本文要緊介紹了集團公司與分支機構(gòu)的組織關(guān)系及治理模式，及由此衍生的集團公司內(nèi)部薪酬治理的原則及治理方式。集團公司是指以資本為要緊聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程、契約或協(xié)議為一起行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)一起組成的具有必然規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)和母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從治理的一樣邏輯來講，集團總部與分支機構(gòu)的經(jīng)濟關(guān)系決定了集團公司的管控模式，而集團公司薪酬治理模式取決于集團公司管控模式。因此，在探討集團公司的薪酬治理模式前，第一需要了解集團公司的組織管控模式。一、集團公司的組織模式集團公司與分支機構(gòu)之間由于法律形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）依照法律地位的不同，集團公司一樣表現(xiàn)以下法律形態(tài)1.總公司＋分公司模式

分公司是與總公司相對應(yīng)的一個概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)散布于全國各地乃至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，這些分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)確實是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關(guān)系盡管同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。盡管分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因為分公司不具有企業(yè)法人資格，不具有獨立的法律地位，不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。2.母公司＋子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規(guī)定和說明不盡相同。例如，依照《美國模范公司法》的規(guī)定，若某一公司的一類股分中，至少有90％已公布發(fā)行，而且售出的股分為另一家公司所擁有，則前者為子公司，后者為母公司。日本則規(guī)定，若是某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司，后者為子公司。我國理論界通常以為，所謂母公司，是指擁有另一公司必然比例以上的股分，能對另一公司實行實際操縱的公司，與此相對應(yīng)，其必然比例以上的股分為另一公司所操縱的公司即為子公司。子公司具有法人資格，能夠獨立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。一樣來講，若是母公司控股比例達到50％以上，稱為“絕對控股”；若是子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50％，稱為“相對控股”。（二）依照集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)模式的不同一樣劃分為以下四個類型1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機構(gòu)指母公司實行總部集權(quán)操縱，按職能劃分為若干職能部門，母公司通過職能部門對下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實行高度集中治理。處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采納這種形式。可是由于過于集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)往往會使治理效率下降，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)會隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴大向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機構(gòu)指母公司對相關(guān)領(lǐng)域進行相對集中的歸口經(jīng)營治理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個事業(yè)部，通過事業(yè)部來治理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動。即由母公司的非法人單位治理下一級的法人單位（和公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和治理單位，母公司的最高治理層并非需要直接治理子公司，最高治理層只需要治理、和諧和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為母公司治理、考核事業(yè)部和制定集團戰(zhàn)略等服務(wù)。3.控股制（母子公司制）組織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對子公司的控股或相對控股，以操縱和治理子公司，通過對子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來治理和操縱子公司。母子公司的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而“本質(zhì)特點是以母子公司關(guān)系為代表的控股制”。4.混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部份業(yè)務(wù)，同時以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處于同一水平上，這事實上是一種事業(yè)部制和控股制和直線職能制的混合型結(jié)構(gòu)。（三）依照集團公司控股性質(zhì)的不同，集團公司一樣劃分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的操縱上，通過操縱股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本操縱的目的。金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)治理是其核心功能。2.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)進展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)固，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還把握被控股公司的操縱權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過把握子公司股分，利用控股權(quán)，阻礙股東大會和董事會，支配被操縱公司的重大決策和經(jīng)營活動。采納這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的進展趨勢。3.操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)操縱又從事具體某個業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系緊密，因這人員配備較多，治理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)的進展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層治理者有大量的時刻要花費在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處置上，沒有太多時刻考慮母公司整體進展和其它多元化業(yè)務(wù)進展，簡單說母公司高層治理者過量扮演一個業(yè)務(wù)負責(zé)人的角色，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團公司對對分支機構(gòu)的治理需把握以下原則1．資源共享集團公司應(yīng)在各子公司之間實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，取得1+1>2的成效；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，取得資源配置效應(yīng)，通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動，提高資本的流動性和增值性。2．戰(zhàn)略和諧母公司應(yīng)成立一個整體進展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的進展戰(zhàn)略相一致，這一點是十分重要的，大伙兒朝著一個一起的目標(biāo)進展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的進展，取得1+1>2的成效。3．文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性超級重要，集團要完善一體化進展機制，就應(yīng)該在母子公司之間強調(diào)核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)進展步伐一致。（二）集團公司應(yīng)從以下幾個方面對子公司實施操縱1.人事操縱集團公司對子公司的人事操縱要緊表此刻對兩類人的操縱：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會的代表，負有重大運營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必需也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事操縱是對總領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負責(zé)人的操縱。集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手腕是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”，而不是“領(lǐng)導(dǎo)會計”。2.考核操縱業(yè)績操縱是最重要的操縱手腕，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)能夠分定性和定量兩種。定性指標(biāo)要緊對那些不便于衡量的工作進行操縱，只會顯現(xiàn)完成和完不成兩種情形。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)要緊有：市場指標(biāo)：市場占有率、市場增加率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)欠債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。3.信息操縱信息操縱的要緊內(nèi)容是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息能夠包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)打算、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如成立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的按期述職制度。審計也是超級重要的一種信息操縱的方式，它具有強制性和事后操縱的特點。4.權(quán)限操縱應(yīng)該操縱的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建等。對這些權(quán)限的操縱，主若是通過母公司委派的董事在子公司董事會作出決策前事前征求母公司的意見，通過阻礙子公司的董事會決策從而達到實現(xiàn)母公司的用意。三、集團公司薪酬治理模式與方式如上所述大型集團公司往往擁有眾多分支機構(gòu)，而且散布在不同的地域和行業(yè)，其薪酬治理的難度與單一的公司相較加倍復(fù)雜，集團公司薪酬治理中常常會碰到許多難題，如：如何選擇對分支機構(gòu)的薪酬管控模式，如何管控分支機構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計集團公司的薪酬治理政策；多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬治理如何能夠準確到位，幸免“一抓就死，一放就亂”的為難境界；不同地域、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何表現(xiàn)集團的統(tǒng)一性與不同性。（一）集團公司薪酬管控模式集團公司總部對分支機構(gòu)的薪酬管控模式一樣能夠分成松散治理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面治理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總本錢預(yù)算、薪酬的計算與發(fā)放和經(jīng)營團隊薪酬治理等方面各有分工。1.松散治理型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機構(gòu)提供薪酬治理的咨詢；負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責(zé)制訂下屬分支機構(gòu)的總領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)負責(zé)人的鼓勵機制。分支機構(gòu)人力資源部負責(zé)制定分支機構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度；負責(zé)操縱分支機構(gòu)的人工總本錢；負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負責(zé)制訂其他高管的鼓勵機制，報總部人力資源部門審批。2.政策指導(dǎo)型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機構(gòu)進行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬治理的工具；負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)高管及財務(wù)負責(zé)人的鼓勵機制。分支機構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計薪酬制度；負責(zé)操縱分支機構(gòu)的人工總本錢；負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負責(zé)制訂部門領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵機制，報總部人力資源部備案。3.操作指導(dǎo)型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進行指導(dǎo)；負責(zé)操縱分支機構(gòu)的人工總本錢；負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)高管及財務(wù)負責(zé)人的鼓勵機制。分支機構(gòu)人力資源部在總部人工本錢的限制下，在總部的指導(dǎo)下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負責(zé)分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放；負責(zé)制訂部門領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵機制，報總部人力資源部審批。4.全面治理型總部人力資源部負責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責(zé)分支機構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計；負責(zé)操縱分支機構(gòu)的人工總本錢；負責(zé)總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分支機構(gòu)治理人員的鼓勵機制。（二）集團公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬治理方式一樣來講，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報，具體的戰(zhàn)略和運營，總部并非干與，在這種模式下，薪酬治理一樣并非需要由總部進行規(guī)范治理，其薪酬管控模式會采取松散治理型；關(guān)于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財務(wù)回報，也關(guān)注戰(zhàn)略和諧和資源共享。因此，總部一樣會對分支機構(gòu)的薪酬治理提出規(guī)范性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會采取政策指導(dǎo)型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一樣會采取操作指導(dǎo)型或全面治理型。集團公司在選擇其薪酬管控模式的進程中，必需充分考慮以下幾項因素：1.集團公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的不同性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部份，也是企業(yè)文化與價值觀的重要表現(xiàn)形式。從那個意義上講，若是集團公司強調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價值觀，那么作為其重要表現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一?？墒?，統(tǒng)一的薪酬理念并非意味著單一政策，集團公司能夠針對不同行業(yè)或地域的分支機構(gòu)制定不同的薪酬政策。薪酬結(jié)構(gòu)，即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項目，事實上是薪酬理念的具體表現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，職位工資是對員工所在職位的責(zé)任的認可，績效工資是對員工實際績效的認可，能力工資是對員工能力的認可，年功工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認可等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬組成項目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬組成應(yīng)是相同的，以表現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)量和級差、薪等數(shù)量和等差等，則能夠依照各分子公司的實際有所不同，不必然要完全一致。在薪酬組成中，固定部份和浮動工資部份有著明顯不同的功能和作用，固定部份關(guān)于員工是一種保障，關(guān)于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預(yù)期的——員工為企業(yè)制造的價值將遠遠超過所支付的固定工資，既然是投資就有風(fēng)險，若是員工沒有為企業(yè)制造價值或所制造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎金，它關(guān)于員工有鼓勵作用，達到績效目標(biāo)能夠取得，不然將不能取得或只能取得一部份，員工要承擔(dān)必然的風(fēng)險，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險相對較小（之因此說相對較小，是因為沒有任何一家企業(yè)會希望員工達不成績效目標(biāo)，如沒有達到目標(biāo)，即便企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所蒙受的損失遠比支付績效工資要大得多）。阻礙二者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、關(guān)于員工價值的熟悉、行業(yè)特點、職位特點等。作為集團公司，若是所涉足的行業(yè)不同不大，各分子公司應(yīng)維持相對統(tǒng)一的比例關(guān)系，能夠在必然的范圍內(nèi)浮動；若是是跨行業(yè)經(jīng)營，各行業(yè)之間不同專門大，則應(yīng)依照不同行業(yè)的特點確信一個浮動范圍，同行業(yè)的分子公司能夠在必然的范圍內(nèi)浮動。2.集團公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的不同性阻礙集團公司薪酬水平的因素很多，有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)濟實力、人員結(jié)構(gòu)等，外部因素包括本地經(jīng)濟進展水平和生活消費水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等。作為集團公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所不同，再加上集團公司的治理理念的阻礙，在集團公司內(nèi)部各子公司的薪酬水平是不是統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)勢在于有利于人員內(nèi)部流動，但如果是地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟進展水平和生活消費水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有必然的競爭力，那么經(jīng)濟和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工本錢。因此，除非集團公司內(nèi)部人員流動頻繁，一樣應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等別離采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并非意謂薪酬水平策略不同，集團公司仍然能夠制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，固然，也能夠依照分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略?？傊瘓F公司在選擇薪酬管控模式時，應(yīng)依據(jù)各分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的價值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源治理水平等方面的實際情形，綜合考慮選擇最適合的管控模式。若是分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)價值鏈比較完善的話，能夠給予更多的權(quán)利來支持業(yè)務(wù)進展；關(guān)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作指導(dǎo)型或全面治理型；采納不同的治理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源治理水平，在分支機構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未成立起來的情形下，適合采取操作指導(dǎo)型；若是成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于進展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于進展轉(zhuǎn)變比較快，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源治理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)進展的需要；若是集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采納集權(quán)化程度比較高的模式，如此有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部份要緊結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團公司對分支機構(gòu)薪酬治理的原則、方式及解決方案。（三）集團公司薪酬設(shè)計的原則集團公司在分支機構(gòu)薪酬設(shè)計進程除應(yīng)遵循一樣企業(yè)的薪酬設(shè)計原則外，還應(yīng)更偏重把握以下幾個原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強集結(jié)團公司設(shè)計薪酬時必需從集團公司戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必需表現(xiàn)企業(yè)進展戰(zhàn)略的要求。第一，集團公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，明確以后一段時期企業(yè)的進展目標(biāo)和路徑。第二，依照集團公司的進展戰(zhàn)略，集團公司人力資源部門協(xié)同集團戰(zhàn)略計劃部門確信集團公司一按時期優(yōu)先投入或進展的行業(yè)或地域的分支機構(gòu)。最后，設(shè)計薪酬計劃時對優(yōu)先進展的行業(yè)或地域分支機構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快進展，增進整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。關(guān)于集團公司來講，薪酬不單單只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和敦促那些有利于企業(yè)進展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些無益于企業(yè)進展戰(zhàn)略的因素取得有效的遏制、消退和淘汰。因此，集團公司設(shè)計薪酬時，必需從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過必然的價值標(biāo)準，給予這些因素必然的權(quán)重，同時確信它們的價值分派即薪酬標(biāo)準，對不同的分支機構(gòu)采取必然范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策，增進集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2.經(jīng)濟性原則集團公司薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強集結(jié)團公司設(shè)計分支機構(gòu)薪酬總額時必需充分考慮分支機構(gòu)自身進展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短時間來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和本錢后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和本錢后，要有盈余，如此才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，取得企業(yè)的可持續(xù)進展。3.相對公平（內(nèi)部一致性）原則集團公司薪酬設(shè)計內(nèi)部一致性原則強調(diào)總部與分支機構(gòu)之間，分支機構(gòu)之間薪酬水平的相對一致性，以避免因內(nèi)部薪酬差距過大，造成集團公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或致使治理扭曲行為。內(nèi)部一致性原則包括幾個方面：一是橫向公平，即集團公司內(nèi)部份支機構(gòu)之間的薪酬水平及獎罰考核尺度應(yīng)該是相對一致的。二是縱向公平，即集團公司總部與分支機構(gòu)之間的相對一致性，企業(yè)設(shè)計薪酬時必需考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和此刻乃至以后都應(yīng)該大體上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增加的；同時，總部治理人員與分支機構(gòu)同品級別中高級治理人員的薪酬水平應(yīng)相對一致。最后，還要考慮集團公司不同行業(yè)及不同地域分支機構(gòu)薪酬水平與集團公司外部同行業(yè)、同地域企業(yè)的一致性，即外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)、同地域的同類人材相較具有一致性。（四）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計必需考慮的因素集團公司設(shè)計薪酬時還必需對相應(yīng)的阻礙企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略進展時期、文化、市場和價值因素等。1.戰(zhàn)略與進展時期因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必需充分考慮各分支機構(gòu)的進展戰(zhàn)略，這與集團公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，可是，又有所區(qū)別，即設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策還必需結(jié)合分支機構(gòu)自身的進展時期，不同的企業(yè)進展時期對薪酬策略要求是不一樣的。如分支機構(gòu)處于創(chuàng)建期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和鼓勵性，表現(xiàn)出超級個人化的隨機性報酬，在薪酬評判上以主觀為主，分支機構(gòu)總領(lǐng)導(dǎo)能夠擁有較大的內(nèi)部份配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必需考慮到薪酬的鼓勵作用，那個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對超級高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果是企業(yè)處于平穩(wěn)進展期或衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設(shè)計分支機構(gòu)薪酬政策必需充分與分支機構(gòu)企業(yè)進展的時期相結(jié)合。2.文化因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必需充分考慮各分支機構(gòu)的因行業(yè)或地域不同而形成的文化不同因素，不同的分支機構(gòu)文化不同對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主若是指企業(yè)工作所提倡的文化氣氛。企業(yè)的工作文化一樣有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)周密的自上而下的行政治理體系、清楚的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一樣以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶中意度為導(dǎo)向來確信價值鏈；基于團隊和彼此學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，一起承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供給鏈來設(shè)計部門等。此刻很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊以客戶、市場導(dǎo)向為主，一樣以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機遇，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增加和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的操縱；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一樣以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有周密的層級關(guān)系，承認個人的特殊奉獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合股人方式分派權(quán)利，強調(diào)對公司整體目標(biāo)的奉獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3.市場競爭因素集團公司設(shè)計各業(yè)務(wù)分支機構(gòu)薪酬政策時必需充分考慮各分支機構(gòu)面對的外部人材市場環(huán)境，不同的人材市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。設(shè)計分支機構(gòu)薪酬策略時應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人材供給與需求情形、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機構(gòu)的市場薪酬線。（五）分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的策略選擇集團公司分支機構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包括水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面：1.薪酬水平策略薪酬水平策略主若是制定分支機構(gòu)相關(guān)于本地市場薪酬行情和競爭對手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供分支機構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略：采納這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一樣基于以下幾點考慮：市場處于擴張期，有很多的市場機遇和成長空間，對高素養(yǎng)人材需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟從策略：采納這種策略的企業(yè)，一樣都成立或找準了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與治理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，一樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就好了。本錢導(dǎo)向策略：本錢導(dǎo)向策略也叫掉隊薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和治理的本錢，這種企業(yè)的薪酬水平一樣比較低。采納這種薪酬水平的企業(yè)一樣實行的是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略?；旌闲匠瓴呗裕侯櫭剂x，混合薪酬策略確實是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的職位、不同的人材，采納不同的薪酬策略。比如關(guān)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人材和職位的策略采納市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一樣的人材、一般的職位采納非領(lǐng)先的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主若是指分支機構(gòu)整體薪酬所包括的固定部份薪酬（要緊指大體工資）和浮動部份薪酬（要緊指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式：這是一種鼓勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部份，大體薪酬等處于超級次要的地位，所占的比例超級低（乃至為零）。即薪酬中固定部份比例比較低，而浮動部份比例比較高。這種薪酬模型，員工能取得多少薪酬完全依托于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效超級優(yōu)秀時，薪酬則超級高，而當(dāng)績效超級差時，薪酬則超級低乃至為零。高穩(wěn)固薪酬模式：這是一種穩(wěn)固性很強的薪酬模型，大體薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部份，績效薪酬等處于超級次要的地位，所占的比例超級低（乃至為零）。即薪酬中固定部份比例比較高，而浮動部份比較少。這種薪酬模型，員工的收入超級穩(wěn)固，幾乎不用盡力就能夠取得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式：這是一種既有鼓勵性又有穩(wěn)固性的薪酬模型，績效薪酬和大體薪酬各占必然的比例。當(dāng)二者比例不斷調(diào)和和轉(zhuǎn)變時，這種薪酬模型能夠演變成以鼓勵為主的模型，也能夠演變成以穩(wěn)固為主的薪酬模型。（六）分支機構(gòu)薪酬總額的設(shè)計集團公司設(shè)計、核定分支機構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機構(gòu)薪酬水平的進程中，應(yīng)重點把握以下幾個原則：1.總額保障原則第一，分支機構(gòu)年度薪酬總額必需符合公司股東會議的硬性要求或公司戰(zhàn)略計劃確信的標(biāo)準。第二，分支機構(gòu)薪酬總額增加幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟效益增加幅度，職工實際平均薪酬增加幅度低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增加幅度，但不該低于本地年度通貨膨脹幅度。2.分層負責(zé)原則第一，集團公司負責(zé)審批分支機構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并依照分支機構(gòu)實際業(yè)績和業(yè)績考核方案，治理分支機構(gòu)高層治理人員年關(guān)獎金的發(fā)放。第二，分支機構(gòu)則負責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬治理制度和分派方案，并報集團公司備案審核。3.分類治理原則集團公司分支機構(gòu)數(shù)量較多時，應(yīng)依照不同行業(yè)、地域分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)特點采納不同的薪酬治理方法，選擇適合于分支機構(gòu)自身特點的薪酬總額核定方法和監(jiān)控方式。4.合理鼓勵原則不論采納何種薪酬管控模式和薪酬治理方式，集團公司要始終維持適當(dāng)?shù)墓膭钏?，針對分支機構(gòu)高層治理人員年關(guān)獎金的分派方式應(yīng)由集團統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機構(gòu)薪酬設(shè)計的解決方案在一個涉及多個行業(yè)的大型集團，在設(shè)計分支機構(gòu)薪酬水平常，表現(xiàn)行業(yè)之間的薪酬水平不同是不可幸免的，但作為同一集團的分支機構(gòu)，還要表現(xiàn)出集團薪酬治理的策略與統(tǒng)一性。如何和諧二者，達到有效的接合呢？方案一：整體確信策略，個別確信水平，突出表現(xiàn)行業(yè)差距第一，需要進行集團公司內(nèi)部份支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二，集團公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。例如整體集團公司的薪酬水平策略為跟從策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo)，個別關(guān)鍵的職位或行業(yè)能夠?qū)嵭蓄I(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團近期的進展目標(biāo)相適應(yīng)，能夠依照集團的每一年的進展重點適當(dāng)向個別職位傾斜，但整體來講，也要考慮整體的平穩(wěn)問題。最后，依照各個行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團薪酬策略確信各行業(yè)各職位的具體薪酬水平。方案二：確信行業(yè)系數(shù)，明確表現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團整體統(tǒng)一性第一，需要進行集團公司內(nèi)部份支機構(gòu)所在行業(yè)的專項薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1一樣的步驟。第二，依照各個行業(yè)的薪酬平均