張玉韓醫(yī)院績效管理實(shí)戰(zhàn)操作

－－績效管理專題培訓(xùn)個人介紹

張玉韓

醫(yī)學(xué)、經(jīng)濟(jì)管理雙學(xué)歷高級經(jīng)濟(jì)師、人力資源管理師、企業(yè)法律顧問、醫(yī)院管理公司高級管理顧問、職業(yè)院長

三級甲等醫(yī)院從業(yè)23年，先后從事醫(yī)政、行政、經(jīng)營、人力資源管理工作，熟悉并操作現(xiàn)代醫(yī)院管理方法，先后成功推行首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制、全成本核算、寬帶薪酬、平衡計分卡、關(guān)鍵績效（KPI）管理等管理方案，曾獲得省及第12屆國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。2008年3月6日、4月3日《醫(yī)師報》、4月24日、12月18日《健康報》發(fā)表績效管理專題文章。先后為全國50余家（民營、公立）醫(yī)院指導(dǎo)策劃管理方案。友情提示時間寶貴，珍惜時間如同愛惜生命。請自覺遵守會議紀(jì)律：1、按時到會。2、將手機(jī)調(diào)成振動。如何掌握醫(yī)院績效管理全套操作技？醫(yī)院管理已跨入績效管理時代，它使醫(yī)院的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的軌道，績效管理在醫(yī)院發(fā)展中的驅(qū)動作用得到廣泛印證。隨著中國醫(yī)院績效管理實(shí)踐的不斷深入和新醫(yī)改方案的實(shí)施，績效管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的發(fā)展空間！

第一講

新醫(yī)改醫(yī)院實(shí)施績效管理勢在必行1、成功案例分享1、某三級甲等醫(yī)院，自1995年起，陸續(xù)推行績效管理、全成本管理體系等，床位由710張發(fā)展為1200張，業(yè)務(wù)收入由3600萬元，上升為3.6億元。2006年獲得全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎共享篇成功案例分享2、鄭州某醫(yī)院，2007年12月起推行績效管理體系等，實(shí)施一年業(yè)務(wù)收入與去年同期相比上升37％，員工個人收入上升23％;固定資產(chǎn)增值22.3%;利潤升幅43%.

成功案例分享3、三門峽某專科醫(yī)院，實(shí)施績效管理體系等，2008年9月實(shí)施以來業(yè)務(wù)收入與去年同期相比，上升53％，員工個人收入上升26.6％。4、鄭州某二級醫(yī)院，推行績效管理體系、全成本核算等，實(shí)施一年業(yè)務(wù)收入與去年同期相比上升37％，員工個人收入上升16％。2、醫(yī)院管理中的現(xiàn)狀

績效，一個逐漸引人關(guān)注的字眼。今天走到我們面前。領(lǐng)導(dǎo)天天急得轉(zhuǎn)，下級閑著沒事干！員工抱怨干好干壞都一樣，屬牛的不如屬狗的？天天干的不如圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的！領(lǐng)導(dǎo)想分獎金，但常常鬧得一鍋粥，獎金如何分配？員工到底誰表現(xiàn)好？種種問題……怎么辦？

（1）作為各級領(lǐng)導(dǎo)，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻說不出差距在哪？（3）某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？問題的提出？不和諧的聲音員工抱怨：為什么我的待遇這么低？憑什么他的比我高？為什么我學(xué)歷比他高，憑什么我待遇比他低？為什么才給我加90，憑什么給他加了150？為什么他年終評為先進(jìn)，憑什么我沒有評為先進(jìn)？院長煩心：：有完沒完講待遇？虧損誰負(fù)責(zé)？人力資源部在干嗎？人力資源部的苦惱：是！還不滿意？我解釋…你罵我？天那……！一位二甲醫(yī)院院長來信

張老師：你好！下周我們開職代會，我想能大家說幾個問題，請幫助提出解決方案，讓大家更理解，更配合呢？1、關(guān)于分配，我想讓學(xué)科帶頭人和業(yè)務(wù)骨干多得一點(diǎn)，從哪幾個方面和職工講道理，容易理解有道理？2、我想給科主任實(shí)行崗位津貼，那么對他就要有一個考核辦法，并且與主任的崗位津貼直接掛鉤，從哪幾個方面來考核？

謝謝！內(nèi)蒙某醫(yī)院

2009年3月28日

為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？對一家醫(yī)院調(diào)研問卷分析1、約半數(shù)的中高層人員認(rèn)為醫(yī)院沒有三年發(fā)展目標(biāo)或目標(biāo)不明確2、六成以上的中高層人員認(rèn)為管理是醫(yī)院最主要的劣勢3、分配制度挫傷員工積極性與骨干人員流失是醫(yī)院面臨的主要風(fēng)險4、超過一半以上的中高層人員認(rèn)為管理水平提高是醫(yī)院未來最急需解決的問題5、目前醫(yī)院的績效考核由醫(yī)院管理部門制定，但指標(biāo)不科學(xué)；考核也主要側(cè)重于科室層面，管理部門及中高層管理人員每月并沒有考核只對科室考核中高層人員未考核絕大多數(shù)人希望考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格并堅決認(rèn)真執(zhí)行

多數(shù)人對績效考核結(jié)果愿意接受

三個母親分蘋果的故事

從故事中分享績效管理的樂趣

你受到什么啟迪？引入績效

今天，我們來共同學(xué)習(xí)，目的在于認(rèn)識績效管理，轉(zhuǎn)變觀念，掌握具體操作方法，來改善我們的績效。

現(xiàn)狀

有相當(dāng)比例的醫(yī)院管理觀念落后，管理方法粗放。管理停留在經(jīng)驗(yàn)式的時代，充當(dāng)救火員的角色，采取“補(bǔ)漏洞”式的管理：今天這里出了問題，出臺一個辦法；明天那里出了問題，再出臺一個辦法，到后來前后矛盾，管理不成體系。醫(yī)院內(nèi)部諸多問題現(xiàn)象較為普遍。3、績效管理的提出20世紀(jì)70年代后期國外企業(yè)界提出了績效管理的概念，并逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。

我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實(shí)踐不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時受企業(yè)管理的進(jìn)步影響，應(yīng)運(yùn)而生。并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的?？冃Ч芾淼奶岢鰪?0世紀(jì)80年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改革也相應(yīng)推進(jìn)，國務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺了幾個重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的政策措施。

績效管理的提出1992年9月，衛(wèi)生部下發(fā)了《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點(diǎn)意見》，提出進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生單位的自主權(quán)，使單位真正擁有勞動人事權(quán)、業(yè)務(wù)建設(shè)決策權(quán)和工資獎金分配權(quán)；繼續(xù)堅持并完善各種形式的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；實(shí)行干部聘任制、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制或全員勞動合同制，試行評聘分開，逐步建立起干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能升能降的勞動人事制度；鼓勵公開競爭，實(shí)行雙向選擇，促進(jìn)衛(wèi)生人才合理流動，打破平均主義的分配方式，根據(jù)不同單位或條件，可分別實(shí)行結(jié)構(gòu)工資、職等工資，或績效工資制，拉開分配檔次。

績效管理的提出

1997年1月，中共中央、國務(wù)院下發(fā)了《中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》，提出了改革衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制，建立起有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運(yùn)行機(jī)制。進(jìn)一步擴(kuò)大衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理自主權(quán)，實(shí)行并完善院長責(zé)任制；繼續(xù)深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動廣大衛(wèi)生人員積極性等政策措施。績效管理的提出2002年2月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》及其相關(guān)配套文件，城鎮(zhèn)醫(yī)療保險制度改革與城鎮(zhèn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革和藥品生產(chǎn)流通體制改革三項(xiàng)改革同步推進(jìn)，衛(wèi)生體制改革進(jìn)入一個全面推進(jìn)階段，這一階段，對轉(zhuǎn)變公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制改革提出了進(jìn)一步的政策：建立健全內(nèi)部激勵機(jī)制和約束機(jī)制；深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)人事制度和分配制度改革，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)實(shí)行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用合同制，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻(xiàn)等掛鉤，適當(dāng)拉開分配檔次。

績效管理的提出這一階段中，醫(yī)院逐漸注重了績效的作用，并發(fā)生了以下變化：一是醫(yī)院逐漸承認(rèn)并認(rèn)識到醫(yī)療市場的客觀存在，開始注重經(jīng)營管理，使醫(yī)院在管理體制和經(jīng)營模式上能夠逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展；二是醫(yī)院逐步加深了對人力資源的認(rèn)識，認(rèn)識到現(xiàn)代醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)是以人力資源為核心的管理；三是醫(yī)院的經(jīng)營管理機(jī)制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制普遍推行。四是醫(yī)院開始進(jìn)行績效考核的嘗試。公立二級以上醫(yī)院成立了考核辦公室、經(jīng)營管理科等專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核工作?？冃Ч芾淼奶岢鎏貏e是進(jìn)入醫(yī)院管理年后，有些醫(yī)院開始推進(jìn)績效管理工作，但嚴(yán)格意義上說，我國目前絕大部分醫(yī)院還沒有在真正意義上實(shí)施績效管理，至少不是完整意義上的績效管理，只是有了績效管理的形式或只做了績效考核罷了。新醫(yī)改挑戰(zhàn)醫(yī)院管理隨著新一輪醫(yī)療體制改革的推進(jìn)，對于新醫(yī)改重點(diǎn)主要5項(xiàng)工作：基本醫(yī)療保障制度、國家基本藥物制度、基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系、基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化和公立醫(yī)院改革。計劃8500億元將投向保障體系和服務(wù)體系兩方面建設(shè)?！安煌谄渌麌遥械陌彦X全部投給供方——醫(yī)療體系，有的全部投入需方——保障體系。我們國家將是兩面都投入，一方面向保障體系投入，做到廣覆蓋；另一方面向服務(wù)體系投入，既要考慮醫(yī)療包括藥品，也要考慮預(yù)防為主的公共衛(wèi)生?！贬t(yī)改醫(yī)院面臨績效管理醫(yī)院的內(nèi)部管理，與發(fā)揮積極性有關(guān)的一些措施，操作上不應(yīng)該搞多收多得，而是你的工作績效優(yōu)良你多得，所以優(yōu)勞優(yōu)得。陳竺：公立醫(yī)院面臨是怎么樣發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員積極性的問題。要緩解人民群眾看病就醫(yī)問題，就一定要提升醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)療的質(zhì)量和效率。部長解答公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制和分配制度問題，是這次醫(yī)改中最重要的問題之一。我們始終注意調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)工作者的積極性，因?yàn)檫@才是公益性的基礎(chǔ)，兩者密切聯(lián)系而非對立。衛(wèi)生部部長陳竺強(qiáng)調(diào)，改革的大方向是明確的，那就是10個字——“堅持公益性，調(diào)動積極性”。醫(yī)改醫(yī)院面臨績效管理

我認(rèn)為，提升質(zhì)量和效率與醫(yī)院獲得合理的經(jīng)濟(jì)效益并不矛盾，這就是公平和效益的統(tǒng)一，關(guān)鍵是管理。我覺得今后3年的試點(diǎn)當(dāng)中，我們要對公立醫(yī)院的一些內(nèi)部管理，包括用人制度、激勵機(jī)制等做非常積極的探索。

新醫(yī)改公立醫(yī)院尋求新思路界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責(zé)權(quán)，探索建立以醫(yī)院管理委員會為核心的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，建立院長任職資格、激勵約束和問責(zé)獎懲等機(jī)制；改革公立醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制，政府負(fù)責(zé)其基本建設(shè)和大型醫(yī)用設(shè)備購置、重點(diǎn)學(xué)科發(fā)展、住院醫(yī)師培訓(xùn)等，對其公共衛(wèi)生服務(wù)給與轉(zhuǎn)型補(bǔ)助，在此基礎(chǔ)上，取消藥品加成政策。新醫(yī)改公立醫(yī)院尋求新思路衛(wèi)生行政部門設(shè)立醫(yī)院監(jiān)管機(jī)構(gòu)，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評估管理體系和醫(yī)療質(zhì)量安全評價管理體系，嚴(yán)格控制公立醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模，嚴(yán)格控制特需醫(yī)療服務(wù)比例。部分公立醫(yī)院可有計劃、按步驟地進(jìn)行優(yōu)化重組，包括遷建、轉(zhuǎn)型、改制、整合。

醫(yī)生也要進(jìn)行淘汰制非營利性醫(yī)院績效管理的目標(biāo)一定是圍繞著患者的滿意、患者的治愈程度和醫(yī)院的運(yùn)營能力.

鐘南山非常贊成給醫(yī)生也進(jìn)行淘汰制。醫(yī)生是精英教育，因?yàn)榻逃芷诜浅ｉL，在國外的工資也非常高。但是現(xiàn)在醫(yī)院要生存，就會對醫(yī)生產(chǎn)生影響，的確有一些不合格的醫(yī)生，不是為病人著想，而是想著能為自己提供多少收入。鐘南山建議加強(qiáng)考核，如果這一方面過不了關(guān)，就不能當(dāng)醫(yī)生。推行績效管理勢在必行松下幸之助說過：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，極易出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等?！彼上滦抑侨毡局鐕尽八上码娖鳌钡膭?chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。4、績效管理解決什么問題基本目的：傳遞壓力,聚焦目標(biāo);強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為;決策科學(xué),提供公平待遇;改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展.績效管理功能績效管理監(jiān)控功能

個人價值評價組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績的人才選拔優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋價值認(rèn)可針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)通過績效管理建立四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力醫(yī)院的使命與遠(yuǎn)景醫(yī)院文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位績效管理解決什么問題1、對醫(yī)院的利益：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題：誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要：誰需要什么樣的培訓(xùn)？減少員工不良行為培養(yǎng)人才梯隊計劃獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工等等績效管理帶來什么好處2、對科室的利益（1）對管理方式的反饋，（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)，（3）對團(tuán)隊業(yè)績公正的評價，（４）更好地利用培訓(xùn)時間，（5）提高科室經(jīng)濟(jì)效益。5、如何讓員工接受？對員工個人的可以獲得：（1）認(rèn)同感，有價值感，員工精神上的榮譽(yù)感、成就感。（2）對其技能及行為評價給予反饋（3）員工合理的利益回報（４）了解醫(yī)院對他工作的評價（5）知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展員工對績效評估的需求1)加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；2)成就和能力獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識；3)獲得說明困難或解釋誤會的機(jī)會；4)在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。5）給予自己展示能力的平臺，有機(jī)會得到晉升、重用、取得應(yīng)得到的利益。

……根源是什么

推行績效管理的觀念必須刷新，否則寸步難行！49？實(shí)施績效管理必須先是觀念的突破【一只蜘蛛和三個人】

雨后，一只蜘蛛艱難地向墻上已經(jīng)支離破碎的網(wǎng)爬去，由于墻壁潮濕，它爬到一定的高度，就會掉下來，它一次次地向上爬，一次次地又掉下來……心態(tài)決定成敗第一個人看到了，他嘆了一口氣，自言自語：“我的一生不正如這只蜘蛛嗎？忙忙碌碌而無所得?！庇谑牵諠u消沉。第二個人看到了，他說：這只蜘蛛真愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下爬上去？我以后可不能像它那樣愚蠢。于是，他變得聰明起來。第三個人看到了，他立刻被蜘蛛屢敗屢戰(zhàn)的精神感動了。于是，他變得堅強(qiáng)起來。心態(tài)決定成敗內(nèi)因外因80%20%成功的關(guān)鍵——自己的態(tài)度！

心態(tài)源于觀念

成功！績效管理的推進(jìn)首要的問題是觀念的突破6、刷新觀念

沒有考核等于沒有管理只說不做等于零大家跟我一起念樹立新觀念

績效管理是糾正錯誤幫助員工提升價值的有效手段大家跟我一起念刷新觀念

考核不是扣錢，目的在于改善！別忘了：考核目的不是要掏空被考核者的錢包，而是為了找出差距幫助他進(jìn)步并予以改善！

考核打破平均主義；

考核趕走平均主義！平均主義就是懲罰業(yè)績優(yōu)秀的員工，鼓勵業(yè)績差的員工。

考核建立標(biāo)準(zhǔn)，能者上，庸者下

無尺度則無法測量。用指標(biāo)來衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主觀判斷更容易讓人信服。通過標(biāo)準(zhǔn)的衡量讓能者上、庸者下！缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走。當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在哪？我能成長么？

目標(biāo)產(chǎn)生動力，考核給予壓力，

動力+壓力=責(zé)任！

上級不是裁判是教練

一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是關(guān)心下屬成長，是下屬的導(dǎo)師和教練?？己瞬皇菫榱舜瞪谧?，告訴員工你錯了我要懲罰你，而是要在做的過程中教會員工如何做好！刷新觀念考核不是追究既往，而要面向未來！

總是揪住員工的錯誤不放，只會讓員工喪失對工作的信心；而只知道表揚(yáng)下屬過去的成績，也會助長自滿的情緒。考核要基于過去、指導(dǎo)未來！

正確的管理意識★

高枕無憂的年代已經(jīng)過去等、靠、要＋政策≠實(shí)力

★

轉(zhuǎn)變觀念提高認(rèn)識績效管理……逆水行舟，不進(jìn)則退

市場淘汰的殘酷性

第二講

跨入績效管理的門檻

中國企業(yè)十大管理難題根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析，我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的十大難題如下：

如何建立有效的績效考核體系？

如何有效激勵和留住人才？

…..如何讓突破？1、績效是什么？

績效一詞，是指業(yè)績和效率。無論怎樣對績效進(jìn)行界定，我們都要形成這樣一個認(rèn)識：

績效是實(shí)實(shí)在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績效可以劃分：一個是組織績效，就是醫(yī)院整體績效；一個是科室績效；一個是個人績效。

2、績效管理

績效管理：是對醫(yī)院整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程。

是一個對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程。

績效管理模型

指標(biāo)目的反饋考核實(shí)施溝通共識改進(jìn)運(yùn)用輔導(dǎo)績效管理流程績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結(jié)果使用——薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實(shí)施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)醫(yī)院目標(biāo)計劃——目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)績效流程示意圖3、績效管理的基本流程（1）、績效計劃：設(shè)立績效目標(biāo)。

三個原則。第一，導(dǎo)向原則，依據(jù)醫(yī)院總目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。第二，SMART原則，即目標(biāo)要符合可行的(S)、可衡量可驗(yàn)證的(M)、可達(dá)到的(A)、相關(guān)的(R)、有時間性的(T)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。第三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾達(dá)成共識。（2）、績效實(shí)施：

績效記錄。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者之所以回避績效考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)，因?yàn)闆]有明確的標(biāo)準(zhǔn)，沒有過程當(dāng)中的對話溝通，沒有日常記錄，是這些因素積累導(dǎo)致的結(jié)果，因?yàn)闆]有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。績效輔導(dǎo)。制訂了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決。在整個績效管理期間，不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，使員工的工作正常開展，使績效實(shí)施的過程能正常進(jìn)行。（3）、績效考核：就是我們通常所說的績效考評或績效評估環(huán)節(jié)。是指績效管理過程中依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績效評價。

績效考核（4）、績效反饋

績效考核之后，績效管理的過程并沒有完成?？冃Х答伈粌H是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。

（5）、績效改進(jìn)：根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

（6）、績效考核結(jié)果運(yùn)用：

績效考核完成后，評估結(jié)果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相接口。如工資、獎金分配，職務(wù)升降，職稱評聘，帶薪療養(yǎng)等。

1)系統(tǒng)化的主要有：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、平衡計分卡和主基二元考核模型2)非系統(tǒng)的績效考核方法

2、績效管理工具的介紹全面介紹績效管理體系醫(yī)院績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)性管理方案醫(yī)院（KPI）績效管理方案非系統(tǒng)性管理方案《醫(yī)院員工獎懲條例》各級KPI（1）目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)，是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。美國總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界許多公司中得到了成功的應(yīng)用，是組織的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和部門績效考核和個人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)能喚起你最高尚的才能

目標(biāo)使個人有收益；

包括兩方面：一是個人學(xué)習(xí)知識、訓(xùn)練技能、改進(jìn)工作等等，讓目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，符合其個人發(fā)展和個人需求；二是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，個人應(yīng)該有一定的物質(zhì)利益。

目標(biāo)越少越好，主要目標(biāo)只有一個，非常明確；

一般來說，主要目標(biāo)就一個，目標(biāo)集中，可以集中精力解決一個完整的事。

（2）關(guān)鍵績效（KPI）管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

KPI是什么？首先是一種理念其次是一種科學(xué)的方法為什么是KPI？

KPI與20/80原則——找到關(guān)鍵因素

關(guān)鍵績效（KPI）管理

1、KPI與績效管理

醫(yī)院的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)為醫(yī)院績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)，績效管理可達(dá)到兩個目的，一是問題的解決，績效的改進(jìn)。二是績效評價。

關(guān)鍵績效（KPI）管理2、KPI體系的建立

建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是醫(yī)院的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估醫(yī)院價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)。

關(guān)鍵績效（KPI）管理

3、通過績效面談，建立考核伙伴關(guān)系

在以往的考核過程中，考核者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考核的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考核者并未因?yàn)橛辛丝己硕粩噙M(jìn)步。其根源在于考核者與被考核的關(guān)系沒有明確?？己苏弋?dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考核者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生對立是自然的。在KPI考核辦法中，應(yīng)使考核者與被考核者成為一種平等的考核伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

（3）平衡記分卡（BSC）

平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan（羅伯特·卡普蘭）與DavidP.Norton（戴維德·諾頓）提出的，據(jù)調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡。目前平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。高興的是這種管理工具已成功運(yùn)用于醫(yī)院。

什么是平衡記分卡

平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將醫(yī)院的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

我們的員工感覺如何？

財務(wù)角度平衡計分卡組成部分學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)內(nèi)部員工滿意度培訓(xùn)醫(yī)院愿景醫(yī)院使命醫(yī)院戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：收入盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：患者滿意度市場份額投訴內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率床位周期率質(zhì)量操作優(yōu)秀程度技術(shù)先進(jìn)程度客戶方面客戶滿意程度贏利性指標(biāo)成長性指標(biāo)財務(wù)方面業(yè)績提升核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)公共關(guān)系管理客戶關(guān)系管理質(zhì)量安全體系內(nèi)部方面平衡記分卡的本質(zhì)：是一種戰(zhàn)略分解工具核心競爭能力先進(jìn)技術(shù)組織文化學(xué)習(xí)和成長方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖戰(zhàn)略分解平衡記分卡（BSC）之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

這種績效管理方式操作復(fù)雜，一般用于三級醫(yī)院。

飛行高度飛行速度耗油量（4）主基二元考核模型“目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒人做了，要求的目標(biāo)只有幾個，很多目標(biāo)覆蓋不到的地方就會影響工作成績。”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡考核法，但是指標(biāo)太多，操作比較麻煩，這么多的指標(biāo)都按權(quán)重要求去考，有些難做的指標(biāo)，即使一點(diǎn)沒達(dá)到，他的考核分也不會低多少?！?/p>

主基二元考核模型主基二元考核模型的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。

業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標(biāo)評價模型2、非系統(tǒng)的績效考核方法

1、崗位責(zé)任制：在中國國有企業(yè)管理發(fā)展史上，崗位責(zé)任制作為改革開放的第一項(xiàng)重大舉措從1981年開始在全國范圍內(nèi)逐步推行。主要以部門責(zé)任制和崗位責(zé)任制的形式體現(xiàn)，它將國家、企業(yè)和員工個人在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中直接或間接承擔(dān)的責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益和工作權(quán)限緊密掛鉤，適應(yīng)了20世紀(jì)80年代我國企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)化的要求，曾對我國社會生產(chǎn)力的解放和國有企業(yè)的管理水平的提升產(chǎn)生過重大的推動作用。

非系統(tǒng)的績效考核方法2、業(yè)績報告法：利用書面或口頭的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的一種方法。3、360度考核法：由自己、上級、同事、下屬、顧客從不同角度對被考核者的不同方面進(jìn)行考核打分，決定績效結(jié)果的一種考核方法。4、員工獎懲條例、重大責(zé)任追究制等都屬于非系統(tǒng)的績效考核方法。可以相互配套使用。

2、各種管理工具優(yōu)劣勢對比管理模式特點(diǎn)(優(yōu)勢)劣勢實(shí)施條件目標(biāo)管理重視人的因素；建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系；重視成果。目標(biāo)單純,缺乏全面，沒設(shè)的指標(biāo)不關(guān)心不限全面質(zhì)量管理管理涉及內(nèi)容全面、全員參與、全過程管理管理繁瑣,成本高管理部門健全關(guān)鍵績效管理員工的工作與愿景、戰(zhàn)略相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與整體效益直接掛鉤；指標(biāo)的選擇準(zhǔn)確性和有效性較難有一定的考核基礎(chǔ)平衡計分卡員工的工作與愿景、戰(zhàn)略相連接,重視四個層面之間的平衡.管理成本高及信息要求準(zhǔn)確管理部門健全,有較長時間的考核基礎(chǔ)主基二元法通過顯性業(yè)績與基礎(chǔ)業(yè)績的設(shè)置，主要績效，激勵其做得更好；基礎(chǔ)績效，在范圍之下懲罰。設(shè)置時區(qū)分主要業(yè)績與基礎(chǔ)業(yè)績時不易操作。有較長時間的考核基礎(chǔ)3、推薦整合后的IOE關(guān)鍵績效管理我們推薦：整合優(yōu)化提升（Integrationandoptimizationtoenhance

）IOE績效管理體系：主要是整合了目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效管理、平衡計分卡、主基二元法等目前所有管理方法的長處，整合優(yōu)化為日、月與年度績效管理鏈相結(jié)合的IOE關(guān)鍵績效管理體系。最適合的才是最好的4、績效考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用對如下考核結(jié)果，您如何運(yùn)用？優(yōu)秀合格不合格用于分配是績效管理的潤滑劑

用于價值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的潤滑劑?？己私Y(jié)果運(yùn)用于工資分配表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為極差等級，降低一級工資；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度?？己私Y(jié)果運(yùn)用于獎金分配獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。每年業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)。獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的行業(yè)應(yīng)有所不同。考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)。IV類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔?？己私Y(jié)果運(yùn)用于職位置換通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干?？己私Y(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。·

工作態(tài)度上的落后分子，須參加醫(yī)院適應(yīng)性再培訓(xùn)，接受文化，重塑自我?！?/p>

能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力?！?/p>

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力?！?/p>

對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進(jìn)一步開發(fā)其能力。表象的潛在的服務(wù)技巧專業(yè)技能整體素質(zhì)觀念水下部分,通常稱為潛能,從上到下的深度不同,則表示被挖掘與感知的難易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘與感知.水上表象部分,即人的知識與技能,則易于被感知.能力的內(nèi)容包括水下的潛能部分,還包括水上‘人的知識與技能部分’.通過培訓(xùn)改變行為---素質(zhì)冰山模型行為培訓(xùn)項(xiàng)目考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項(xiàng)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能淘汰出局?？己私Y(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝?？己私Y(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展指出員工個人工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

第三講

KPI績效管理的設(shè)計操作篇

1、績效管理體系設(shè)計（架構(gòu)圖）績效管理設(shè)計的流程

調(diào)研準(zhǔn)備訪談項(xiàng)目啟動動調(diào)研計劃信息收集問卷調(diào)查訪談記錄分析資料研究問卷分析管理診斷分析診斷結(jié)果整合/評審設(shè)計、修改、提交報告《績效設(shè)計報告》………實(shí)施（咨詢結(jié)束）操作方案溝通與輔助培訓(xùn)

績效管理診斷2、方案設(shè)計的總體思路實(shí)施方案設(shè)計總體思路第一部分KPI考核體系設(shè)計第二部分績效實(shí)施計劃KPI考核體系總介醫(yī)院績效管理流程實(shí)施中應(yīng)注意避免的問題績效管理實(shí)施過程各期時間安排績效管理表格匯總KPI考核流程KPI考核指標(biāo)設(shè)計醫(yī)院KPI指標(biāo)庫

績效管理體系管理模式績效管理實(shí)踐——系統(tǒng)構(gòu)建績效管理實(shí)踐的關(guān)鍵：一）高層管理者的支持

二）制定完善的實(shí)施計劃

三）廣泛的宣傳

四）全員培訓(xùn)

五）做職務(wù)分析

六）出臺相應(yīng)的績效配套政策3、績效管理具體實(shí)施的準(zhǔn)備條件在導(dǎo)入績效管理方法，運(yùn)用績效管理制度服務(wù)于醫(yī)院績效提升，醫(yī)院應(yīng)從實(shí)際狀態(tài)出發(fā)，仔細(xì)審視是否完善了下面四個準(zhǔn)備條件：1）、戰(zhàn)略是否清晰制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略確定醫(yī)院的發(fā)展方向有效的實(shí)施年度計劃2）職能部門職責(zé)權(quán)力體系設(shè)計是否合理

1)職能部門被賦予的權(quán)力是否與其所承擔(dān)的工作任務(wù)、工作職責(zé)相匹配。如醫(yī)院對人力資源部門的定位是決策部門還是執(zhí)行部門，若是醫(yī)院需求的人力資源管理水平僅只是傳統(tǒng)人事下的工作任務(wù)和管理水平，將人力資源部門定位于執(zhí)行部門是可以勝任其被賦予的工作任務(wù)的。但若醫(yī)院需導(dǎo)入績效管理方法服務(wù)于醫(yī)院的績效提升，人力資源部門只有定位于決策部門才能保證此項(xiàng)方法能夠真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能。原因在于績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這些實(shí)施都離不開部門自身所賦予的應(yīng)有權(quán)力作后盾支持。2)各級人員崗位職責(zé)是否清晰制定各級崗位說明書，明確崗位職責(zé)。3）.擬定的績效管理策略是否與文化相協(xié)調(diào)醫(yī)院務(wù)必要將擬定的績效管理策略與醫(yī)院自身的文化相比較，審視二者是否相協(xié)調(diào)。若是二者難以相匹配，醫(yī)院就需要對擬定的績效管理策略進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善。因?yàn)橹挥信c醫(yī)院文化相協(xié)調(diào)的管理策略，才能得到組織成員的真正認(rèn)可和有效執(zhí)行。要是強(qiáng)制推行與醫(yī)院文化不相協(xié)調(diào)的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫(yī)院多年沉淀的醫(yī)院文化受到嚴(yán)重的損害。4）必要的溝通工作是否完成。溝通一直是績效管理過程中的一個永恒的話題，實(shí)施績效管理更是需要各個層面的管理人員之間，員工之間，管理人員與員工之間展開持續(xù)有效的溝通。開展績效宣傳溝通工作既是對績效管理的實(shí)施安排一個預(yù)測性的檢驗(yàn)，讓廣大員工來審視醫(yī)院即將要執(zhí)行的管理策略，又是為導(dǎo)入績效管理設(shè)定一個“緩沖區(qū)域”，使廣大員工能夠給予適當(dāng)?shù)臅r間認(rèn)識和接受績效管理。強(qiáng)調(diào)考核者與被考核者的交流按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系而是合作關(guān)系

考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就順理成章

考核前的面談

考核中的面談

考核后的面談

考核面談可分為：確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

就考核等次交換意見

反饋考核結(jié)果制定績效改進(jìn)計劃達(dá)成交流目標(biāo)實(shí)施中的面談

績效溝通與輔導(dǎo)4、績效管理成功決定要素成功要素高層管理者人力資源經(jīng)理中層執(zhí)行力醫(yī)院文化各自的角色院領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督執(zhí)行

橋？

堅決執(zhí)行中層

墻？困惑、不解、阻礙執(zhí)行（×）基層：徹底的執(zhí)行、止于至善1、高層管理理念：高層管理者尤其一把手的管理思路及理念決定著績效管理的推進(jìn)，如果高層管理者缺乏魄力、缺乏決心、缺乏克服困難的信心，往往在本單位難于推進(jìn)，特別是遇到困難時，會退縮。其次是高層管理團(tuán)隊中成員思想不統(tǒng)一，如果有一個成員思想不到位，將會影響其所管轄的區(qū)域難于推進(jìn)。2、中層執(zhí)行力：中層管理者在績效管理中起到強(qiáng)有力的執(zhí)行角色，中層管理者的理念必須與高層保持一致。并能不打折扣執(zhí)行績效計劃。才能實(shí)施全面績效管理。3、人力資源管理者必須熟悉績效管理技術(shù)，并能指導(dǎo)各級人員績效考核具體操作，如果其不懂績效管理知識，往往很難往前推進(jìn)。4、醫(yī)院文化：一團(tuán)和氣的“老好好人”的文化氛圍是不能推進(jìn)績效管理，只能向溫水中的蛙，遲早會慢慢的死去。常常有這樣的抱怨：“我已經(jīng)說的很清楚了，還要我親自去做嗎？”“她當(dāng)醫(yī)生還行，做主任實(shí)在替她費(fèi)勁兒？”“是個書呆子，管理能力太差了”!各級領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)為是自己的問題思考

請問你自己：

當(dāng)出現(xiàn)問題或錯誤時，先檢討自己還是歸咎他人？逃避責(zé)任

三個老鼠偷油吃5、KPI考核指標(biāo)的設(shè)計要點(diǎn)KPI是組織上下認(rèn)同的來自于對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計要點(diǎn)1明確醫(yī)院戰(zhàn)略。某市二級醫(yī)院以突出“?？铺厣C合發(fā)展”為方向，制定年度計劃，層層分解計劃指標(biāo)，形成醫(yī)院重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)，體現(xiàn)出“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的醫(yī)院文化。2、成立績效管理委員會。以院長為第一責(zé)任人，行政辦公室，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、財務(wù)科負(fù)責(zé)人為成員的績效管理委員會。全面負(fù)責(zé)推行KPI績效管理工作?？冃Э己宋瘑T會職責(zé)1.負(fù)責(zé)討論審議績效管理方案。2.負(fù)責(zé)召集績效管理委員會成員會議。3.負(fù)責(zé)審議績效指標(biāo)設(shè)置及分解。4.負(fù)責(zé)與被考核部門進(jìn)行指標(biāo)分解溝通。5.負(fù)責(zé)召集績效管理委員會成員實(shí)施考核。6.負(fù)責(zé)召集績效考核結(jié)果反饋會議。7.負(fù)責(zé)審議績效指標(biāo)調(diào)整及修改。績效管理中最頭痛的問題----如何量化？－－－關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的選擇關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的選擇在選擇指標(biāo)時，本著“影響大、看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”的指導(dǎo)原則：①指標(biāo)必須是能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的對醫(yī)院、部門價值/利潤影響程度最大的指標(biāo)。②指標(biāo)必須是可操作的根據(jù)不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該指標(biāo)對崗位可控。③指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的是員工通過努力可達(dá)到的，而不應(yīng)該是不切和實(shí)際的偏高或過低的指標(biāo)。有效選取KPI指標(biāo)3有效選取KPI指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效有一個重要的SMART原則。5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表實(shí)現(xiàn)性（Realistic）指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定限期。指標(biāo)選擇是關(guān)鍵指標(biāo)不宜太多，3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。成功的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試。定指標(biāo)時，不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo)。

薩蓋定律：執(zhí)行力與目標(biāo)的數(shù)量相關(guān)一只手表，時間是準(zhǔn)確；兩只手表，時間不準(zhǔn)確。目標(biāo)越多，執(zhí)行力越弱；目標(biāo)越少，執(zhí)行力越強(qiáng)；沒有目標(biāo)，執(zhí)行力為零。4建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首相明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并利用魚骨分析法找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是影響醫(yī)院價值（質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)）的核心重點(diǎn)。然后，找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即醫(yī)院級KPI，醫(yī)院級KPI由醫(yī)院高層負(fù)責(zé)控制。各部門的主管需要依據(jù)醫(yī)院級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)制訂制訂KPI考核方法及指標(biāo)的流程目標(biāo)文化及價值導(dǎo)向確定可以實(shí)施KPI考核方法的科室及崗位引入外部管理咨詢專家與科室一道制訂各部門KPI對科室KPI進(jìn)行分解到相應(yīng)崗位形成KPI體系（三級）審批及執(zhí)行

理清醫(yī)院運(yùn)作流程各部門運(yùn)作關(guān)系KPI的抽取與分解示例

醫(yī)院級KPI2009年度醫(yī)院總門診量科室級KPI各門診科室分解門診量

個人級KPI門診醫(yī)生門診量舉例：效率與質(zhì)量指標(biāo)根據(jù)衛(wèi)生部醫(yī)院分級管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和醫(yī)院管理評價的基本要求，目標(biāo)分解可按照總目標(biāo)——部門目標(biāo)——個人目標(biāo)的順序進(jìn)行分解。如門診量、出院人次量、手術(shù)臺次等工作量性質(zhì)的指標(biāo)以及相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)等。5設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。依據(jù)指標(biāo)來源我們對部分指標(biāo)設(shè)計出了基礎(chǔ)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)。對挑戰(zhàn)指標(biāo)重在激勵上。工作能力考核表業(yè)績考核（舉例：一個存在問題的考核表）缺乏明確目標(biāo)，考核形式化5KPI指標(biāo)的設(shè)計步驟

5.1KPI指標(biāo)體系設(shè)計的步驟，應(yīng)該是體現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)普通分解的過程，也是醫(yī)院上下級之間溝通的過程。目標(biāo)三級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)員工級醫(yī)院級部門級一級三級二級2醫(yī)院級KPI指標(biāo)的確定

醫(yī)院級KPI績效指標(biāo)源于醫(yī)院戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略確定的基礎(chǔ)上，由高層結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)狀及上一年度經(jīng)營結(jié)果，依據(jù)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算，制定醫(yī)院年度計劃.指標(biāo)設(shè)置分類其中主要是

1、經(jīng)營類計劃指標(biāo)，如利潤、業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用等；

2、內(nèi)部流程類指標(biāo)：衛(wèi)生行業(yè)檢查標(biāo)準(zhǔn)；

3、崗位說明書中的崗位職責(zé)；

4、持續(xù)發(fā)展類主要考慮長期對醫(yī)院價值支持指標(biāo)：員工滿意度、人才流失率、患者滿意度等。醫(yī)院級KPI指標(biāo)匯總示例表指標(biāo)目標(biāo)值總收入凈利潤門診人次出院人次醫(yī)療安全（事故、糾紛）新技術(shù)開展次數(shù)培訓(xùn)進(jìn)修人次……舉例：指標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）人民醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)分解表（示例）步驟任務(wù)方法1確定醫(yī)院2009年收入目標(biāo)可采用由上而下分解法：依據(jù)上一年度收入為基數(shù)，同時考慮2009年床位、設(shè)備、技術(shù)、人才、市場開發(fā)力度等因素變化情況，制定2009年總收入；也可參考各收入科室預(yù)算總和，采用由下而上預(yù)算法，由各收入科室預(yù)算總和而定。2分解確定各科室2009年收入目標(biāo)綜合考慮：本科室上一年業(yè)務(wù)收入情況；2009年關(guān)鍵人才是否得到補(bǔ)充；開放床位是否增加；是否計劃2009年增加大型設(shè)備與普通設(shè)備儀器？是否醫(yī)院將進(jìn)行營銷開發(fā)？如果后四個因素不增加，那么結(jié)合去年床位利用率，如果利用率在80％以下，可在去年的基礎(chǔ)上提升10％～15％計算出2009年本科計劃指標(biāo)；如果后四個因素發(fā)生變化，增長率可考慮大于20％。3分解確定個人收入目標(biāo)依據(jù)本科室人員結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，將科室收入指標(biāo)進(jìn)一步分解到本科室員工3

部門級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定選定院級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就需要將指標(biāo)層層分解到各部門（獨(dú)立科室）或各相關(guān)人員，具體工作可以通過訪談或分析部門（獨(dú)立科室）歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測性。選擇的依據(jù)：醫(yī)院經(jīng)營指標(biāo)分解、科室直接控制質(zhì)量流程指標(biāo)及持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。案例參考關(guān)鍵職責(zé)及衡量指標(biāo)（自查表）關(guān)鍵職責(zé).衡量指標(biāo)重要程度1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

部門或個人：績效管理期間：績效評估人：醫(yī)院婦產(chǎn)科月度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)示例項(xiàng)目關(guān)鍵指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)滿分主控部門完成科室收入科室收入≥萬元/月(計劃指標(biāo))每超或降1%獎或扣1分。10財務(wù)部完成科室利潤科室利潤≥萬元/月(計劃指標(biāo))每超或降1%獎或扣1分。10財務(wù)部完成手術(shù)臺次門診人次手術(shù)臺次≥人/月(計劃指標(biāo))每超或降1%獎或扣1分。5醫(yī)務(wù)部門診人次≥人/月(計劃指標(biāo))每降1%扣1分。5降低責(zé)任投訴責(zé)任投訴率0發(fā)現(xiàn)一人次扣5分5營銷(客服)部患者滿意患者滿意率≥90%；病人滿意度不達(dá)標(biāo)（＜90%），每下降1%扣0.1分。10營銷(客服)部出院患者電話回訪出院患者電話回訪率≥60%每項(xiàng)降低1％扣2分,10營銷(客服)部完成重要計劃指標(biāo)平均住院日≤16天床位利用率≥80%；甲級病歷率≥90％處方合格率≥98％；每項(xiàng)降低1％扣0.5分10醫(yī)務(wù)部確保醫(yī)療安全醫(yī)療責(zé)任事故發(fā)生率0其它事故發(fā)生次數(shù)0(含火災(zāi)、爆炸、盜竊,造成工作人員人身傷害、設(shè)備儀器損失)發(fā)生一起責(zé)任事故全扣10醫(yī)務(wù)部落實(shí)各項(xiàng)醫(yī)療規(guī)章制度醫(yī)療質(zhì)量檢查達(dá)標(biāo)（依據(jù)現(xiàn)行醫(yī)院工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量管理方案，檢查結(jié)果換算為本欄分?jǐn)?shù)即：實(shí)際檢查得分×25％）。依據(jù)現(xiàn)行醫(yī)療質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)，檢查結(jié)果換算為本欄分?jǐn)?shù)即：實(shí)際檢查得分×25％25醫(yī)務(wù)部4、個人級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定選定部門級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就需要將部門級KPI分解到部門各人員，具體工作可以通過科室工作量、個人崗位說明書設(shè)定，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解到個人后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測性。選擇的依據(jù)：本部門經(jīng)營指標(biāo)、個人直接控制質(zhì)量流程指標(biāo)及個人持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。員工級KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定員工指標(biāo)目標(biāo)值醫(yī)生收治病人數(shù)手術(shù)例數(shù)（按醫(yī)院規(guī)定的分類標(biāo)準(zhǔn)）診斷符合率甲級病案率責(zé)任投訴次數(shù)護(hù)士護(hù)理新病人數(shù)量護(hù)理文書合格率責(zé)任投訴次數(shù)行政、后勤員工部門工作計劃完成率臨床對行政后勤工作的滿意度指令性任務(wù)完成度績效指標(biāo)落實(shí)到人

績效指標(biāo)落實(shí)到人，每個人都有目標(biāo)，并且與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)代表部門目標(biāo)及其努力代表個人目標(biāo)及其努力只有組織、部門、個人的目標(biāo)及其努力方向一致，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，考核要對各級的目標(biāo)進(jìn)行明確組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向

7、KPI指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)（舉例）編號指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式1業(yè)務(wù)收入外一科財務(wù)科月度實(shí)現(xiàn)醫(yī)院年度經(jīng)營目標(biāo)科室毛收入科室應(yīng)收入總和2門診量各門診統(tǒng)計室月度協(xié)助實(shí)現(xiàn)醫(yī)院年度經(jīng)營目標(biāo)月度門診就診總?cè)藬?shù)統(tǒng)計總和3電話回訪率各臨床科室營銷科抽查月度培育忠誠客戶，有利醫(yī)院持續(xù)發(fā)展回訪人數(shù)占本科室當(dāng)月總出院人數(shù)的比例回訪人數(shù)占本科室當(dāng)月總出院人數(shù)百分比8、KPI指標(biāo)賦予權(quán)重方法權(quán)重設(shè)定是KPI體系構(gòu)建中一個很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)醫(yī)院行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對某一指標(biāo)過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則月度與年度的獎金薪酬均會受很大影響，對員工情緒打擊較大，因此單一KPI指標(biāo)權(quán)重一般在5％—30％之間。另外出于簡化計算難度的考慮，設(shè)置權(quán)重與分值相同，所取的權(quán)重一般取按100分計算，并且得分直接出結(jié)果，簡單直觀，十分便于醫(yī)院管理人員操作。

權(quán)重設(shè)定的方法有很多，一般采取80／20原則分析并結(jié)合醫(yī)院實(shí)際運(yùn)用“短板理論”，這種方法的核心是對選定的各個關(guān)鍵績效指標(biāo)分別考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測性以及缺陷發(fā)生頻率等因素，最后把所有因素的權(quán)重匯總，得出最終的KPI績效指標(biāo)權(quán)重比例。五、績效考核的原則（1）公開、公平、公正的原則：

A、通過工作分析確定組織對成員的要求，制定出客觀的上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

B、將績效考核工作公開化，注重溝通，避免抵觸情緒；

C、引入自我評價，增進(jìn)個人與組織目標(biāo)的一致性，降低對考核結(jié)果不認(rèn)可的沖突。

績效考核的原則（2）反饋與提升的原則：缺少反饋的績效考核沒有意義，考核結(jié)果及時反饋，好的東西堅持，不足的糾正彌補(bǔ)，從而對績效形成的過程進(jìn)行引導(dǎo)，對績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制。績效考核的原則（3）定期化與制度化的原則：作為一個連續(xù)的管理過程必須定期化、制度化才能預(yù)測未來，持續(xù)改進(jìn)。

績效考核的原則（4）可靠性與正確性原則：可靠性，即信度，指測量的一致性與穩(wěn)定性。效度，指測量能有效地反映測量內(nèi)容的程度，即正確性。好的績效考核體系必須具備良好的信度與效度。

績效考核的原則（5）可行性與適用性的原則：可行性即客觀條件所允許。要求考核方案要根據(jù)考核目標(biāo)合理設(shè)計。實(shí)用性要求考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，根據(jù)考核目的設(shè)計考核工具。10、考核方法1、考核方式分類依據(jù)醫(yī)院員工工作性質(zhì)的不同，考核方式一般劃分為三大類，分別采取不同的考評方式。院級高層副院級由醫(yī)院院長負(fù)責(zé)考核；醫(yī)院中層主任、護(hù)士長由醫(yī)院考核委員會負(fù)責(zé)考核（考核委員會具體負(fù)責(zé)）；醫(yī)院科室員工由所在科室主任、護(hù)士長負(fù)責(zé)考核。2、各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色。人力資源經(jīng)理考核制度的確定與溝通（共識）人事主管考核制度的細(xì)化（考核部門KPI特色）各級管理者（科室主任）績效標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行（落實(shí)到每個職位）各級管理者及員工考核具體實(shí)施（評價、溝通、獎罰）醫(yī)院高層醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃人力資源部績效管理委員會職能部門領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)施審核組織實(shí)施參與實(shí)施組織實(shí)施制定調(diào)整計劃參與實(shí)施參與實(shí)施審核組織實(shí)施考核計劃審核考核計劃執(zhí)行考核計劃制定考核結(jié)果的調(diào)整各部門在績效考核流程中的位置人力資源部主任角色1在執(zhí)行組長領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。2負(fù)責(zé)起草制定績效管理方案并廣泛征求意見（溝通）。3負(fù)責(zé)制定績效管理實(shí)施流程及各種表格。4負(fù)責(zé)組織召集績效管理委員會成員會議。5負(fù)責(zé)組織召集各級績效管理培訓(xùn)。6負(fù)責(zé)本崗位所涉及到的績效考核工作，包括辦公費(fèi)用管理；文印費(fèi)管理；指令性任務(wù)布置與考核、全院對職能部門中層以上人員滿意度評價等。人力資源部需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)如何獲得院長的認(rèn)可，這是問題的關(guān)鍵。畢竟，績效管理是整個醫(yī)院的變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是災(zāi)難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑人力資源經(jīng)理一個人的力量是不夠的，就要求院長必須站到前面，支持并推動績效管理工作，惟有獲得院長的支持，否則，一切都免談。所以，人力資源經(jīng)理必須在如何和院長溝通并獲得院長的認(rèn)可方面著實(shí)下一番工夫。醫(yī)務(wù)科科長角色1.在執(zhí)行組長領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。2.負(fù)責(zé)制定年度醫(yī)療指標(biāo)、工作量計劃，并將指標(biāo)向各科室分解與各科室溝通達(dá)成共識。3.負(fù)責(zé)本崗位所涉及到的績效考核工作，包括醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療指標(biāo)、工作量計劃指標(biāo)月度檢查考核、醫(yī)療事故與糾紛統(tǒng)計。4.負(fù)責(zé)將本崗位所涉及到的績效考核結(jié)果匯總并于每月5日前報績效考核部門。護(hù)理部職責(zé)1.在執(zhí)行組長領(lǐng)導(dǎo)下開展績效管理工作。2.負(fù)責(zé)制定年度護(hù)理指標(biāo)、工作量計劃，并將指標(biāo)向各科室分解與各科室溝通達(dá)成共識。3.負(fù)責(zé)本崗位所涉及到的績效考核工作，包括護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理指標(biāo)、工作量計劃指標(biāo)月度檢查考核、醫(yī)療事故與糾紛統(tǒng)計。4.負(fù)責(zé)將本崗位所涉及到的績效考核結(jié)果匯總并于每月5日前報績效考核部門。

5、績效管理與人力資源管理：很顯然，績效管理的功能超出了人力資源部門的職能范圍，績效管理真正的責(zé)任人，是醫(yī)院的一把手及各級管理人員。人力資源部門在這個過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)組織和協(xié)調(diào)工作。

多長時間考核比較合適？考核周期類型適用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者醫(yī)院高層管理人員等基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核。KPI指標(biāo)考核由院長負(fù)責(zé)考核季度中層科主任各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)科室主任基于KPI指標(biāo)落實(shí)的考核KPI指標(biāo)考核行為及結(jié)果考核（由醫(yī)院高層負(fù)責(zé)）月度員工科室各類人員等基于科室KPI分解到個人完成工作任務(wù)完成KPI（由科主任負(fù)責(zé)）月度具體操作（考核）流程獎罰兌現(xiàn)人力資源部匯總（院辦匯總）提交院務(wù)會

每月底各具有考核職能的科室行使考核職責(zé)月初5日前各考核職能科室將結(jié)果匯總考核辦反饋PDCA下一循環(huán)其他應(yīng)用

績效管理實(shí)踐的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是績效溝通，績效溝通是績效管理的核心和基礎(chǔ)。被稱為世界第一CEO的杰克?韋爾奇說：管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通。

溝通是績效管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續(xù)不斷，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。溝通應(yīng)符合以下原則：真誠、及時、具體、定期、具有建設(shè)性。5、績效溝通你看到了什么

看的是一個花瓶?

還是兩個人的頭的側(cè)面像？

兩種都能看到。但是，在任何時候，你都只能看見面孔或只能看見花瓶。如果當(dāng)他人給你指明后，你繼續(xù)看圖形會調(diào)換成他人選擇的那一個。

啟示：面對不同情況和問題必須認(rèn)真思考和分析，你的理解不等于就是其他人的意圖。對于任何不清楚的地方要詢問，切記察看的關(guān)鍵不是看，而是察的不同層次——看到、看清、看懂、看透、看準(zhǔn)、看好。

我們在實(shí)際工作過程中，不能有效溝通確實(shí)是最大的一個障礙，是造成不能相互理解、相互協(xié)作、工作效率低下、甚至發(fā)生工作扯皮、矛盾和個人沖突的一個非常重要的原因。為什么會這樣？！為什么需要有效溝通？你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗績效溝通的方式

績效溝通的方式主要有：書面報告，面談，會議，培訓(xùn)等。

績效溝通存在于績效管理的整個過程，績效管理就是員工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。

績效溝通（1）溝通績效目標(biāo)：管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)。一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。要管理和考核的應(yīng)該是對員工的成長、對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵的績效目標(biāo)（KPI）。每一項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在KPI里，因?yàn)槟侵荒芙o管理者帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地?？冃繕?biāo)一定是直線上級和部屬員工達(dá)成共識。目標(biāo)的承諾（溝通）舉例：工作目標(biāo)已經(jīng)確定上下級平等的溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同雙向承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核雙向提出完成目標(biāo)需要的資源按時終止會談安排下次會談182自上而下：分解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，提出行動方案溝通上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標(biāo)行動方案中體現(xiàn)切實(shí)可行的計劃溝通指標(biāo)的4項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；凡是雙方認(rèn)可的在“承諾書”上簽字。績效溝通

（2）績效實(shí)施階段的溝通：通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的上級首先是一個負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的上級也一定是一個優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以管理者必須正確認(rèn)識業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。

（3）溝通績效考核結(jié)果：員工要知道自己的考核結(jié)果，管理者有責(zé)任及時反饋考核信息并組織面談溝通。

營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，達(dá)成一致意見針對績效中的不足方面制定進(jìn)一步改進(jìn)計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃以積極的方式結(jié)束面談對面談內(nèi)容進(jìn)行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄績效面談注意點(diǎn)建立并維護(hù)彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵員工說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突績效面談注意點(diǎn)集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談該做的不該做的考核面談：怎么談？績效反饋考核結(jié)果每月一次向被考核者反饋,對部門級的反饋,采用會議形式;對員工個人的反饋,采用面對面的形式:在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)?？浦魅涡枰嚎冃Х答仌嫱ㄖ獑危ㄅe例）KPI指標(biāo)KPI綜合得分

得分對KPI得分的簡要評價:考核存在的主要問題：（主要KPI未完成指標(biāo)）辦公室負(fù)責(zé)人：時間：中高層人員月度考核報告姓名填表時間部門職務(wù)院長意見：簽名：日期：舉例11、績效方案的修訂

沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方，為使績效管理體系不斷得到改進(jìn)和提高，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷，使之不斷得以完善。績效方案的修訂1.戰(zhàn)略發(fā)生變化時，績效方案要作調(diào)整，使其符合戰(zhàn)略發(fā)展要求。從而顯示出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。2.年終結(jié)束時制定下一年度計劃，對績效方案要作相應(yīng)調(diào)整。3.執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與實(shí)際操作不相符，可對不適應(yīng)部分作適當(dāng)調(diào)整。4.操作流程不符合實(shí)際職能管理要求，對不適應(yīng)部分進(jìn)行調(diào)整。5.被考核者提出申請需要修改的指標(biāo)，經(jīng)整體商討可作適當(dāng)修整。

第四講

避免走彎路1