第四章績效管理績效管理：績效管理系統(tǒng)設(shè)計、員工績效考評第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計［知識要求］一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容包括績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計兩個部分。績效管理制度：是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。績效管理程序的設(shè)計，由于工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩個部分。績效管理制度設(shè)計和績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。二、對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識（一）國內(nèi)績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程。它包括四個環(huán)節(jié)，分別是目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展：績效工資的設(shè)計方法和分配方式。（二）國外稱之為"績效管理"。成功的績效管理主要有以下四部分組成：1、指導(dǎo)：明確每位雇員的工作職責(zé)，問什么問題，以及如何去做。2、激勵：較強工作動機的兩個因素：目標(biāo)設(shè)定和員工參與。3、控制：階段性的評估與長遠(yuǎn)考慮。4、獎勵0［能力要求］一、績效管理體系總體設(shè)計流程績效管理總流程的設(shè)計，可包括五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。（一）準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是績效管理活動的前提要解決四個問題：明確績效管理的對象，以及各個管理層次的關(guān)系。（誰來考評，考評誰）根據(jù)績效考評的對象，提出績效考評指標(biāo)。（考評什么，如何衡量）根據(jù)績效考評內(nèi)容，正確的選擇考評方法。（采用什么樣的方法）績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（如何組織，在什么時間做事）1、明確績效管理的對象，以及各個管理層次的關(guān)系。（誰來考評，考評誰）具體考評者有哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？荚u者具備以下條件：（1）做派正風(fēng)，辦事公道（2）有事業(yè)心和責(zé)任感（3）有主見善于思考（4）堅持原則，大公無私（5）具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況。根據(jù)統(tǒng)計測量原理：考評者越多，個人“偏見效應(yīng)”越小。在績效管理的準(zhǔn)備階段，一項最重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者。培訓(xùn)的內(nèi)容一般包括：（1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求；（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功績效管理案例分析。（3）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點；（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；（5）績效管理的各種誤差及偏誤的杜絕和防治；（6）如何建立有效的績效管理運行系統(tǒng)，如何解決運行中出現(xiàn)的矛盾及組織有效的績效面談。根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。（考評什么，如何衡量）績效：凝結(jié)勞動（結(jié)果）、流動勞動（行為）、潛在勞動（潛質(zhì)）3、根據(jù)績效考評內(nèi)容，正確的選擇考評方法。（采用什么樣的方法）在選擇具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個重要的因素：（多選題）（1）管理成本。包括：考評方法的研發(fā)成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本，實際應(yīng)用成本；隱蔽含成本。（2）工作實用性。（3）工作適用性。是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。4、績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（如何組織，在什么時間做事）（1）考評周期的確定。包括考評時間和考評期限的設(shè)計（一般為一年）：考評周期取決于考評目的?？荚u時間、目的要與企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)。（2）工作程序的確定。企業(yè)績效管理作業(yè)程序：崗位分析明確崗位要求—建立績效管理系統(tǒng)—人員培訓(xùn)開發(fā)—系統(tǒng)運行—信息反饋—改進再循環(huán)—對前四個系統(tǒng)進行檢測、評價。建立績效管理系統(tǒng)：績效管理制度設(shè)計、工具開發(fā)、組織架構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計（多選題）績效考評具體工作流程：確定績效目標(biāo)：上下級根據(jù)部門績效計劃，集合下級的能力，確定考評計劃。實施績效計劃：觀察下級，不斷進行評估反饋，不要偏離績效目標(biāo)。采集考評內(nèi)信息：預(yù)定面談時間地點內(nèi)容，根據(jù)考評判斷下屬業(yè)績。面談、總結(jié)工作、檢查完成情況、分析失敗原因，鼓勵下屬。上下級共商工作計劃，提出改進目標(biāo)，確定提高組織或個人績效的辦法。保證企業(yè)績效管理制度跟管理體統(tǒng)有效性跟可行性：必須采取"抓住兩頭，吃透中間"的策略，其具體方法是：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同。（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。（二）實施階段實施階段是：完成績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，組織員工貫徹績效管理制度的過程。貫徹實施階段應(yīng)注意以下兩個問題：1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效，從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢：（1）目標(biāo)第一。（2）計劃第二。（3）監(jiān)督第三。（4）指導(dǎo)第四。（5）評估第五。2、收集信息并注意資料的積累。具體要求：（1）所采集的材料盡可能以文字形式證明所有行為。（2）材料是考評者第一手資料還是間接由他人觀察的結(jié)果。（3）詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者。（4）盡可能對行為的過程、環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明。（5）在進行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù)。（三）考評階段考評階段是績效管理的重心，注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。1、考評的準(zhǔn)確性2、考評的公正性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：3、考評結(jié)果的反饋方式?？荚u結(jié)果的準(zhǔn)確性注意考評的偏誤和誤差（1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性。（2）考評中不能堅持原則，隨心所欲。（3）觀察不全面，記憶力不好。（4）行政程序不完善，不合理。（5）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確及其他因素?？荚u公正性保證公正性，應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)。（1）公司員工績效評審系統(tǒng)針對績效考評中存在的問題提出具體對策；對考評結(jié)果記性復(fù)查保證公平公正爭議較大的考評結(jié)果要調(diào)查，防止誘發(fā)沖突。為了保障系統(tǒng)正常運行，可建立一個高層小組監(jiān)督各部門開展績效考評工作；（2）公司員工申訴系統(tǒng)。允許員工發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力；減少矛盾和沖突。人力資源部門應(yīng)該建立一個組或一個人負(fù)責(zé)接待跟處理?？荚u結(jié)果的反饋方式。（四）總結(jié)階段績效管理的最終目標(biāo)是為了促進企業(yè)和員工的共同提高和發(fā)展。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：（1）對企業(yè)績效管理制度診斷。（2）對企業(yè)績效管理體系診斷。（3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。（4）對考評的全面全過程的診斷。（5）對被考評者全面全過程的診斷。（6）對企業(yè)組織的診斷。2、各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度和季度績效管理總結(jié)會。（2）召開年度績效管理總結(jié)會3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘潛能，拓展發(fā)展空間，提供了良好的機會。（五）應(yīng)用開發(fā)階段這個階段是績效管理的終點，也是新得循環(huán)的開始，主要工作是：1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段不論是考評者還是被考評者以及績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)都是為了都是為了企業(yè)組織效益的提高跟發(fā)展?？冃Ч芾硐到y(tǒng)評估績效管理系統(tǒng)的評估內(nèi)容及績效管理系統(tǒng)的問卷設(shè)計（一）績效管理系統(tǒng)的評估內(nèi)容對管理制度評估對績效管理系統(tǒng)評估對績效考評指標(biāo)體系的評估對考評全面、全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源其他氣筒的銜接評估績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計基本信息：年齡、崗位、學(xué)歷、工齡問卷說明：問卷目的、填寫的方法主體部分：針對績效管理提出問題意見征詢：要有說明其他訴求跟意見（三）績效系統(tǒng)的再開發(fā)員工績效考評第一單元績效計劃的內(nèi)容與實施第二單元績效考評方法及應(yīng)用第三單元績效面談與績效改進第一單元績效計劃的內(nèi)容與實施［知識要求］一、績效計劃的目的和內(nèi)容績效計劃就是關(guān)于工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約，其最終結(jié)果是簽訂績效合同。目的：使員工明確自身工作目標(biāo)、形成書面文件作為年終考核依據(jù)。（多選題）計劃內(nèi)容的兩個關(guān)鍵決策：考評指標(biāo)及考評周期?？冃в媱澋奶卣鳎ㄒ唬┛冃в媱澥且粋€雙向溝通的過程（二）參與和承諾是指定績效計劃的前提（三）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。［能讓要求］績效計劃的實施流程績效實施流程分為三個階段：準(zhǔn)備階段、溝通階段、形成階段準(zhǔn)備階段溝通階段溝通環(huán)境：不被打擾，氣氛輕松溝通原則：雙方平等的關(guān)系、讓員工發(fā)揮主動性，與員工一起做決定.溝通過程：回顧有關(guān)信息、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、討論主管人員提供幫助、溝通結(jié)束。形成階段員工的工作目標(biāo)是否與企業(yè)總體目標(biāo)緊密相連。修改好工作職責(zé)和描述可以反映本績效期內(nèi)的工作內(nèi)容。管理人員可與工作人員達成共識。管理人員和員工都清楚知道實施過程中會存在困難。雙方經(jīng)過協(xié)商形成了文檔。績效合同的設(shè)計績效合同是進行考核的依據(jù)受約人信息發(fā)約人信息合同期限計劃內(nèi)容：績效指標(biāo)、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)考評意見簽字確認(rèn)第二單元績效考評的方法及應(yīng)用績效考評的分類行為導(dǎo)向型主觀考評方法5種行為導(dǎo)向型客觀考評方法5種結(jié)果導(dǎo)向型考評方法6種綜合型績效考評方法2種［知識要求］績效考評的分類（單選）品質(zhì)主導(dǎo)型：他這個人怎么樣，采用特征性效標(biāo)，考量員工何種潛質(zhì)。行為主導(dǎo)型：干什么如何去干，采用行為性效標(biāo)，考量工作方法和行為。結(jié)果主導(dǎo)型：干出了什么，采用結(jié)果性效標(biāo)，考量員工業(yè)績。二、行為導(dǎo)向型主管考評方法（一）排列法選擇排列法成對比較法（四）強制分布法（五）結(jié)構(gòu)式敘述法（一）排列法簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。優(yōu)點：簡單易行花費時間少、減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差、作為薪資獎金或人事變動的依據(jù)。缺點：局限性，不能用于比較不懂部門員工、業(yè)績相近很難進行排列、不能使員工得到自己優(yōu)缺點的反饋。選擇排列法是管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。優(yōu)點：利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理、不僅上級可以直接完成排序工作，還可以擴展到自我考評、同級考評、夏季考評等。（三）成對比較法也稱兩兩比較法強制分布法強制分布法前提：假設(shè)員工的工作行為和工作績效成正態(tài)分布。（單選）強制分布法特點：避免考評者過嚴(yán)過寬的情況發(fā)生。（多選）員工能力呈偏態(tài)時方法不適用（簡答、案例分析）難以比較員工差別不能在診斷工作時提供準(zhǔn)確可靠信息。結(jié)構(gòu)式敘述法就是一個表格，考評者能夠描述下屬員工的特點、產(chǎn)出和不足，根據(jù)自己觀察提出可以改進的意見或建議。手文字水平、實際參與考評的時間、精力限制，方法可靠跟準(zhǔn)確性打折扣。行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵是事件法行為錨定等級評價法行為觀察法加權(quán)選擇量表法強迫選擇法（一）關(guān)鍵是事件法（多選，說法正確）關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情景。特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解績效改善的過程。缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；不能做定量分析；不能區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法比較員工。行為錨定等級評價法（考流程）行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法和行為定位等級法。具體的工作步驟是：1、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件。2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義；3、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考核指標(biāo)體系；4、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，由高到低進行排列；5、建立行為錨定等級評價法的考評體系。優(yōu)點主要有：（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的緯度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。缺點：費時費力（三）、行為觀察法（多選）行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。特點：可以量化，進行比較。費時費力，導(dǎo)致忽略結(jié)果。發(fā)生頻率過高或過低的行為不能選取為評價項目（四）、加權(quán)選擇量表法行為量表法的另一種形式。設(shè)計方法：1、收集資料，用簡潔語言描述行為。2、對每個行為項目多等級評判。3、求出行為項目的加權(quán)平均數(shù)。特點；打分容易，核算簡單，便于反饋。適用范圍小。（五）強迫選擇法1、考評者不知道下屬的考核結(jié)果，可以避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)和其他常見的偏誤。2、可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可以適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。3、是一種定量化的考評方法。4、本方法難以在人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。結(jié)果導(dǎo)向型考評方法結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法是以實際產(chǎn)出為依據(jù)，考評的重點是員工工作成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式：目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績記錄法短文法勞動定額法（一）、目標(biāo)管理法即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。目標(biāo)管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。目標(biāo)管理法的基本步驟1、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。2、組織規(guī)劃目標(biāo)。3、實施控制。優(yōu)點：結(jié)果易于觀測、適合對員工提供建議進行反饋和輔導(dǎo)員工共同參與，積極性高缺點：難以對員工和不同部門間的工作進行比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（二）、績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，比目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)。采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工。優(yōu)點：對員工的評估更全面清晰明確的努力方向、明確的導(dǎo)向和激勵作用缺點：占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本（三）、直接指標(biāo)法指在員工的衡量方式上，采用可檢測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點：簡單易行，節(jié)省人力物力和管理成本，適用于一線員工統(tǒng)計工作。（四）、成績記錄法適合于從事科研教學(xué)工作的人員步驟:自我填寫成績——上級驗證——外部專家評估缺點：人力物力耗費大、時間長。（五）短文法考評者寫報告，可以減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)，減少趨中和過寬的評價誤差。在人數(shù)眾多的情況下無法推行本辦法。適用于激發(fā)表現(xiàn)、開發(fā)技能，不能用于比較和人事決策。適用范圍小。勞動定額法具體步驟如下:1、進行工作研究,對生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面調(diào)查分析2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究。（工作日寫實、測時和工作抽樣等方法）3、通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額勞動定額法在貫徹實施過程中，包括五個基本環(huán)節(jié)：（1）定額制定（2）定額貫徹（3）定額考評（4）定額統(tǒng)計（5）定額修訂綜合績效考評方法圖解式評價量表法合成考評方法（一）圖解式評價量表法定義GRS，也稱：圖表評價尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法，有美國斯科特公司設(shè)計。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。與個體方面有關(guān)的因素：判斷能力、適應(yīng)性、積極性等與工作成果有關(guān)的因素：工作質(zhì)量、數(shù)量等與行為方面有關(guān)的因素：合作程度、工作態(tài)度等在上述評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考證明項目（指標(biāo)），每個項目分成5~9個等級，用數(shù)字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出說明。最后制成專用的考評量表。優(yōu)點：具有廣泛的適應(yīng)性；簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人的準(zhǔn)確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。（二）合成考評法含義：是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，企業(yè)完全可以因地制宜、因人制宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法。優(yōu)點：把描述性表格跟績效改進計劃一起雖然不能橫向比較，但由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點存在差異，具有更強的針對性和適用性，有助于提高管理績效水平。［能力要求］績效考評中的矛盾沖突分析績效目標(biāo)上的不同追求，會產(chǎn)生三種矛盾：1、員工自我矛盾2、主管自我矛盾3、組織目標(biāo)矛盾避免和解決績效矛盾的方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期）3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與?？冃暝V及處理績效申訴是實現(xiàn)企業(yè)績效管理公平的重要保障。（一）受理內(nèi)容：結(jié)果和程序方面內(nèi)容（二）處理機構(gòu)：績效管理委員會和日常管理小組（三）申訴處理流程1、初次申訴處理2、二次申訴處理第三單元績效面談與績效改進【知識要求】績效面談的類型績效反饋面談的目的績效面談的類型（單選）按照內(nèi)容可分為以下四種類型績效計劃面談：在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、方法步驟所進行的面談?？冃е笇?dǎo)面談：過程中，根據(jù)下屬不同階段表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認(rèn)識工作程序、操作方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進行的面談。績效考評面談：在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃觀測執(zhí)行情況、以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估?？冃Э偨Y(jié)面談：在績效管理活動完成后，將考評結(jié)果以及相關(guān)信息反饋給本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談?？冃Х答伱嬲劦哪康氖箚T工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己的看法，促進員工績效改善。對績效考評結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。制訂績效改進計劃，共同商討下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息?！灸芰σ蟆靠冃Ч芾硐到y(tǒng)運行遇到困難和問題的原因系統(tǒng)故障考評者跟被考評者對系統(tǒng)的認(rèn)知和理解上的故障為保證績效管理系統(tǒng)的有效性，要掌握績效面談、績效改進及解決沖突的方法。提高績效面談質(zhì)量的措施與方法績效面談的準(zhǔn)備工作擬訂面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各項