2022年青海大學(xué)昆侖學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強(qiáng)制權(quán)力B.獎(jiǎng)賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口2、在工作設(shè)計(jì)上，通過增加計(jì)劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。A.工作擴(kuò)大化 B.工作豐富化口C.工作多元化 D.工作縱深化口3、如下選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素？（）A.組織的層次口B.權(quán)力的大小口C.環(huán)境的不確定性口D.未來投入的持續(xù)時(shí)間口4、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口5、一家公司董事會通過決議，計(jì)劃在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源分配。A.甘特圖B.負(fù)荷圖C.PERT網(wǎng)絡(luò)分析D.線性規(guī)劃口□□6、（）的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給這方面做得最好的公司。A.網(wǎng)絡(luò)組織B.虛擬組織C.無邊界組織D.項(xiàng)目型組織口7、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A.輪式 B.全通道式C.小道消息D.鏈?zhǔn)娇?、管理中與激勵(lì)問題有關(guān)的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當(dāng)斯口9、下列選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于“組織”（organization）所共同具有的三個(gè)特性？（ ）□A.明確的目的或目標(biāo) B.精細(xì)的結(jié)構(gòu)口C.文化 D.人員口10、以下哪一種組織結(jié)構(gòu)違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？（ ）A.直線職能制B.直線職能輔以參謀職能制口C.事業(yè)部制 D.矩陣制口二、名詞解釋11、組織文化□□□□□12、程序化決策□□□□□□□□□□13、管理的領(lǐng)導(dǎo)職能□□□□14、組織發(fā)展□□□□15、跨職能團(tuán)隊(duì)□□□□□16、職權(quán)(Authority)與授權(quán)(Power)□□□17、SWOT分析口□□□□□18、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)□□□□□□□□三、簡答題19、區(qū)別種族和民族?！酢酢酢酢酢酢?0、我們討論過激流險(xiǎn)灘變革觀，指的是在一種情境下不可預(yù)測的變化是常規(guī)和預(yù)期中的，管理是一個(gè)持續(xù)的過程。你認(rèn)為在這種情境下有可能建立和維持有效的標(biāo)準(zhǔn)和控制嗎？請討論。□21、你可以描述出早期管理行為的哪些證據(jù)？□□□□□22、比較群體和團(tuán)隊(duì)。□□□□□23、你認(rèn)為成為一名企業(yè)家最困難的事情是什么？最有趣的事情是什么？□□□□24、簡述項(xiàng)目管理過程。□□□□□□□□□□□四、辨析題25、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認(rèn)為對嗎？□□□□□26、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T，縱向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組?！酢酢酢酢酢酢?7、“為一些也許永遠(yuǎn)都不會發(fā)生的情況制定復(fù)雜的情景規(guī)劃，是一種對時(shí)間等各種資源的浪費(fèi)?！蹦阃膺@種說法嗎？論證你的觀點(diǎn)。□□□五、案例題28、高績效團(tuán)隊(duì)某公司生產(chǎn)管理部經(jīng)理錢文碩這幾天心情想好卻好不起來。錢經(jīng)理所在的是一家合資的日用消費(fèi)品生產(chǎn)制造企業(yè)，這家企業(yè)近幾年發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的銷售增長。雖然近兩年競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展的勢頭。但最近錢經(jīng)理越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前?，F(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何“沒有理念”啊，“沒有思路”啊，自滿懈怠的情緒在部門成員間平時(shí)的交談中表露無遺。鄭勝甫感到一種可怕的東西在籠罩并漸漸吞噬著自己的這個(gè)團(tuán)隊(duì)。他覺得現(xiàn)在到了該好好想想本部門問題的時(shí)候了。錢經(jīng)理于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是當(dāng)時(shí)進(jìn)入公司剛滿一年的李文先生，田甜小姐，進(jìn)入公司三年的郭林先生與吳曉敏小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，經(jīng)過觀察，錢經(jīng)理發(fā)現(xiàn)李文做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃地完成，但缺點(diǎn)是在工作中主動性不夠；田甜天性活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺，老是丟東落西的。郭林先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動。吳曉敏與郭林同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且人脈活絡(luò)、人緣很好，在公司各個(gè)部門都有朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，錢文碩負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：制作生產(chǎn)計(jì)劃；制作產(chǎn)能計(jì)劃；安排日常生產(chǎn)排程；制作采購計(jì)劃；制作分銷資源計(jì)劃。錢文碩利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的郭林被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的吳曉敏負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。李文負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，田甜負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃。由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級的工作目標(biāo)，鄭勝甫為生產(chǎn)管理部制定的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上；原材料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下；客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下?！酢醵四繕?biāo)又分解到部門其他四位員工，如田甜負(fù)責(zé)采購計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率為0%。由于每個(gè)人都有落實(shí)到自身的具體數(shù)字目標(biāo)，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績效反饋非常有效，公司的激勵(lì)制度也得以有效實(shí)施。公司各方都對這個(gè)部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，還需要與市場部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通。所以錢文碩在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。大家逐漸地形成了互相信任、互相幫助、開誠布公的氛圍。錢文碩要求各成員將各自的具體工作細(xì)節(jié)寫成流程，供部門內(nèi)所有人員參考，相互學(xué)習(xí)后，部門內(nèi)所有人都具備了單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。過去，在錢文碩的倡導(dǎo)下，部門中一直活躍著創(chuàng)新觀念，如“鼓勵(lì)提出不同意見”“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn)”“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等小口號都是他們總結(jié)出來的。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，下一步錢經(jīng)理該怎么辦？1．該公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)過去之所以能夠塑造成功的原因有哪些？2．錢經(jīng)理下一步該如何辦？六、論述題29、舉例說明管理者如何運(yùn)用定量方法。參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。2、【答案】B口【解析】工作豐富化是指通過增加計(jì)劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感。3、【答案】B口【解析】計(jì)劃（planning）是指管理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計(jì)劃既關(guān)注結(jié)果（是什么），也關(guān)注手段（怎么做）。計(jì)劃工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。4、【答案】Q【解析】切斯特?巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。5、【答案】B口【解析】AB兩項(xiàng)，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動順序與持續(xù)時(shí)間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個(gè)部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進(jìn)行計(jì)劃和控制；C項(xiàng)，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)劃予以評價(jià)的技術(shù)；D項(xiàng)，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動的資源分配，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖。6、【答案】B口【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。C項(xiàng)，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。D項(xiàng)，項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。7、【答案】B口【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。8、【答案】D【解析】美國的亞當(dāng)斯(J.S.Adams)于20世紀(jì)60年代提出來的公平理論。A項(xiàng)，需求層次理論由馬斯洛提出；B項(xiàng)，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項(xiàng)，雙因素理論(激勵(lì)—保健理論)由赫茨伯格提出。9、【答案】Q【解析】組織是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的而對人員的精心安排，具有三個(gè)特性：①組織有一個(gè)明確的目標(biāo)，最典型的是組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。②每個(gè)組織都由人組成，由人來完成工作以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③所有組織演化出一個(gè)精密的結(jié)構(gòu)，使得組織成員能夠完成工作。該結(jié)構(gòu)可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責(zé)或不需嚴(yán)格遵循特定工作安排。10、【答案】D【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接報(bào)告工作。D項(xiàng)，矩陣制結(jié)構(gòu)中，員工既要向所屬職能

部門經(jīng)理報(bào)告，又要向所在項(xiàng)目小組的經(jīng)理報(bào)告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。、名詞解釋11、答：組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價(jià)值觀；③組織形象。□組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團(tuán)體的重要性；③對人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度；⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；□(3)⑧沖突的寬容度；⑨手段一結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性?！?3)組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵(lì)功能；⑦輻射功能?！跛茉旖M織文化的主要途徑有：①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；②強(qiáng)化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實(shí)；⑤豐富發(fā)展。□12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對被管理者施加影響的過程。管理者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，一方面要調(diào)動組織成員的潛能，使之在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中發(fā)揮應(yīng)有作用；另一方面要促進(jìn)組織成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，使組織中的所有活動和努力協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其具體途徑包括：激勵(lì)下屬、對他們的活動進(jìn)行指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。14、答：組織發(fā)展(organizationaldevelopment，OD)，是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效能，解決本身的問題，并達(dá)到組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導(dǎo)下，用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達(dá)到提高企業(yè)組織的活力和效能的目的。15、答：跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會消失，團(tuán)隊(duì)將聚焦于為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。16、答：（1）職權(quán)是指某個(gè)管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時(shí)，也需要對這些權(quán)力的實(shí)施范圍施加某種程度的限制。授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下級，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不予干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負(fù)有報(bào)告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強(qiáng)調(diào)一個(gè)過程，屬于動態(tài)的名詞。17、答：SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法，它是用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合的分析方法。（1）SWOT分析包含外部分析和內(nèi)部分析。外部分析即對組織外部環(huán)境進(jìn)行分析評估，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機(jī)會和威脅；內(nèi)部分析即對企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。（2）SWOT分析中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱口勢），O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅）。其中，S、W是內(nèi)部因素;O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。（3）SWOT分析后，就要利用分析結(jié)果制定合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要達(dá)成以下目標(biāo)：①利用組織的優(yōu)勢和外部機(jī)遇；②阻止或避免組織的外部威脅；③彌補(bǔ)關(guān)鍵劣勢?！?8、答：愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)是指能創(chuàng)造并清晰描繪一個(gè)可行、可信、吸引人、能改善當(dāng)前狀況的未來愿景的領(lǐng)導(dǎo)。如果恰當(dāng)?shù)剡x擇和實(shí)行，該愿景將極富感染力，“可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實(shí)現(xiàn)它，并推動人們奔向未來”。愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的三種品質(zhì)：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過語言更要通過行動表達(dá)愿景的能力；③在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。三、簡答題19、答：種族和民族是非常重要的多樣性類型。種族（race），是指為人們用以識別自己的生物遺傳（包括膚色和相關(guān)特質(zhì)等生理特征）。大部分人都承認(rèn)自己屬于某個(gè)種族。這樣的種族分類是國家的文化、社會和法律環(huán)境不可或缺的一部分。2010年人口普查的種族選擇范圍包括白種人、黑種人、美國印第安人或阿拉斯加土著、亞洲人、夏威夷土著或其他太平洋島土著以及其他種族。最后一項(xiàng)選擇在2000年的人口普查中第一次出現(xiàn)，向受訪者提供了識別自己為多種族的機(jī)會。美國人口普查局種族統(tǒng)計(jì)部門的主任表示，“多種族的美國人是這個(gè)國家增長最快的人口群體之一”。民族（ethnicity）與種族有關(guān)，但是它指向一個(gè)人口群體共有的社會特征——如個(gè)人的文化背景或效忠對象。在勞動力的構(gòu)成中，大部分與員工有關(guān)的種族和民族調(diào)查都考察了雇傭決策、績效評估、薪金和工作場所歧視。工作場所中的個(gè)體在績效評估、晉升決策和加薪等問題上傾向于偏好同種族的同事。盡管這種影響很小，但一直存在?！?0、答：激流險(xiǎn)灘的變革觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進(jìn)展過程中來確定。我認(rèn)為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對有效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對控制標(biāo)準(zhǔn)和控制系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)?？刂葡到y(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作以及不同對象，控制的目的都不一樣。②及時(shí)性。控制系統(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯?！酡垤`活性。控制系統(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)劃的變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或者計(jì)劃全盤錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到費(fèi)用問題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益相比較，比較結(jié)果有利時(shí)才實(shí)行控制。⑤全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時(shí)要考慮到各部門或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類標(biāo)準(zhǔn)和建立控制系統(tǒng)的原則來建立的，控制系統(tǒng)具有相對的穩(wěn)定性，這樣一來，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會影響組織控制系統(tǒng)的構(gòu)架和各個(gè)控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標(biāo)準(zhǔn)和整個(gè)系統(tǒng)的適當(dāng)調(diào)整。管理的權(quán)變觀點(diǎn)表明，任何管理工作都要隨實(shí)際情況的變化而變化，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)，處于急流險(xiǎn)灘環(huán)境中的控制標(biāo)準(zhǔn)更是如此。環(huán)境的變化必然導(dǎo)致組織計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整，而計(jì)劃是控制標(biāo)準(zhǔn)確立的主要依據(jù)。計(jì)劃的變化必然導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)隨之作相應(yīng)的變化?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生既源于組織內(nèi)部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠?qū)崿F(xiàn)相對有效的控制的，但這要求管理者要對變化的環(huán)境作出快速的反應(yīng)，并及時(shí)對控制標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?，F(xiàn)代社會的管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備對他們在工作領(lǐng)域中面臨的變革實(shí)行有效的控制和管理。21、答：管理實(shí)踐的早期證據(jù)即早期的管理事例，它們對于認(rèn)識管理具有重要的作用。中外歷史上有許多著名的管理實(shí)踐事例，如：（1）埃及的金字塔的建造。金字塔工程中的組織管理工作有許多，如組織人力進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，在沒有良好運(yùn)輸條件下組織搬運(yùn)，進(jìn)行人力的合理分工等。金字塔的建造是人類管理活動的典范。（2）中國萬里長城的修建。修筑萬里長城事實(shí)上是一種管理：管理主體是歷代君王，管理的客體是君王所統(tǒng)治的領(lǐng)土防線，組織目的是鞏固自己的統(tǒng)治，組織環(huán)境是長期受到塞北游牧部落聯(lián)盟的侵襲。（3）中國古代丁渭修復(fù)皇宮。（4）威尼斯兵工廠的管理?！?2、答：（1）群體和團(tuán)隊(duì)的概念

群體是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動的個(gè)體。從概念中，可知工作群體進(jìn)行互動主要是為了共享信息和制定決策，以幫助每個(gè)群體成員更加有效率、有效果地從事他的工作。工作群體沒有必要或機(jī)會去參與要求成員共同努力的集體工作。工作團(tuán)隊(duì)是由利用積極協(xié)作、個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。（2）工作團(tuán)隊(duì)與工作群體的比較工作團(tuán)隊(duì)與工作群體的比較具體如表13-3所示。表13-3次同分擔(dān)領(lǐng)次同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)帝色I(xiàn)?承啜人責(zé)任和團(tuán)以責(zé)任③由團(tuán)隊(duì)制是具南誨④梆作完成工作.-5會鬣具有開財(cái)魄和堤作解決阿壽的樽征療通過評拈第體母宗直接樹僚仁效，二作是由協(xié)從共同洪定井完成的乂能翳快速盥旌.部*.,Tl新聚然.解散①由一位總定的審錚者強(qiáng)責(zé)②只維擔(dān)個(gè)人我任C瀚目標(biāo)與健州H期的目材那同協(xié)獨(dú)門完成工件―⑤會嵐具有高效的特砥不存在辟作或開演式時(shí)由&楙據(jù)讀牌位對其他群用的影響來間接衡it方效⑷」:作由群體摘中用決定并分配物群體中岬個(gè)庫成加23、答：對于成為一名企業(yè)家，有人認(rèn)為發(fā)現(xiàn)一個(gè)有價(jià)值的機(jī)會是最困難的，也有人認(rèn)為維持企業(yè)的日常運(yùn)營是最困難的，還有人認(rèn)為抓住機(jī)遇并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)是最困難的。我認(rèn)為成為一名企業(yè)家最困難的事情是承受創(chuàng)辦新企業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在籌集資金的過程當(dāng)中，企業(yè)家在進(jìn)行貸款或者從其他投資者那里融資時(shí)，通常會承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，我認(rèn)為成為一名企業(yè)家最有趣的事情是在不斷變化的環(huán)境中作出決策，在決策的過程當(dāng)中，企業(yè)家不僅可以培養(yǎng)自身對環(huán)境敏銳的判斷力，還可以及時(shí)地抓住市場的機(jī)會。24、答：項(xiàng)目是一次性的具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間的一組活動。項(xiàng)目管理是在預(yù)算范圍內(nèi)使某個(gè)項(xiàng)目的活動按照有關(guān)規(guī)定準(zhǔn)時(shí)完成的過程。項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容包括：（1）定義目標(biāo)。項(xiàng)目管理的過程首先要明確定義項(xiàng)目的目標(biāo)。（2）確定所需的活動和資源。定義活動目標(biāo)以后，管理者需要確定該項(xiàng)目的所有活動以及從事這些活動所需的各種資源。（3）確定各項(xiàng)活動的順序?；顒拥耐瓿身樞蛐枰_定下來。（4）估計(jì)活動所需的時(shí)間。要對所有活動排程，估計(jì)每項(xiàng)活動所需的時(shí)間。（5）確定項(xiàng)目的完成日期。估計(jì)活動所需時(shí)間后，可以利用每項(xiàng)活動所需的時(shí)間估計(jì)來確定總體的項(xiàng)目進(jìn)度和完成日期。（6）與目標(biāo)進(jìn)行對照。確定項(xiàng)目的完成日期后，管理者要將項(xiàng)目進(jìn)度與該項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行對照，并作出必要的調(diào)整。（7）確定額外的資源需求。將項(xiàng)目進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)行對比后，如果發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目的完成時(shí)間太長，那么項(xiàng)目經(jīng)理可能會把更多資源分配給關(guān)鍵活動，以使它們能夠更快速地完成。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級人員只能接受一個(gè)上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運(yùn)轉(zhuǎn)問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，一個(gè)下級不能同時(shí)接受兩個(gè)上級的指令。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。26、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T，橫向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：（1）定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。（2）優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合?！酡芊浅ＴO(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。（3）缺點(diǎn)口①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。□②專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。27、答：我不同意這種觀點(diǎn)。具體分析如下：情景是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動。對于企業(yè)來說，制定情景不僅不是浪費(fèi)時(shí)間和資源，它還起著很重要的作用：①情景規(guī)劃的目的不是設(shè)法預(yù)測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。②針對某一問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發(fā)一套情景，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競爭優(yōu)勢。③制定情景的過程，可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。□雖然這些情況可能永遠(yuǎn)都不會發(fā)生，但針對它們制定情景規(guī)劃可以鍛煉管理者的創(chuàng)造性，培養(yǎng)他們在非常規(guī)環(huán)境下的反應(yīng)能力。通過情景規(guī)劃的制定，可以增強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升他們在壓力下作出決策的能力。五、案例題28、1該公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)過去之所以能夠塑造成功的原因有哪些？□答：在案例中，可以看到錢經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，成功地帶領(lǐng)了他的小團(tuán)隊(duì)，形成了一種高績效的良好工作態(tài)勢。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)過去之所以能夠塑造成功，主要是由于以下幾點(diǎn)原因：（1）部門小，便于管理和溝通，容易達(dá)成一致意見。凝聚力相對容易形成。（2）因?yàn)樗麄兂蓡T之間的能力和經(jīng)驗(yàn)具有互補(bǔ)性，彌補(bǔ)了成員間各自的不足?？冃Э己说哪繕?biāo)明確，層層分解落實(shí)到人，公司和部門的激勵(lì)機(jī)制與之有效對接。注重相互學(xué)習(xí)的氛圍的培養(yǎng)，信息共享的速度快、范圍廣。在這個(gè)過程中，成員彼此包容了個(gè)人差異，也加強(qiáng)了團(tuán)結(jié)?！?錢經(jīng)理下一步該如何辦？□答：當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入服從期以后，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人就必須面臨著調(diào)整，首先必須能夠正確認(rèn)識遇到的障礙，組織團(tuán)隊(duì)成員共同分析產(chǎn)生問題的根源所在。然后采取相應(yīng)的措施來改變現(xiàn)狀。本案例中可以從任務(wù)完成、士氣、文化、團(tuán)隊(duì)提升、個(gè)人成長、能力、領(lǐng)導(dǎo)等幾個(gè)緯度來分析錢經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)遇到的障礙，經(jīng)過這幾個(gè)緯度的分析，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，錢經(jīng)理是