲透戰(zhàn)略的是()。

A.某酒店收購一旅行社，進入新的業(yè)務市場

B.某銀行與某航空公司實行聯(lián)合發(fā)行方式，使用該銀行信用卡可累計航空里程積分

C.甲公司通過與國外經(jīng)銷商合作的方式將生產(chǎn)出來的智能手機銷往拉美國家

D.某超市為了提高牙膏的銷售，采用美化包裝、買贈的促銷方式

『正確答案』BD

『答案解析』本題考核"市場滲透戰(zhàn)略”的知識點。選項A屬于多元化戰(zhàn)略，選項B

屬于市場滲透戰(zhàn)略，選項C屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略，選項D屬于市場滲透戰(zhàn)略。

【例題?多選題】（2012年）甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的清

爽型啤酒，在當?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質量、再降成本，強化成本

領先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下一步應選擇一體化戰(zhàn)略中的（）。

A橫向一體化

B.縱向一體化

C.前向一體化

D后向一體化

『正確答案』BD

『答案解析』該公司為通過保證質量、再降成本，強化成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下

一步應該控制采購環(huán)節(jié)，保證質量。所以應該采用的是縱向一體化中的后向一體化，

所以答案是選項BD。

【例題多選題】（2016年）后向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括（）。

A.企業(yè)增長潛力大

B.銷售成本高或可靠性差

C.供應商少而需求方競爭者多

D.企業(yè)價格穩(wěn)定，對企業(yè)非常重要

『正確答案』ACD

『答案解析』本題考核"一體化戰(zhàn)略”的知識點。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括:

（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零

件等的需求；（2）供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長

潛力較大；（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應環(huán)節(jié)的利

潤率較高；（6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制

原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。選項B是前向一體化的適用條件。

【例題?簡答題】W鋼鐵集團公司位于C國中原地區(qū)2016年集團虧損額高達114.14

億元，營業(yè)收入自2010年以來也已經(jīng)腰斬，過去五年W公司已經(jīng)在持續(xù)裁員。背后

的原因主要在于W公司產(chǎn)品結構較為單一，主要產(chǎn)品以粗鋼為主，產(chǎn)量位居全球第十

一位。體量雖然很大，但從運輸半徑來講，遠不如沿海地區(qū)有競爭力。W鋼鐵集團公

司對客戶需求的變化缺乏敏感性，導致公司結構性產(chǎn)能過剩。

近年來，C國鋼鐵企業(yè)所使用的鐵礦石80%依靠進口，而全球鐵礦石供應基本來

自于所謂的“四大礦"，即淡水河谷（Vale）、力拓（RioTinto）,必和必拓（BHP）

和福蒂斯丘（FMG）。由于四大礦的鐵礦石產(chǎn)量高、品位好、成本低，在供應端形成

了寡頭壟斷的局面，在鐵礦石定價中逐步獲得了壓倒性的優(yōu)勢地位，導致W鋼鐵集團

公司原料供應受制于人。

從未來發(fā)展來看，我國鋼鐵深加工產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，包括建筑、機械、汽車、家

電、石油、造船等。鋼鐵市場的需求依舊十分旺盛，但這些深加工產(chǎn)業(yè)客戶面臨的選擇

越來越多，對用料的要求也越來越高。

目前鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈中的上游原料的銷售利潤率可以達到15%,而下游產(chǎn)品的銷售利

潤率可以達到7%?10%。W公司在以往的經(jīng)營過程中,與上下游企業(yè)業(yè)務聯(lián)系密切，

因而可以在現(xiàn)有人才和技術不需要做大的投入和調整的前提下，實現(xiàn)縱向一體化的整

合。

W鋼鐵公司縱向一體化戰(zhàn)略的實施正在從以下兩個方面展開：

(1院成參股z石油西北管道聯(lián)合有限責任公司合計80億元的出資持有其12.8%

的股權；收購J集裝箱廠；參股D造船廠；與N齒輪廠簽訂合作協(xié)議。

(2)2016年W鋼鐵公司收購非洲礦業(yè)有限公司("非洲礦業(yè)")唐克里里鐵礦

項目75%的股權。唐克里里鐵礦屬世界級鐵礦石資產(chǎn)，儲量巨大，為非洲第二大鐵礦,

也是全球規(guī)模最大的赤鐵礦和磁鐵礦之一。完成此次收購，可以確保W公司鐵礦資源

的長期穩(wěn)定供應；2017年再度出資8億美元海外收購莫桑比克煤礦40%股權，充分利

用開發(fā)莫桑比克的巨大焦煤資源，以保證其基本生產(chǎn)需求。

要求：

(1)簡要分析W鋼鐵集團公司縱向一體化戰(zhàn)略的實施方向。

(2)簡要分析W鋼鐵集團公司實施縱向一體化戰(zhàn)略的動因(或優(yōu)勢)。

(3)簡要分析W鋼鐵集團公司實施縱向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

『正確答案』

(1)W鋼鐵集團公司縱向一體化戰(zhàn)略的實施正在從以下兩個方面展開：

①前向整合。完成參股z石油西北管道聯(lián)合有限責任公司合計80億元的出資，

持有其12.8%的股權；收購J集裝箱廠；參股D造船廠；與N齒輪廠簽訂合作協(xié)議。

②后向整合。W鋼鐵集團公司收購非洲礦業(yè)有限公司("非洲礦業(yè)")唐克里里

鐵礦項目75%的股權。完成此次收購，可以確保W公司鐵礦資源的長期穩(wěn)定供應；

2017年再度出資8億美元海外收購莫桑比克煤礦40%股權以保證其基本生產(chǎn)需求。

(2)W鋼鐵集團公司實施縱向一體化戰(zhàn)略的動因(或優(yōu)勢)如下：

①前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強

對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力。"深加工產(chǎn)業(yè)客

戶面臨的選擇越來越多，對用料的要求也越來越高。W鋼鐵集團公司對客戶需求的變

化缺乏敏感性，導致公司結構性產(chǎn)能過剩"。

②后向一體化有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠

性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行?！薄瓕е耊鋼鐵集團公司原料供應受制于人"；

"完成此次收購，可以確保W公司鐵礦資源的長期穩(wěn)定供應"；"充分利用開發(fā)莫

桑比克的巨大焦煤資源，以保證其基本生產(chǎn)需求"。

(3)W鋼鐵集團公司實施縱向一體化戰(zhàn)略的適用條件如下：

前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要，

"深加工產(chǎn)業(yè)客戶面臨的選擇越來越多，對用料的要求也越來越高"；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，"鋼鐵市場的需求依舊十分旺盛"；

③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等，"W鋼鐵集團公司在以往的經(jīng)

營過程中，與上下游企業(yè)業(yè)務聯(lián)系密切，因而可以在現(xiàn)有人才和技術不需要做大的投

入和調整的前提下，實現(xiàn)縱向一體化的整合"；

④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高，"下游產(chǎn)品的銷售利潤率可以達到7%~10%(W鋼

鐵集團公司2016年集團虧損額高達114.14億元，營業(yè)收入自2010年以來也已經(jīng)

腰斬腰。

后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零

件等的需求，"導致W鋼鐵集團公司原料供應受制于人"；

②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多，"由于四大礦的鐵礦石產(chǎn)量高、品位好、

成本低，在供應端形成了寡頭壟斷的局面，在鐵礦石定價中逐步獲得了壓倒性的優(yōu)勢

地位"；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，"鋼鐵市場的需求依舊十分旺盛"；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等，"W鋼鐵集團公司在以往的經(jīng)

營過程中，與上下游企業(yè)業(yè)務聯(lián)系密切，因而可以在現(xiàn)有人才和技術不需要做大的投

入和調整的前提下，實現(xiàn)縱向一體化的整合"；

⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高，"上游原料的銷售利潤率可以達到15%（W鋼鐵集

團公司2016年集團虧損額高達114.14億元營業(yè)收入自2010年以來也已經(jīng)腰斬/;

⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成

本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定，"在供應端形成了寡頭壟斷的局面，在鐵礦石定價中

逐步獲得了壓倒性的優(yōu)勢地位，導致W鋼鐵集團公司原料供應受制于人"。

（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（以掌握教材原文為主，主觀題冷門點）

含又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達

義到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略

適

用

適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大,而企業(yè)在前題經(jīng)營相當成功的企業(yè)

情

況

可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源；避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場

色

所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防

宜

止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)

一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三

風者之間就會失去平衡，企業(yè)就會陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風

險險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的

敏感性和適應性

（三）收縮戰(zhàn)略（主要掌握三種方式，以理解為主）

含

也稱為撤退遜,是指企業(yè)縮小原有經(jīng)菖醺和規(guī)模的戰(zhàn)略

義

（1）主動原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。

（2）被動原因。

①外部原因。由于多種因素，如整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術變化、政策

原

變化、社會價值觀或時尚變化、市場飽和、競爭行為等，導致企業(yè)賴以生存

因

的外部環(huán)境出現(xiàn)危機。

②企業(yè)（或企業(yè)某項業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內部經(jīng)營機制不順、決

策失誤、管理不善等原因，企業(yè)經(jīng)營陷入困境，不得不采用防御措施。

機制變革：調整企業(yè)領導班子；重新制定新

的政策和管理控制系統(tǒng)等

【緊縮與集中戰(zhàn)略】：

財政和財務戰(zhàn)略：嚴格控制現(xiàn)金流量；債務

往往集中于短期效益,主要涉

重組；債轉股等

及采取補救措施制止利潤下

削減成本戰(zhàn)略:削減人工成本、材料成本、

滑，以期立即產(chǎn)生效果

管理費用以及資產(chǎn)（內部放棄或改租、售后

方

回租）等；縮小分部和職能部門的規(guī)模

式

【轉向戰(zhàn)略】：重新足佳或調整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務

更多地涉及企業(yè)的經(jīng)營方向或

調整營銷策略

經(jīng)營策略的改變

【放棄戰(zhàn)略】特許經(jīng)營

涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權的分包

變更賣斷

管理層與杠桿收購

拆產(chǎn)為股/分拆

資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿易

（教材關于放棄戰(zhàn)略的類型表格簡單了解）

?企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期以及今后的盈利情況和發(fā)

展趨勢。

?產(chǎn)品或者業(yè)務單位的當前市場狀況以及競爭優(yōu)勢和

機會。

?騰下來的資源應如何運用。

?尋找一個愿出合理價格的買主。

?放棄一部分獲利的業(yè)務或者一些經(jīng)營活動，轉而投

對企業(yè)或業(yè)務狀

資其他可能獲利較大的業(yè)務是否值得。

收縮戰(zhàn)況的判斷

?關閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下仍然維持

略的困（鈿碼較低,

運轉合算。特別是退出的障礙是否較大，而且成本

難簡單通讀即可）

高昂。

?準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和

協(xié)同優(yōu)勢。

?用其他產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會。

?企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效

益。

?尋找合適的買主

退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內部戰(zhàn)

略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束

【例題?單選題】（2017年）竹嶺公司是我國知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)，隨著我國公司

各消費改革的日益推進，白酒市場需求發(fā)生了重大變化，該公司積極應對這一變化，對

旗下白酒品牌重新進行了定位，并按照“系列酒薄利多銷”的策略，快速實現(xiàn)了從滿足

公務消費和大眾消費需求的轉型，該公司采取的總體戰(zhàn)略類型是（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

C.放棄戰(zhàn)略

D.轉向戰(zhàn)略

『正確答案』D

『答案解析』轉向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)經(jīng)營方向或經(jīng)營策略的改變，包括重新定位或

調整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務以及調整營銷策略。本題中，該公司對旗下白酒品牌重新進行

了定位，并按照“系列酒薄利多銷”的策略實現(xiàn)了轉型，因此可以判定為是轉向戰(zhàn)略。

【例題多選題】（2016年）甲公司是吉祥集團控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴

張過快和市場競爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務的危機，由于鋼鐵廠的高

爐等設備難以轉產(chǎn)，所以吉祥集團擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買斷方

式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起職工抵觸。后來在當?shù)卣膮f(xié)調下，甲公司

被外資企業(yè)收購。在上述案例中，吉祥集團面臨的退出障礙有（）。

A.退出成本

B.感情障礙

C.政府與社會約束

D.固定資產(chǎn)的專用性程度

『正確答案』ABD

『答案解析』高爐等設備難以轉產(chǎn)，說明固定資產(chǎn)專用性程度高，而買斷職工勞動合

同屬于退出成本，職工抵觸說明是感情障礙。

【知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

（-）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（記憶）

發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購可內部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略

聯(lián)盟。

1.外部發(fā)展（并購）。

外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得處郢筐邕遮謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內涵是

并購。

2.內部發(fā)展（新建）。

內部發(fā)展指企業(yè)利用自身內蟀遮謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種

合作關系。

（二）并購戰(zhàn)略（掌握）

1.并購的類型。

此部分內容建議以理解為主,即能夠根據(jù)案例判斷屬于何種并購類型。

橫向并

按并購雙方指并購方與被并購方處于盟產(chǎn)業(yè)

購

所處的產(chǎn)業(yè)

縱向并指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)

分類

購之間的并購。前向并購與后向并購

多元化指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并

并購購

友善并指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方

購意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓的一類并購

按被并購方

又叫惡意并購，通常是指當友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方

的態(tài)度分類敵意并

不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業(yè)的

購

一類并購

產(chǎn)業(yè)資

一般由非金融企業(yè)進行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤

本并購

按并購方的

一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業(yè)、私

身份分類金融資

募基金、風險投資基金等）進行收購。目的是獲得投資利

本并購

杠桿收收購方在實施企業(yè)收購時，如果其主體資金來源是對外負

按收購資金購ffl,即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的

來源分類非杠桿

收購方的主體資金來源是自有資金

收購

2.并購的動機。（記憶）

（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。

（2）獲得協(xié)同效應。

用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果，可以分為3個層次：

第一，并購后的兩個企業(yè)的"作用力"的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)

獲得"聚焦效應"。（統(tǒng)一調配）

第二，并購后的企業(yè)內部不同“作用力"發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公

司的整體功能狀況。(優(yōu)勢互補與共享)

第三，并購后兩個企業(yè)內的“作用力"發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力

的，性質和力量。(互相促進、再創(chuàng)新)

(3)克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

3.并購失敗的原因。(記憶)

(1)決策不當。

決策不當?shù)谋憩F(xiàn)：

①并購前，沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購，結果無

法對被并購企業(yè)進行合理的管理；

②高估并購對象所在理幽也和自己對被并購企業(yè)的管理能力，從而高估并購

帶來的潛在經(jīng)濟效益。

(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整宣。

(3)支付過高的并購費用。

(4)跨國并購面臨政治風險。

防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：①遮對東道國的政治風險

的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。②采取靈適的國際投資策略，構筑風險控制的堅實

基礎。③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

【例題?多選題】萬福木床公司決定通過收購生產(chǎn)及銷售木床產(chǎn)品的至美家具有限

公司(以下簡稱至美家具)100%股權，以獲得其成熟的木床產(chǎn)品生產(chǎn)線和穩(wěn)定的銷售

渠道。萬福與至美家具股東經(jīng)友好協(xié)商，就并購事宜簽署了股權轉讓協(xié)議。萬福以自有

資金支付股權轉讓款，成功收購了至美家具。按照企業(yè)并購的四個不同角度下的分類,

萬福收購至美家具所屬的并購類型包括()。

A.產(chǎn)業(yè)資本并購

B.杠桿收購

C.友善并購

D.橫向并購

『正確答案』ACD

『答案解析』①按并購雙方所處的行業(yè)分類，屬于橫向并購。理由：并購雙方均生產(chǎn)

木床產(chǎn)品，屬于同一行業(yè)，故屬于橫向并購交易。②按被并購方態(tài)度分類，屬于友善

并購。理由：并購雙方就并購事宜經(jīng)友好協(xié)商達成，故屬于友善并購交易。③按并購

方的身份分類，屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。理由：并購方萬福并非金融企業(yè)，故屬于產(chǎn)業(yè)資

本并購。④按收購資金來源分類，屬于非杠桿收購。理由：并購資金來源于萬福自有

資金，故屬于非杠桿收購交易。

(三)內部發(fā)展(新建)(以掌握原文為主，主觀題)

內部發(fā)展，也稱內生增長，是企業(yè)在不并購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利

潤、活動等內部箕源來實現(xiàn)擴張。

(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；

(2)不存在合適的并購對象；

(3)保持婦的管理風格和企業(yè)文化；

(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會；

1.企業(yè)采取內部

(5)代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額；

發(fā)展的動因

(6)并購通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失,而內部發(fā)展

不太可能產(chǎn)生這種情況；

(7)這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法；

(8)可以有計劃地進行,容易從企業(yè)獲得財務支持，并且成

本可以按時間分攤；

(9)風險較低。在并購中，并購者可能還需承擔被并購者幺

前所做決策而產(chǎn)生的后果；

(10)內部發(fā)展的成本增速較慢

(1)與并購市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者,

這可能會激化某一市場內的競爭；

(2)企業(yè)不能接觸到其他企業(yè)的知識及系統(tǒng)，這可能更具風

2.內部發(fā)展的缺

險；

點

(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應;

(4)當市場發(fā)展非?？鞎r，內部發(fā)展顯得過于韁慢；

(5)進入新市場可能要面對非常高的障礙

(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來;

(2)產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;

(3)企業(yè)有能力克服結構性與行為性障礙，或者企業(yè)克服障

礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

3.內部發(fā)展戰(zhàn)略克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：

的應用條件①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領域有

較強的相關性；

②企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之

為自己服務；

③企業(yè)進入新領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內容

(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(全面復習)

1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控(主觀題冷門點)

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種避目的而建立的一種

合作關系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。

(1)從經(jīng)濟組織形式來看,戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)市場

內部化市場價格機制

節(jié)約交易費用

(2)從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互

信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：

①相互往來的平等性；

②合作關系的長期性；

③整體利益的互補性；

④組織形式的開放性。

(3)從企業(yè)行為來看,聯(lián)盟行為是一種避捱的合作行為。

2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因。

(1)促進技術創(chuàng)新——分擔投入

(2)避免經(jīng)營風險——信息溝通

(3)避免或減少競爭競合，避免過度競爭

(4)實現(xiàn)資源互補

(5)開拓新的市場——產(chǎn)品增加，市場擴張

(6)降低協(xié)調成本——不用整合(相對于并購)

3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。

(1)合資企業(yè)一體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強調股權對等

(2)相互持股投資—少量持股

技術交流協(xié)議—聯(lián)盟成員間相互交流技術資

料，通過“知識”的學習以增強競爭實力

從股權參與和契約________________________________________

合作研究開發(fā)協(xié)議分享現(xiàn)成的科研成果，

聯(lián)結的方式角度來

(3)功能共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，共同開發(fā)新產(chǎn)

看

性協(xié)議品

生產(chǎn)營銷協(xié)議一共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)協(xié)調協(xié)議一建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)

聯(lián)盟體系，多見于局?科技產(chǎn)業(yè)中

股權式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別

相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調相關企業(yè)的協(xié)調與默契,

從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質特征。

其在經(jīng)營的靈活性、自主權和經(jīng)濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越

性。但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠

利益、聯(lián)盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。

相對而言，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有"對方

的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作,不足之處是靈活性差。

根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在不同階段的合作內容分類，如下表所示。(簡單了解)

階段聯(lián)盟內容

L許可證協(xié)議

2.交換許可證合同

3.技術交換

研究開發(fā)階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

4.技術人員交流計劃

5.共同研究開發(fā)

6.以獲得技術為目的的投資

7.OEM（委托定制）供給

8.輔助制造合同

生產(chǎn)制造階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟

9.零部件標準協(xié)定

10.產(chǎn)品的組裝及檢驗協(xié)定

銷售階段的戰(zhàn)略聯(lián)盟1L銷售代理協(xié)定

12.產(chǎn)品規(guī)格的調整

全面性的戰(zhàn)略聯(lián)盟

13.聯(lián)合分擔風險

4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（主觀題冷門點）

（1）訂立協(xié)議。

①嚴格界定聯(lián)盟的目標。

②周密設計聯(lián)盟組姆。

③準確評估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關系。

【例題?多選題】（2016年）甲公司是一家提供社交媒體服務的互聯(lián)網(wǎng)公司，乙公

司是一家著名的電子商務公司。2015年，甲公司和乙公司簽署交換彼此30%股份達成

戰(zhàn)