文檔均為word文檔，下載后可直接編輯使用亦可打印摘要隨著互聯(lián)網(wǎng)和科技生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，電子商務(wù)在中國呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長。實體零售企業(yè)受到了強烈的沖擊和挑戰(zhàn)，以至于出現(xiàn)接連持續(xù)的“閉店潮”。為了應(yīng)對電商沖擊帶來的威脅，眾多傳統(tǒng)實體零售企業(yè)重金布局線上開拓渠道，結(jié)果收效甚微。論文基于SWOT分析法以名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)為例進行分析，發(fā)現(xiàn)實體零售企業(yè)在線上與電商處于同一賽道時難以發(fā)揮競爭優(yōu)勢、新媒體渠道單一等問題，論文參考名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的成功經(jīng)驗，對實體零售企業(yè)線上和線下業(yè)務(wù)發(fā)展方式提出了具體建議，線上發(fā)展以實體零售企業(yè)具備的線下店鋪作為流量池向線上渠道引流，線下發(fā)展中借鑒名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的成功經(jīng)驗，優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，改善經(jīng)營模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用規(guī)模效應(yīng)，降低零售成本；差異化戰(zhàn)略，突出產(chǎn)品特色、提高產(chǎn)品附加值、提升產(chǎn)品性價比等以產(chǎn)品為核心的發(fā)展戰(zhàn)略；創(chuàng)新擴張模式，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的投資型加盟模式實現(xiàn)了企業(yè)店鋪的快速擴張。改良經(jīng)營模式，將部分成本部門轉(zhuǎn)化為可盈利部門，降低運營成本，提升企業(yè)競爭力。關(guān)鍵詞：實體零售企業(yè)；名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)；電商企業(yè)；阿米巴經(jīng)營；新零售

ResearchonTheSurvivalAndDevelopmentStrategyofFamousAndExcellentEnterprisesUnderTheBackgroundofE-commerceAbstractWiththerapiddevelopmentoftheInternetandtheproductivityofscienceandtechnology,e-commercehasshownexplosivegrowthinChina.Therealretailenterpriseshavebeenstronglyimpactedandchallenged,sothatthereisacontinuous"closingtide".Inordertodealwiththethreatbroughtbytheimpactofe-commerce,manytraditionalretailenterpriseshaveinvestedheavilyinonlinechannels,withlittleeffect.Basedonthecasestudyoffamousandexcellentproductenterpriseswhichhaveachievedthecountertrendgrowthinthe"closedstoretide",itisfoundthattherealretailenterprisesshouldfirmlybelieveintheofflinerealeconomy,andtheproductionanddevelopmentstrategiesoffamousandexcellentproductenterprisestocopewiththeimpactofe-commerceare:costleadingstrategy,usingscaleeffect,reducingretailcost;differentiationstrategy,highlightingproductcharacteristics,andimprovingproductadditionValue,improvethecostperformanceofproductsandotherproductsasthecoredevelopmentstrategy;innovativeexpansionmode,theinvestment-basedalliancemodeoffamousandexcellentproductenterprisespromotetherapidexpansionoffamousandexcellentproductenterprises.Keywords：PhysicalRetailEnterprises;MINISOenterprise;OnlineRetailers;AmoebaOperating;NewRetail目錄TOC\o"1-3"\h\u21676內(nèi)容摘要 I4267Abstract II3480一、緒論 115298（一）概述 123392（二）國內(nèi)外文獻綜述 129539二、實體零售企業(yè)受電商沖擊產(chǎn)生的門店數(shù)量現(xiàn)狀 210033三、名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析 314064（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 327179（二）差異化戰(zhàn)略 415684四、在電商背景下名創(chuàng)優(yōu)品的SWOT分析 6267（一）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的優(yōu)勢（S）分析 6133611、購物體驗 6159342、阿米巴模式 663453、公眾號粉絲數(shù)量大 713697（二）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的劣勢（W）分析 8222751、企業(yè)規(guī)模擴大，初期日本品牌設(shè)定產(chǎn)生瓶頸 8218722、線上與其他電商處于同一賽道難以發(fā)揮競爭優(yōu)勢 94990（三）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的機會（O）分析 9181091、已具備成規(guī)模的公眾號、互動空間可以想象 9226452、經(jīng)濟寒冬期間、享受經(jīng)濟下行紅利 915053、填補電商巨頭的市場空缺 1026389（四）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的威脅（T）分析 1049911、國內(nèi)同行業(yè)模仿者近年增加 10145592、新零售業(yè)態(tài)下競爭者實力強盛 11145573、業(yè)務(wù)模式相對簡單 11227114、產(chǎn)品缺乏科技含量、易于模仿 1123295、名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)快速擴張的隱患 1214800（五）基于SWOT分析法名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下遭遇的問題 13197151、品牌形象受制于早期模仿的日系形象 1388562、線上業(yè)務(wù)競爭中難以發(fā)揮優(yōu)勢 13140153、線上新媒體運作渠道單一 1313384（六）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)基于SWOT分析法的解決對策 13255101、日本品牌中國化，中國品牌世界化 1371182、戰(zhàn)略布局全球化 1397253、經(jīng)營模式多元化 1479754、合理利用現(xiàn)有的粉絲流量，搭建多媒體矩陣 147539五、結(jié)論 144707（一）結(jié)論 147305（二）實體零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)發(fā)展策略 1423014（三）實體零售企業(yè)線下業(yè)務(wù)發(fā)展策略 1526441、執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1529852、引入阿米巴模式運營 1511067（四）實現(xiàn)線上和線下業(yè)務(wù)的整合升級 153973參考文獻 1720629致謝 18

緒論（一）概述近年來，隨著電子商務(wù)的爆發(fā)式增長，實體商業(yè)企業(yè)受到強烈的沖擊和挑戰(zhàn)。自2015年開始，中國實體零售企業(yè)出現(xiàn)了接連持續(xù)的“閉店潮”，實體零售企業(yè)的存續(xù)面對嚴峻的挑戰(zhàn)和威脅。在面對與電商的商業(yè)競爭中，大量實體零售企業(yè)開始發(fā)展線上業(yè)務(wù)，嘗試跟隨時代潮流，救亡圖存。然而商業(yè)發(fā)展并不能畸形的令電子商務(wù)一家獨大，盲目發(fā)展線上業(yè)務(wù)并非實體商零售企業(yè)的唯一出路。傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)在電商時代下暴露出很多問題，例如在產(chǎn)品運營和粉絲拓展上就有著嚴重的短板。而同樣作為實體零售企業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)卻在閉店潮中實現(xiàn)逆勢增長、快速崛起。通過對名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的生存與發(fā)展戰(zhàn)略研究，能夠幫助實體零售企業(yè)在電商沖擊下實現(xiàn)新的發(fā)展，令實體零售企業(yè)對于實體線下經(jīng)濟充滿自信，幫助實體零售企業(yè)提高商業(yè)效率，找到適合實體零售企業(yè)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。（二）國內(nèi)外文獻綜述在目前的文獻研究中，蔣瑜潔（2018）通過對閉店潮影響下實現(xiàn)逆勢增長的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)再度靠近零售技術(shù)邊界線，提出恢復(fù)各類零售業(yè)態(tài)均衡、面對電商沖擊有效復(fù)興的競爭戰(zhàn)略機制為利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和提高企業(yè)綜合能力，總體性靠近、超越零售技術(shù)邊界、構(gòu)建核心競爭力的戰(zhàn)略。陳琦（2017）對名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富的書進行分析、發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)成功的商業(yè)邏輯源自于六個方面：獨特的品牌定位、優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品、一流的店鋪、現(xiàn)代化物流配送系統(tǒng)、高效的IT系統(tǒng)、獨特的商業(yè)合作模式。翟星,王琰,張昊民（2017）結(jié)合當下火熱的阿里新零售概念分析名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式，名創(chuàng)優(yōu)品僅專注于線下實體，以極致的產(chǎn)品設(shè)計、極高的性價比和良好的購物體驗形成另類的新零售模式。史亞娟（2016）對葉國富先生進行采訪，在整理和葉國富先生的對話中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)低價是名創(chuàng)優(yōu)品的核心戰(zhàn)略，把低價作為消費入口、通過優(yōu)質(zhì)打造消費場景，從而打破消費者心理預(yù)期并增加消費者的消費動力。Granadosetal.（2012）在產(chǎn)品和價格的方面研究同一產(chǎn)品分別由電商與實體零售企業(yè)提供對消費者產(chǎn)生的影響。劉文綱（2016）在電商和實體零售企業(yè)的生產(chǎn)、品牌開發(fā)、定價、推廣與企業(yè)組織管理的差異上進行了對比分析。王國順,何芳菲（2013）在顧客需求、企業(yè)發(fā)展需求及成本要素等要素視角下分析電商和實體零售的協(xié)同形態(tài)及演進。綜上所述，實體零售企業(yè)在電商沖擊下并非一蹶不振，實體零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)也不是唯一的出路，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在新零售時代下堅持發(fā)展線下實體、堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、嚴格把控質(zhì)量，并將線上作為擴大品牌影響力的放大器，這一模式值得其他實體零售企業(yè)思考和借鑒，但對于線上發(fā)展方面名創(chuàng)優(yōu)品目前的模式依舊略有不足，對于未來的名創(chuàng)優(yōu)品線上品牌影響力擴張值得進行研究和探索。實體零售企業(yè)受電商沖擊產(chǎn)生的門店數(shù)量現(xiàn)狀自2016年以來，傳統(tǒng)零售業(yè)受到電子商務(wù)的強力沖擊，各零售業(yè)態(tài)實體門店呈現(xiàn)出關(guān)閉店鋪，收緊戰(zhàn)線的經(jīng)營趨勢。圖2-1中國綜合零售門店總數(shù)圖數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于產(chǎn)品采取了三低的戰(zhàn)略：低成本、低毛利、低價格的經(jīng)營策略。以此為基礎(chǔ)展開的低成本策略已經(jīng)成為了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)難以模仿的核心競爭力。在控制生產(chǎn)成本方面，名創(chuàng)優(yōu)品與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品，根據(jù)自身的店鋪優(yōu)勢實行規(guī)?；少彛⒉扇《唐诂F(xiàn)金結(jié)賬的方式贏得了極大的談判主動性，利用這一點，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和供應(yīng)商合同里設(shè)置了嚴格的違規(guī)懲罰機制以此保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和在規(guī)模采購中出現(xiàn)次品引發(fā)的退換貨成本問題。另外名創(chuàng)優(yōu)品作為在日本創(chuàng)立的品牌，對于國內(nèi)的企業(yè)交易模式有著很大的優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)通常在對外國企業(yè)的報價較國內(nèi)企業(yè)相對更低一些。這種采購模式成功的降低了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的采購價格，而行業(yè)常規(guī)采購成本大約為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采購價格的兩倍。表3-1主流零售企業(yè)毛利率對比表產(chǎn)品毛利率門店毛利率名創(chuàng)優(yōu)品8%—10%＜25%Costco10%—11%＜14%永輝超市19%—21%＜21%沃爾瑪三年均值25.5%＜26%在控制毛利方面，葉富國先生借鑒美國costco企業(yè)的經(jīng)驗，將產(chǎn)品毛利率控制在8%—10%的這個區(qū)間，門店毛利率最高不能超過25%。這些規(guī)則的設(shè)定使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)遠低于行業(yè)平均的毛利率35%。從表3-1主流零售企業(yè)毛利率對比表中可以見得，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品毛利率和門店毛利率都處于行業(yè)低值。在控制物流和運營成本方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前在廣州、武漢、成都、常熟、廊坊、西安以及沈陽共建設(shè)了七座大型物流倉儲配送中心，同時在新加坡具有海外物流中心。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品之間從廠家發(fā)貨到物流中心，再轉(zhuǎn)送到所有的門店，不經(jīng)過任何中間商分銷，實現(xiàn)了最大化供應(yīng)鏈成本節(jié)約。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和中國零售業(yè)信息化著名企業(yè)上海海鼎達成戰(zhàn)略合作，上海海鼎企業(yè)為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)提供全面的信息系統(tǒng)支持，包含ERP進銷存管理系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，專業(yè)倉儲物流管理系統(tǒng)，企業(yè)辦公OA管理，會員關(guān)系管理系統(tǒng)，門店訂貨網(wǎng)站及移動支付等一系列信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)提升物流配送效率，降低運營成本。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的物流費用僅占整體出貨金額的1.2%，而同行業(yè)平均水平大概是名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的兩倍左右。綜上所述，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)通過實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從供貨商采購、產(chǎn)品物流配送、毛利率控制、信息化運作等方面實現(xiàn)了產(chǎn)品低價優(yōu)勢，傳統(tǒng)商業(yè)超市銷售的同類型產(chǎn)品價格為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)銷售產(chǎn)品價格的三到四倍、而百貨類同類產(chǎn)品相較于傳統(tǒng)百貨店，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品的價格僅僅為百貨店產(chǎn)品的十分之一，以大型物流倉儲配送中心為核心搭建的供應(yīng)鏈體系，形成典型的F2C+線下實體店經(jīng)營模式，真正的讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在成本價格方面建立了同行業(yè)內(nèi)形成難以模仿的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的差異化戰(zhàn)略重點在于門店經(jīng)營和門店擴張兩個方面，其作為“日本企業(yè)”的品牌價值是目前國內(nèi)企業(yè)難以模仿的優(yōu)勢。在門店設(shè)計方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的店鋪選址一般坐落在大型購物中心、人潮涌動的步行街，周邊坐落的都是如優(yōu)衣庫、ZARA等國際大品牌，這就提高了自身品牌的品牌價值。平均每件店鋪的裝修費用都達到了30萬元以上，區(qū)別于傳統(tǒng)的簡單裝修型百貨店，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)店鋪設(shè)計上更加具有特色，主打明亮、自然、時尚的風(fēng)格。而商品擺放則學(xué)習(xí)其他國外優(yōu)秀零售企業(yè)的擺放模式，如彩妝區(qū)的擺設(shè)模式參照了日系化妝品品牌、收銀區(qū)設(shè)計參考了日系便利店風(fēng)格，提供便利的日常零用品小貨架。名創(chuàng)優(yōu)品店鋪的門店面積寬廣，加盟建議標準面積為200㎡、門寬8m以上，這就使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的店鋪整體顯得高端、大氣、具有一定的檔次。在品牌打造方面，名創(chuàng)優(yōu)品選擇在日本創(chuàng)立，在中國發(fā)展的模式。使得名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)打上了明顯的“日本品牌”，天然具有人們對于日系產(chǎn)品質(zhì)地優(yōu)良的高認知度。經(jīng)營風(fēng)格也與日系零售企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格相近，門店提供營造出一種舒適購物的氛圍，店員并不從一進門就開始喋喋不休的向顧客推銷商品，而是僅僅為顧客提供方便購物的服務(wù)支持。在產(chǎn)品設(shè)計上自然簡約、價格回歸產(chǎn)品本質(zhì)。讓消費者們經(jīng)常將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和無印良品企業(yè)進行對比。而兩者設(shè)計風(fēng)格接近、產(chǎn)品質(zhì)量接近、價格卻天差地別的情況下，在國內(nèi)市場競爭中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)獲得了更大的市場份額、具有更強的競爭力。而在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在日本本地難以建立優(yōu)勢，在外發(fā)展了1800家門店，而在日本本地僅僅停留于品牌創(chuàng)立之初的四家店鋪、且規(guī)模都相對較小。這表明了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的“日本品牌”的差異化戰(zhàn)略在非日系市場中可以打出差異化優(yōu)勢，而在日本本土競爭中，失去了這一差異化優(yōu)勢。在門店擴張方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)選擇的是直營和加盟兩種擴張模式，這種擴張模式可以讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式，其實在閉店潮中，實體零售企業(yè)紛紛關(guān)店除了受到了電商的沖擊，還有就是因為背后的重資產(chǎn)模式所拖累而被迫關(guān)閉店鋪。例如傳統(tǒng)百貨超市如沃爾瑪就是典型的重資產(chǎn)模式，其所有的店鋪都是采取總部直營模式進行運營，風(fēng)險全部由公司總部承擔。而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)獨創(chuàng)了一種新的投資型加盟模式，加盟商只需負責出資，由總部負責店鋪日常經(jīng)營、員工招聘及管理和店鋪裝修。在加盟條件方面，加盟商需繳納特許商標使用金（8萬元一年）、貨品保證金（75萬元一次性收取），以及裝修預(yù)付費、員工工資、店鋪租金和水電工商稅收等其他費用，單個門店總投入達到200萬元左右。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)選擇使用和H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等國際大牌一樣的貨品保證金制。這種制度使得加盟商無需承擔庫存壓力，從而達到了規(guī)避加盟商市場經(jīng)營的風(fēng)險。在收益分配方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將每天加盟店鋪營業(yè)額的38%（食品類為33%）的現(xiàn)金直接打入加盟商賬戶。在面對線下實體門店普遍哀鴻遍野的情況下，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)先是將自己本身的直營門店經(jīng)營的十分優(yōu)秀其年營業(yè)額可達700萬以上，從而吸引了很多加盟商的眼光。這種投資型加盟模式打破了傳統(tǒng)商業(yè)加盟層層剝削加盟商的零和項目，實現(xiàn)總部和加盟商共擔風(fēng)險、共享利潤的雙贏模式，構(gòu)建起了一套良好的連鎖加盟生態(tài)體系。但這種模式雖然看起來十分的吸引人，可作為抗風(fēng)險能力相對較低的個人投資者而言依舊是高風(fēng)險項目。為了促成店鋪快速擴張、增加規(guī)模效應(yīng)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)利用P2B平臺分利寶，對加盟商進行輸血，其運營模式為：加盟商作為擔保方，使用分利寶平臺進行融資開店，在借款成功后，加盟商繳納給名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的特許商標使用金、貨品保證金等固定費用又重新回流到分利寶平臺上。這種雙贏的模式既讓加盟商獲得了資金來源，又促進了名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門店擴張中作為加盟商總部從以往的傳統(tǒng)商超重資產(chǎn)直營模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨撠熑藛T培訓(xùn)、店鋪運營、設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)鏈公司，實現(xiàn)三年開店2000家的快速擴張。平臺業(yè)務(wù)項目如下表3-2所示。表SEQ表\*ARABIC3-2分利寶平臺融資業(yè)務(wù)示例分利寶平臺項目借款金額還款人月收入負債企業(yè)經(jīng)營融資1906077100萬元8萬—13萬元約30萬元企業(yè)經(jīng)營融資1906076100萬元8萬—13萬元約30萬元企業(yè)經(jīng)營融資B1912050100萬元5萬—15萬元約30萬元企業(yè)經(jīng)營融資B1912042100萬元5萬—15萬元約30萬元數(shù)據(jù)來源：分利寶官網(wǎng)綜上所述，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)通過實行差異化戰(zhàn)略，在門店選址上區(qū)別于傳統(tǒng)十元店選址，將店鋪開在租金高昂的繁華商圈，在品牌運營中，強調(diào)自己作為日系品牌的品牌價值，提高了客戶對于名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品的認同度，圍繞日本品質(zhì)形成自己品牌與國內(nèi)其他同行業(yè)品牌的價值差異。在門店擴張策略上，獨創(chuàng)投資型加盟策略，實行貨品買斷制，并利用P2B平臺為加盟商提供融資渠道，實現(xiàn)總部與加盟商的雙贏合作。這些差異化策略的本質(zhì)是將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)由傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨撝剌^低的輕資產(chǎn)運作模式，讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展方面建立起其他企業(yè)難以輕易模仿的矩陣體系。在電商背景下名創(chuàng)優(yōu)品的SWOT分析（一）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的優(yōu)勢（S）分析1、購物體驗純電商模式相較于線下線上融合的新零售模式而言，最大的劣勢來自于購物體驗上的天差地別。在線上進行購物通常顧客只能根據(jù)目標產(chǎn)品的圖片、視頻、介紹和評價四個維度去考慮該產(chǎn)品質(zhì)量是否值得購買，雖然購物行為上非常方便，但是在質(zhì)量檢測方面難以去親自檢驗，在購買到了于心理預(yù)期不相符的產(chǎn)品時難免會產(chǎn)生不良情緒，目前網(wǎng)商產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這種貨圖不一致的情況發(fā)生頻率不在少數(shù)。在服務(wù)環(huán)節(jié)上也僅僅只有網(wǎng)店客服回復(fù)這一種渠道，退換貨流程繁瑣，對于產(chǎn)品缺乏體驗性。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)極其重視顧客的購物體驗，在服務(wù)行為上采用“三無體驗”策略，即無服務(wù)，無推銷、無壓力的服務(wù)模式，在對零售店鋪的長期觀察中發(fā)現(xiàn)，當顧客完成一整個購物流程之后，準備出店的表情若是面露喜色則顯示顧客的購物體驗良好，若是面無表情或者臉色較差，則顯示顧客的購物體驗一般或較差。相較于純電商平臺，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)擁有明亮寬廣的繁華店鋪、產(chǎn)品大多都可以直接觸摸，具有對產(chǎn)品的實物體驗。相較于其他零售企業(yè)店鋪如屈臣氏，其購物模式為探索式購物，且有導(dǎo)購跟隨在旁邊引導(dǎo)消費，這就增加了消費者的購物壓力。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)以用戶體驗為導(dǎo)向，讓顧客在店鋪消費中得到滿意的購物體驗。這讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在純電商模式和類屈臣氏這種以營業(yè)額為導(dǎo)向的業(yè)績追求型店鋪中，由簡單的購物體驗贏得了顧客的鐘愛。阿米巴模式名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)相對于其他電商企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采用稻盛和夫先生的管理哲學(xué)——阿米巴模式，在傳統(tǒng)的運營體系中，每個部門的職能是固定的，相應(yīng)的部門負責處理相應(yīng)的事務(wù)。但在阿米巴模式的運作中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的所有部門都由自己自行制定工作計劃，依靠全體員工的共同奮斗來實現(xiàn)工作目標，讓每個一線員工都能成為主角去經(jīng)營，這就極大的激發(fā)了員工的參與性，提高了員工的工作熱情。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，IT、HR和新媒體部門等都屬于成本部門，而在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)中，這些部門都轉(zhuǎn)變?yōu)榱丝捎块T。在IT部門方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)每年分配720萬元的總資金供IT部門使用，并鼓勵I(lǐng)T部門去實現(xiàn)自我盈利，名創(chuàng)優(yōu)品的IT部門將自己的IT部門在滿足公司需求的同時，也服務(wù)于其他有需求的公司，并將獲取的利潤與公司對半分成，據(jù)訪談內(nèi)容得知，名創(chuàng)優(yōu)品的IT部門每年營收額在1200萬元以上。在HR部門方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)借鑒了奮達音響的職業(yè)培訓(xùn)模式，和IT部門相仿，名創(chuàng)優(yōu)品的HR部門同樣將自己的HR能力服務(wù)于其他企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)HR部門統(tǒng)一招聘零售行業(yè)員工，并對其統(tǒng)一培訓(xùn)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)可以向其他零售企業(yè)直接輸送已經(jīng)培訓(xùn)好的熟練人才。每當名創(chuàng)優(yōu)品的HR部門為其他零售企業(yè)招到一名員工，該企業(yè)都需要支付1000元給名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)作為知名零售企業(yè)，培訓(xùn)出來的員工都具有品牌效應(yīng)標簽，很多公司都愿意與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)達成人才輸送的合作計劃，該模式下的HR部門每年都可以為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)生上百萬元的利潤。在新媒體部門方面，傳統(tǒng)企業(yè)的新媒體部門主要以線上輸出軟廣＋硬廣的模式為主來提高品牌知名度，拓展網(wǎng)上銷路，并以做活動、送福利、建社群為輔助手段來提升用戶粘性，促進用戶的拉新、裂變和轉(zhuǎn)化。本身并不產(chǎn)生利潤，屬于重成本部門，這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上失利的重要原因之一，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)采用阿米巴模式進行運營，新媒體部門具有很高的權(quán)利，總部并不限制和干涉新媒體部門的運營和發(fā)展，這樣名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門區(qū)別于其他傳統(tǒng)企業(yè)的新媒體部門，以內(nèi)容輸出為主，廣告推送為輔的手段進行自媒體運營。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號針對于年輕女性，經(jīng)常推送有關(guān)明星八卦、情感、美妝攻略、時尚穿搭等內(nèi)容，這種持續(xù)輸出干貨的內(nèi)容運營模式，極大的提升了粉絲的黏性，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門利用這種模式成功的留住了在線下轉(zhuǎn)化的2000多萬粉絲，推文每天的閱讀量平均超過5萬以上，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門和IT、HR部門相同，可以服務(wù)于其他企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號粉絲幾乎都是年輕一代的消費主力，這樣就吸引了很多用戶群重疊的其他企業(yè)，這些企業(yè)于名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的新媒體部門實現(xiàn)品牌曝光合作，從而實現(xiàn)了新媒體部門的盈利。公眾號粉絲數(shù)量大相較于傳統(tǒng)企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的公眾號的粉絲達到了2000多萬人的數(shù)量，這相對于其他傳統(tǒng)企業(yè)雞肋般的幾百幾千人的公眾號而言具有更多的互動空間和想象空間。在這個流量為王的新時代，能擁有這么多粉絲本身也是公司品牌實力的一個象征。表4-1展示了其他電商較為普遍的一些線下漲粉手段，與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的線下漲粉方式具有顯著區(qū)別。表SEQ表\*ARABIC4-1電商線下漲粉方式電商線下漲粉方式漲粉渠道單價方式主要目標人群照片打印1.3元/個免費照片打印年輕女性微信搖一搖0.7元/個搖一搖互動紅包30歲以上網(wǎng)咖1.3元/個連接WIFI年輕男性線下店鋪消費1.0元/個連接WIFI無定向目標機場充電寶2.0元/個免費充電高端商旅人群名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)擁有其他電商所不具有的線下流量池，在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)運營初期，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)利用關(guān)注公眾號免費贈送購物袋的模式轉(zhuǎn)化了2000萬人的精準粉絲。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的粉絲獲取成本只有幾毛錢，而線下外包吸納粉絲的成本在一塊錢左右一人，如機場掃碼關(guān)注連wifi，掃碼關(guān)注免費打印照片等。且這種模式下吸納的粉絲并不如名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)店鋪掃碼轉(zhuǎn)化來的粉絲精準。而線上獲取粉絲的成本目前已經(jīng)超過50元一人，而阿里巴巴、京東、蘇寧等知名電商都在積極拓展獲取線下流量的方法，用以緩解目前在線上獲取流量遇到的瓶頸。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有自己的線下獲取流量模式，線上已經(jīng)積累了龐大的粉絲群體，形成了在新零售時代下的流量優(yōu)勢。（二）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的劣勢（W）分析1、企業(yè)規(guī)模擴大，初期日本品牌設(shè)定產(chǎn)生瓶頸名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前最大的劣勢在于品牌發(fā)展上遭遇了瓶頸，在初期發(fā)展階段，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將品牌定位為“日本設(shè)計師品牌”，logo元素學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫，門店設(shè)計等內(nèi)容學(xué)習(xí)無印良品，價格設(shè)定上學(xué)習(xí)日本大創(chuàng)，這些日系簡約小資風(fēng)格的元素為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)早期拓展帶來了強而有力的品牌效應(yīng)。但是當名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)發(fā)展到具有規(guī)模優(yōu)勢的階段，這些日本元素成為了制約名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)再度擴張的重要原因。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)備受詬病的一點即供應(yīng)商多數(shù)屬于國內(nèi)供應(yīng)商，產(chǎn)品宣傳上則宣傳是日本品質(zhì)，在長期的經(jīng)營活動中，這種信息差造成了消費者和投資者的心理隔閡。在全球化競爭中，日本品牌中國制造這一品牌形象不利于中國本土品牌的長期發(fā)展，在日本市場的競爭中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)難以與其他國際大牌競爭就體現(xiàn)了這一方面的劣勢。線上與其他電商處于同一賽道難以發(fā)揮競爭優(yōu)勢2017年上半年，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)上線了名創(chuàng)優(yōu)品官方商城這一自營電商平臺，基于本身的門店大數(shù)據(jù)對客戶進行產(chǎn)品智能推送，但最終項目反饋成果較低，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)如今的電商業(yè)務(wù)選擇入駐淘寶、京東等電商巨頭平臺并在微信中搭建小程序商城的模式發(fā)展名創(chuàng)優(yōu)品的線上服務(wù)。這顯示出了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上與其他電商巨頭的競爭中目前難以發(fā)揮出平臺級的優(yōu)勢，只能選擇以店鋪的形式進行參與。這種模式下的發(fā)展具有一定局限性，在線上與線下業(yè)務(wù)的融合中，線上業(yè)務(wù)會受制于其他電商巨頭的平臺規(guī)則等限制，形成了線上短板。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的機會（O）分析已具備成規(guī)模的公眾號、互動空間可以想象名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的官方微信公眾號已經(jīng)具有了2000多玩的粉絲基礎(chǔ)，這在自媒體時代中是一項重要的資源優(yōu)勢。目前名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)對于新媒體部門采取獨立運作的方式，其本身就具有盈利能力為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)帶來利潤，而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前在線上的發(fā)展趨勢還處于摸索階段，現(xiàn)有積累的粉絲群體能夠為未來的線上發(fā)展等各方面內(nèi)容都奠定粉絲規(guī)?；A(chǔ)，具有無盡的想象空間可以發(fā)展。經(jīng)濟寒冬期間、享受經(jīng)濟下行紅利從圖4-2可以看出，國家經(jīng)濟增長明顯趨勢放緩，而在經(jīng)濟下行階段中，群眾消費行為會逐漸回歸理性。消費者更傾向于購買性價比高的產(chǎn)品，即在產(chǎn)品價格和產(chǎn)品質(zhì)量比較中，產(chǎn)品價格為主要選擇標的，產(chǎn)品質(zhì)量為次要標的。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計上采用“三低、三高”的策略，其低價高顏值的快消品符合經(jīng)濟下行時期，消費者的選擇偏好。另一方面，因為經(jīng)濟下行緣故，國內(nèi)產(chǎn)生了大量庫存堆積，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在采購端進入買方市場，能以低價采購大量優(yōu)質(zhì)庫存，從而降低企業(yè)的采購成本。圖4-22015年-2019年初上證指數(shù)填補電商巨頭的市場空缺在優(yōu)質(zhì)快消品競爭市場中，線下和線上都存在著空缺市場，淘寶線上店鋪多，但貨品質(zhì)量缺乏優(yōu)質(zhì)保障，京東質(zhì)量可以保證，但運費和價格卻相對較高。而名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品能夠較好的填補了這兩方面的空白，既保證了質(zhì)量，又滿足了消費者對于價格的心理預(yù)期。對于在線上開拓業(yè)務(wù)方面具有廣闊的市場空間，低價優(yōu)質(zhì)的生活小百貨作為一種剛需品能夠填補電商對于這一塊市場的需求。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下的威脅（T）分析國內(nèi)同行業(yè)模仿者近年增加在名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)收獲成功的同時，出現(xiàn)大量同業(yè)模仿者，如熙美誠品、優(yōu)尚誠品、韓都優(yōu)品、尚優(yōu)凡品、眾客優(yōu)品、戀惠等。這些二線三線模仿品牌采用和名創(chuàng)優(yōu)品接近的策略與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)爭奪國內(nèi)市場，而這些模仿品牌的產(chǎn)品定價相對名創(chuàng)優(yōu)品而言會更低一些，在下沉市場的競爭中通常能占據(jù)有利地位，這也是名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在國內(nèi)下沉市場中遭遇阻礙的原因之一。另一方面，這些模仿品牌的大量涌現(xiàn)打破了國內(nèi)生活優(yōu)品類市場中名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)一家獨大的格局，開啟了多元競爭狀態(tài)。新零售業(yè)態(tài)下競爭者實力強盛名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上和線下的融合階段中仍面對著眾多競爭者，國內(nèi)同行業(yè)的模仿者大多只模仿名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的部分模式或者部分單品，其競爭壓力僅體現(xiàn)在國內(nèi)市場的競爭方面，且這些小品牌在長期發(fā)展中多不具備可持續(xù)性。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上線下的融合中，面臨著來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和其他零售企業(yè)帶來的強力沖擊，如小米之家、nome等品牌。而小米之家可能在未來會成為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最大的競爭對手，小米之家的店鋪選址策略和名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)接近，都選在繁華的商業(yè)中心，在店鋪上就產(chǎn)生了圈地競爭。而在粉絲競爭上，小米之家的用戶群體也和名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的用戶群體接近，小米之家作為小米的線下門店本身就具備小米線上的大量精準粉絲，小米之家作為小米鏈接線上和線下粉絲的集合點向用戶展現(xiàn)了小米高性價比的口碑，使得小米品牌在融合階段走在了眾多企業(yè)的前列。在產(chǎn)品設(shè)計上小米之家的理念堅持高質(zhì)量、高顏值、高性價比這也和名創(chuàng)優(yōu)品三低三高的理念接近。在供應(yīng)鏈方面，小米本身就是以供應(yīng)鏈作為核心優(yōu)勢的企業(yè)之一，其供應(yīng)鏈生態(tài)也讓名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)無法擁有明顯的競爭優(yōu)勢。雖然小米之家目前的線下門店較名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門店數(shù)量上少很多，但小米之家有小米企業(yè)對其品牌背書，其未來的發(fā)展不可小視，可能會成為名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最大的競爭對手。3、業(yè)務(wù)模式相對簡單名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在門店方面的業(yè)務(wù)模式相對單一，主營業(yè)務(wù)為在門店銷售日用小百貨，雖然在企業(yè)運營中采用創(chuàng)新，引進阿米巴模式進行經(jīng)營，但這些模式只能減輕企業(yè)的運營成本，難以成為企業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢。門店經(jīng)營中模仿日系品牌經(jīng)營，因為業(yè)務(wù)模式單一簡單的緣故產(chǎn)生了大量的同業(yè)模仿者。從企業(yè)長期發(fā)展的角度思考，這些同業(yè)模仿者與名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)進行價格戰(zhàn)的市場競爭中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將受到一定的沖擊。4、產(chǎn)品缺乏科技含量、易于模仿名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的主營產(chǎn)品為日用小百貨，這些產(chǎn)品雖然直接和工廠合作，生產(chǎn)出相對高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是仍然缺乏一定的科技含量引起同業(yè)競爭者的模仿，在商品設(shè)計方面搭建的共享設(shè)計平臺不足以滿足建設(shè)產(chǎn)品設(shè)計壁壘的剛性需求。從圖4-3中可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品sku非常少。圖4-3實體零售巨頭SKU對比圖5、名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)快速擴張的隱患名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)以創(chuàng)新的加盟策略快速擴張店鋪，產(chǎn)生規(guī)模效益。但快速擴張的背后帶來了眾多隱患導(dǎo)致了目前名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)IPO計劃受阻。門店毛利率低要求了產(chǎn)品復(fù)購率、產(chǎn)品銷量需要一直保持在較高水平才能讓名創(chuàng)優(yōu)品門店具備長期盈利能力。但隨著大量模仿品牌的出現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品門店的產(chǎn)品銷量出現(xiàn)下滑。而一旦大量加盟商出現(xiàn)經(jīng)營危機，向名創(chuàng)優(yōu)品優(yōu)品企業(yè)申請?zhí)崛”ＷC金，對名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的現(xiàn)金流存在著風(fēng)險。另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的快速擴張帶來的是對專業(yè)級管理人才的大量需求。名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的人才培養(yǎng)主要集中于對門店日常經(jīng)營相關(guān)人才的大量培養(yǎng)和對外輸送。對于高級專業(yè)管理人才而言，還存在著很大的缺口。如今國內(nèi)市場已經(jīng)無法滿足名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的擴張需求，在全球化進程中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)必須擁有大量優(yōu)秀的國際化管理人才?；赟WOT分析法名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下遭遇的問題品牌形象受制于早期模仿的日系形象現(xiàn)如今，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成具有規(guī)模效益的大型實體零售企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在海外擴張中尤其是在日本市場的競爭中難以建立品牌優(yōu)勢，線下同質(zhì)化品牌門店數(shù)不斷增加，線上電商市場相對飽和的情況下，要想在未來打開局面，提升品牌影響力，改善品牌形象已經(jīng)是迫在眉睫的問題。線上業(yè)務(wù)競爭中難以發(fā)揮優(yōu)勢名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)和其他實體零售企業(yè)相同，主要銷售渠道分布在線下實體門店，在線上業(yè)務(wù)的拓展中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)搭建的電商平臺難以在和淘寶、京東等電商巨頭的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，作為一家大型連鎖企業(yè)，在其他電商平臺旗下開設(shè)店鋪受制于平臺規(guī)則限制，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。線上新媒體運作渠道單一名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)目前具有線上2000多萬粉絲的微信官方公眾號，但是在其他新媒體陣地卻缺乏運營，名創(chuàng)優(yōu)品目前對于線上流量的變現(xiàn)方式主要體現(xiàn)于新媒體部門對公眾號的運營，采取內(nèi)容—廣告的變現(xiàn)模式，這種模式長期持續(xù)的話會降低用戶的閱讀體驗從而導(dǎo)致粉絲流失。（六）名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)基于SWOT分析法的解決對策1、日本品牌中國化，中國品牌世界化名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在發(fā)展過程中受到的制約在于初期日本設(shè)計師品牌宣傳日本品質(zhì)，而供應(yīng)商源自國內(nèi)所造成的用戶信任問題。但名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的產(chǎn)品的高顏值、高性價比的理念已經(jīng)具備了超越日本設(shè)計師品牌的宣傳能力。好的產(chǎn)品會說話，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)爆款頻發(fā)的現(xiàn)象已經(jīng)證明了消費者對名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了的認同感，在全球市場的競爭中，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)將作為一個中國品牌，帶領(lǐng)中國品牌走向世界，讓世界人民都享受到中國制造、物美價廉的福利，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈、優(yōu)秀的設(shè)計師和優(yōu)秀的產(chǎn)品，在未來是可以做到這一點的。2、戰(zhàn)略布局全球化在對名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的發(fā)展模式中研究發(fā)現(xiàn)，線下開設(shè)的實體店鋪越多，對企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)越明顯，在目前國內(nèi)市場競爭環(huán)境激烈的情況下，應(yīng)該將發(fā)展戰(zhàn)略布局全球，將國內(nèi)探索成功的供應(yīng)鏈、高顏值高性價比的產(chǎn)品和投資型加盟模式帶到全球市場中，在未來將名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)打造成大型全球化企業(yè)。3、經(jīng)營模式多元化名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的主營業(yè)務(wù)為線下日用小百貨零售，業(yè)務(wù)模式相對單一，在具備規(guī)模優(yōu)勢和資本優(yōu)勢的情況下應(yīng)該利用已經(jīng)建立好的優(yōu)秀供應(yīng)鏈系統(tǒng)嘗試開拓新的業(yè)務(wù)渠道，以此來抵御國內(nèi)市場飽和風(fēng)險、同業(yè)競爭風(fēng)險和店鋪閉店風(fēng)險，在未來的多元化嘗試中保持以輕資產(chǎn)模式進行探索，以此降低業(yè)務(wù)開發(fā)失敗的風(fēng)險。4、合理利用現(xiàn)有的粉絲流量，搭建多媒體矩陣名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)具有其他實體零售企業(yè)都很少具有的線上流量池，但名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)對于線上流量池的運用僅限于微信公眾號的運作，包括廣告宣傳，品牌文案，線上商城這三個變現(xiàn)渠道，在新媒體競爭日漸激化的環(huán)境中僅僅依靠原有的這些模式難以擴大品牌的影響力，應(yīng)該在公眾號撰寫相關(guān)文案的同時，拍攝短視頻并在抖音、今日頭條、微博、小紅書等新媒體陣地搭建新的賬號進行矩陣化運作，實現(xiàn)線上品牌影響力的最大化。結(jié)論（一）結(jié)論論文采用了案例研究法，以在閉店潮中實現(xiàn)逆勢增長的名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的案例作為研究基點，通過SWOT分析法，研究名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在電商背景下遭遇的優(yōu)勢、劣勢、計劃和威脅，發(fā)現(xiàn)實體零售企業(yè)雖然在線上與電商難以發(fā)揮競爭優(yōu)勢，但在線下卻具備電商所不具有的線下流量池，將線下流量池內(nèi)的流量轉(zhuǎn)入線上為實體零售企業(yè)在電商背景下的生存與發(fā)展提供了新的機會，以該理論出發(fā)，分別從線上和線下兩個方面為實體零售企業(yè)生存和發(fā)展提供了解決對策。論文對實體零售企業(yè)增強線下實體經(jīng)濟的商業(yè)自信、實體零售企業(yè)有效抵御電商沖擊、實體零售企業(yè)在電商背景下實現(xiàn)繁榮復(fù)興提供了理論依據(jù)和發(fā)展對策。（二）實體零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)發(fā)展策略從目前線上獲取流量價格超過30元一人，線下獲取成本扔保持在1元以下一人，獲取流量的成本優(yōu)勢已經(jīng)由線上獲取轉(zhuǎn)移到了線下獲取，實體零售企業(yè)在線下本身就具有一定的精準用戶基礎(chǔ)，具備純線上電商所不具備的線下流量池。從名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)在線上業(yè)務(wù)開展的成功經(jīng)驗上學(xué)習(xí)，在未來的發(fā)展過程中實體零售企業(yè)的線上業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)主要集中于打造宣傳品牌的自媒體矩陣為核心，持續(xù)輸出與客戶利益相關(guān)的價值內(nèi)容，減少硬廣宣傳，在線上發(fā)展進程中以對粉絲的拉新、留存、裂變、轉(zhuǎn)化為主要目的，優(yōu)先積蓄線上流量，在自媒體粉絲達到一定基數(shù)的之后再展開軟廣帶貨、直播帶貨、社群拼團、在線授課等方式進行流量變現(xiàn)，將執(zhí)行線上業(yè)務(wù)的新媒體部門獨立運營，實現(xiàn)新媒體部門自我驅(qū)動、自我運營和對企業(yè)的利潤反哺。（三）實體零售企業(yè)線下業(yè)務(wù)發(fā)展策略1、執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的成功經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)最強的競爭優(yōu)勢在于建立了優(yōu)秀健全的供應(yīng)鏈體系，節(jié)約了大量成本，以低毛利率銷售商品，實現(xiàn)了對日用小商品價格的顛覆性轉(zhuǎn)變，高顏值、高性價比也成為了名創(chuàng)優(yōu)品企業(yè)的品牌價值。而其他實體零售企業(yè)也可以借鑒這一成功經(jīng)驗，從改善供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)入手，節(jié)約每一個環(huán)節(jié)的成本，執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對目前銷售的產(chǎn)品價格進行價格顛覆，以低毛利