第5頁(yè)共5頁(yè)2024年車間工作總結(jié)參考范文一、設(shè)備維護(hù)與搶修1.針對(duì)____臺(tái)機(jī)尾水進(jìn)人門，進(jìn)行了全面檢查處理，確保其從未被打開；同時(shí)，對(duì)檢修排水泵底閥的損壞缺陷進(jìn)行了修復(fù)與完善。對(duì)一車間2#勵(lì)磁機(jī)實(shí)施了大修，包括車削整流子與滑環(huán)，并精準(zhǔn)調(diào)整了勵(lì)磁機(jī)轉(zhuǎn)子的同心度。此外，還對(duì)一車間蓄電池組進(jìn)行了活化實(shí)驗(yàn)，確保其性能穩(wěn)定。2.遵循設(shè)備維護(hù)周期表，對(duì)調(diào)速器、蝶閥油壓裝置、空壓機(jī)、水泵、行車等關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行了多次維護(hù)與保養(yǎng)，確保設(shè)備處于最佳運(yùn)行狀態(tài)。同時(shí)，對(duì)全站二次接線端子、繼電器進(jìn)行了細(xì)致維護(hù)，以提升系統(tǒng)可靠性。3.對(duì)庫(kù)存?zhèn)溆脤?dǎo)瓦進(jìn)行了重新標(biāo)記，并實(shí)施了清洗防銹處理，以保障其長(zhǎng)期存儲(chǔ)的完好性。此外，還對(duì)車間各大鐵門及35KV間安全通道進(jìn)行了防銹處理，增強(qiáng)了設(shè)施的安全性。4.在雨季來臨前，及時(shí)更換了二車間10KV柱上開關(guān)的絕緣油，以防潮氣侵入引發(fā)故障。5.迅速響應(yīng)并搶修了一車間2#發(fā)電機(jī)出線開關(guān)手車隔離插頭燒壞的事故，確保了發(fā)電機(jī)的正常運(yùn)行。6.積極參與了10KV錳廠線、10KV生活區(qū)線、10KV壩區(qū)線的改造工程，并為其加工了大量金具，為工程順利進(jìn)行提供了有力支持。7.更換了二車間2#、3#發(fā)電機(jī)的勵(lì)磁空氣開關(guān)，并對(duì)2#、3#發(fā)電機(jī)的刷架位置進(jìn)行了調(diào)整，以提升發(fā)電效率與穩(wěn)定性。8.全年共計(jì)調(diào)整變壓器、油開關(guān)油位____次，確保設(shè)備油位處于正常范圍，預(yù)防了因油位異常導(dǎo)致的故障。9.對(duì)東壩間10KV防汛變壓器及防汛備用變壓器進(jìn)行了吊芯檢修，排除了潛在的安全隱患。10.調(diào)整了風(fēng)機(jī)室風(fēng)機(jī)控制柜的位置，優(yōu)化了設(shè)備布局，提升了操作便捷性。11.緊急搶修了生活區(qū)生活用水穿越公路段的總干管，確保了居民用水的正常供應(yīng)。12.為二車間制作并安裝了方便小門，提升了車間的便捷性與實(shí)用性。13.在冬季來臨前，配合辦公室對(duì)取暖用鍋爐管路進(jìn)行了全面維護(hù)，保障了冬季供暖的順利進(jìn)行。14.制作并安裝了變電所高壓室、辦公室的3面鐵門，增強(qiáng)了設(shè)施的安全性與美觀性。15.在修舊利廢方面，為一車間、二車間、變電所加工了____張值班桌，為教室加工了黑板一面，為一車間加工了貨架兩個(gè)，有效節(jié)約了成本。二、設(shè)備技術(shù)改造為提高設(shè)備自動(dòng)化運(yùn)行水平，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，并在節(jié)約原材料的前提下，我們對(duì)耗能設(shè)備、帶隱患設(shè)備進(jìn)行了技術(shù)改造。車間內(nèi)部共提出合理化建議25條，其中12條被站采納并付諸實(shí)施。1.對(duì)一車間2#機(jī)主軸密封進(jìn)行了改造升級(jí)，增加了潤(rùn)滑水系統(tǒng)，顯著提升了密封效果與設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定性。2.對(duì)一車間____臺(tái)機(jī)水導(dǎo)排水管路進(jìn)行了改造，實(shí)現(xiàn)了冷卻水既可排至集水井又可排至尾水渠的功能切換，大幅降低了集水井進(jìn)水量與廠用電消耗，同時(shí)減輕了運(yùn)行人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。3.參與了4#機(jī)調(diào)相可行性分析、準(zhǔn)備及運(yùn)行工作，為石頭河電力系統(tǒng)功率因數(shù)的提升開辟了新途徑。4.對(duì)一車間3#調(diào)速器油泵控制回路進(jìn)行了改造升級(jí)，提升了設(shè)備的自動(dòng)化水平與運(yùn)行效率。5.對(duì)一車間2#機(jī)旁屏各導(dǎo)軸承事故信號(hào)回路與故障信號(hào)回路進(jìn)行了分離改造，增強(qiáng)了信號(hào)的準(zhǔn)確性與可靠性。6.將一車間“石-變”線路開關(guān)位置、手車位置信號(hào)引至模擬返回屏，便于運(yùn)行人員實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)。7.恢復(fù)并升級(jí)了一車間主變風(fēng)機(jī)的自動(dòng)控制功能，并增加了第二組冷卻風(fēng)機(jī)，提升了主變的散熱效率與運(yùn)行穩(wěn)定性。8.對(duì)一車間主變低壓側(cè)油開關(guān)二次插頭進(jìn)行了改造升級(jí)，提升了設(shè)備的可靠性與安全性。9.對(duì)二車間2#、3#機(jī)中導(dǎo)端蓋進(jìn)行了改造升級(jí)，并優(yōu)化了甩油環(huán)的連接方式，減少了漏油現(xiàn)象的發(fā)生。10.在二車間3#發(fā)電機(jī)中性點(diǎn)加裝了自動(dòng)投入接地裝置，當(dāng)發(fā)電機(jī)帶廠用400伏母線運(yùn)行時(shí)自動(dòng)接地保護(hù)220伏用電設(shè)備的工作電壓穩(wěn)定。三、職工學(xué)習(xí)情況年初車間制定了詳實(shí)可行的學(xué)習(xí)計(jì)劃每位職工也制定了個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃及要達(dá)到的目標(biāo)。為提升新入職員工的技能水平明確了師徒關(guān)系并盡量安排師徒2024年車間工作總結(jié)參考范文（二）1、對(duì)于不符合生產(chǎn)需求、工作不扎實(shí)、漠視勞動(dòng)紀(jì)律的員工，管理者應(yīng)秉持嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，堅(jiān)決執(zhí)行寧缺毋濫的準(zhǔn)則，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以確保車間人員的綜合素質(zhì)。2、部門間的協(xié)同合作有待提升。在x工業(yè)園內(nèi)，各工廠作為整體生產(chǎn)的一部分，理應(yīng)相互配合，互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)以共同進(jìn)步。然而，實(shí)際情況中，各廠往往因生產(chǎn)壓力或其他因素，傾向于保留最優(yōu)秀的人員和設(shè)備，導(dǎo)致資源分配不均。在生產(chǎn)能力均衡的情況下，這種做法尚可理解，但目前各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力嚴(yán)重失衡，且老廠憑借豐富的人脈資源吸引更多的優(yōu)秀人才，而新廠在發(fā)展過程中卻得不到有效的支持，生存和發(fā)展的空間受到嚴(yán)重限制。問題的關(guān)鍵在于分廠掌握了生產(chǎn)的核心，工業(yè)園在整體管控上缺乏足夠的影響力，如同春秋時(shí)期的諸侯割據(jù)，缺乏統(tǒng)一調(diào)度的能力，進(jìn)而造成各廠強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的態(tài)勢(shì)。建議公司總部加強(qiáng)對(duì)各分廠的管控，逐步將生產(chǎn)環(huán)節(jié)收歸統(tǒng)一管理，優(yōu)化工業(yè)園內(nèi)的資源配置，以滿足不同車間生產(chǎn)需求。3、TPS推進(jìn)工作面臨挑戰(zhàn)。作為集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的日本TPS生產(chǎn)理念，其在各車間的推廣效果并不理想。目前，各班組在執(zhí)行TPS理念時(shí)，受到經(jīng)驗(yàn)、效率、產(chǎn)量等因素的制約，存在諸多執(zhí)行不力的情況。在生產(chǎn)線不穩(wěn)定、工序不平衡、員工新手化的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行TPS的單件流理念，必然會(huì)影響效率和產(chǎn)量。目前的TPS推廣更傾向于形式主義，消耗了大量的人力物力。建議公司應(yīng)堅(jiān)持推行TPS，同時(shí)結(jié)合當(dāng)前發(fā)展階段，將TPS理念與生產(chǎn)實(shí)際相結(jié)合，調(diào)整對(duì)領(lǐng)班的考核標(biāo)準(zhǔn)，任何變革都需要一個(gè)漸進(jìn)的過程，只有基層員工特別是基層管理者對(duì)TPS有正確的理解，才能在生產(chǎn)實(shí)踐中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。4、公司高層的經(jīng)營(yíng)策略缺乏清晰性和穩(wěn)定性。作為工業(yè)園的領(lǐng)導(dǎo)層，其管理理念和策略應(yīng)與基層員工進(jìn)行有效溝通，確保員工明確公司的發(fā)展方向。同時(shí)，管理者在決策時(shí)應(yīng)深思熟慮，確保接單量與生產(chǎn)能力相匹配，以免影響交貨期和員工積極性。管理者應(yīng)以自身的管理理念為指導(dǎo)，而不是一味地受制于上級(jí)的指示，要知道，事情的正確與否并不完全取決于職位的高低。二、生產(chǎn)車間觀察1、管理人員能力有限。作為車間的基層管理者，除了精通制衣流程，還應(yīng)具備有效管理班組人員的技能。然而，在實(shí)際的班組管理中，多數(shù)領(lǐng)班并未掌握這一原則，主要表現(xiàn)為：許多領(lǐng)班由全能工或普通員工晉升而來，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，晉升后也未能完成角色轉(zhuǎn)變，未能發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的作用；領(lǐng)班在管理風(fēng)格上過于軟弱，無法在員工中樹立權(quán)威，面對(duì)員工的頂撞往往無所適從；溝通方式生硬，常以責(zé)備或冷漠對(duì)待員工，這在很大程度上影響了團(tuán)隊(duì)的和諧；領(lǐng)班在工作中缺乏足夠的授權(quán)，也是他們未能從領(lǐng)班到組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。建議在選拔基層管理者時(shí)，應(yīng)綜合考慮其對(duì)制衣流程的掌握程度以及管理潛力，一旦選定，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，對(duì)不足之處及時(shí)指導(dǎo)糾正，通過實(shí)