農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀、問題及對策調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u32522農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀、問題及對策調(diào)研分析報告 16012第1章農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀 110646第一節(jié)農(nóng)行N支行概況 120459第二節(jié)農(nóng)行N支行柜員人力資源情況 214897第三節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀 418938第四節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核調(diào)查 67754第2章農(nóng)行N支行柜員績效考核問題及成因分析 1016912第一節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核存在的主要問題 1023467第二節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核問題的形成原因 1425009第3章農(nóng)行N支行柜員績效考核方案優(yōu)化設計 1726227第一節(jié)科學設計柜員績效考核優(yōu)化方案體系 1722776第二節(jié)柜員崗位關鍵績效指標的設計優(yōu)化 2010681第三節(jié)柜員績效崗位考評結(jié)果應用的優(yōu)化 24第1章農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀第一節(jié)農(nóng)行N支行概況農(nóng)行N支行成立于1975年8月，主要從事商業(yè)銀行的全業(yè)務，為社會公眾提升全面的金融服務，通過全力推動經(jīng)營業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展，全面、高效地服務于地方社會經(jīng)濟。農(nóng)行N支行始終遵循“爭創(chuàng)一流”的目標，特別是近年來，農(nóng)行N支行不斷優(yōu)化經(jīng)營管理指標，完善服務功能，使得農(nóng)行N支行品牌知名度日益提升。面對外部經(jīng)營環(huán)境的復雜變化，農(nóng)行N支行堅持“內(nèi)涵提升與外延擴張相聯(lián)動”的中期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞對公業(yè)務轉(zhuǎn)型，始終秉承“做強縣域，服務城鄉(xiāng)”的宗旨，支持地方經(jīng)濟建設，服務廣大民眾。緊跟“一帶一路”國家戰(zhàn)略，圍繞全省重點大項目開展工作，把信貸資源傾斜投向國民經(jīng)濟的重大客戶、重大項目、重點領域、重點區(qū)域，以實際行動支持地方經(jīng)濟發(fā)展。第二節(jié)農(nóng)行N支行柜員人力資源情況截止2020年年末，農(nóng)行N支行系統(tǒng)共有3252人，其中柜員1986人，占比為61.07%，占據(jù)了銀行六成的比例，目前也是農(nóng)行N支行的主要人員構成，管理、營銷、后勤員工比例分別為11.79%、10.27%、16.87%。圖2-1農(nóng)行N支行不同崗位人員構成一、年齡構成目前農(nóng)行N支行柜員中，67%位于45歲以上，這種相對年齡較大的柜員年齡結(jié)構，要求農(nóng)行N支行在進行績效管理時，不僅僅只是注重薪酬結(jié)構和標準，同時也要對年齡較大柜員在激勵公平性、穩(wěn)定性，以及績效考核時要充分考慮到年齡較大柜員的身體、家庭、以事業(yè)成就的要求等因素，實行有所差異性的柜員績效考核。而這些在本文對農(nóng)行N支行柜員績效需求調(diào)查時也有所反映。同時，年齡較大柜員對農(nóng)行N支行現(xiàn)行的相對固定、程式化的績效考核體系也相對不滿意，這從一個側(cè)面說明了當前農(nóng)行N支行既要加強績效考核的重要性，同時更要通過強有力的績效考核制度來進行跟進和促進。圖2-2農(nóng)行N支行柜員年齡構成二、學歷狀況從學歷結(jié)構來看，農(nóng)行N支行大多為大學本科以上學歷人員，在同行業(yè)中處于相對較高的學歷狀況，這既是近年來農(nóng)行N支行快速發(fā)展業(yè)績對較高學歷柜員具有號召力的必然，也從一個側(cè)面說明了當前農(nóng)行N支行較強的薪酬福利待遇對較高學歷柜員具有很強的吸引力。當然，筆者通過對本科及以上柜員進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這類柜員對于薪酬和待遇提出了較高的要求，特別是對個人能力和價值在工作中的具體體現(xiàn)，以及農(nóng)行N支行績效考核的科學性、對農(nóng)行N支行未來可持續(xù)發(fā)展的訴求，都提出了相對較高的要求，也進行了一些深入思考，這充分說明了績效考核在農(nóng)行N支行當前管理運營中的重要性，特別是對這些較高學歷柜員更好的激勵管理的挑戰(zhàn)性。圖2-3農(nóng)行N支行柜員學歷構成第三節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核現(xiàn)狀一、支行績效考核主體建設情況對于農(nóng)行N支行來說，為了更為有效地推進包括柜員在內(nèi)的績效考核，首先是成立績效考核委員會，并且將其作為農(nóng)行N支行管理層的重要部門，對運行績效工作進行全面管理和推進。在農(nóng)行N支行績效考核委員會下，成立專門的辦事機構，即農(nóng)行N支行績效考核委員會辦公室，負責農(nóng)行N支行包括柜員在內(nèi)的所有績效工作。農(nóng)行N支行績效考核委員會辦公室作為牽頭部門，有機引導財務部、管理部等相關職能部門參與其中，共同制定農(nóng)行N支行績效方案并推進全面貫徹實施。農(nóng)行N支行績效考核組織機構如下圖所示：

薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會績效管理工作組公司財務部經(jīng)營管理部技術質(zhì)量部圖2-4農(nóng)行N支行績效考核組織機構圖二、支行柜員績效考核內(nèi)容標準農(nóng)行N支行柜員主要從事個人客戶的服務，集業(yè)務與營銷于一體，主要績效考核內(nèi)容體現(xiàn)在工作態(tài)度（客服態(tài)度、組織紀律、工作積極性）、工作能力（業(yè)務熟練、客戶維護拓展、差錯率）和工作業(yè)績（電子銀行、存款、平均業(yè)務量）這三個維度，為此農(nóng)行N支行將柜員績效考核內(nèi)容權重分別設置為20%、30%、50%，然后根據(jù)權重再對這三個維度方面的指標進一步細化、量化。三、支行柜員績效考核方式方法農(nóng)行N支行柜員績效，遵循“分組考核、目標導向、激勵至上”原則，將柜員績效的所有工作進行科學安排并有序推進。具體來說，分組考核指的是農(nóng)行N支行柜員績效涉及到諸多部門或業(yè)務，實行各業(yè)務條線、各專業(yè)部門的分組分類考核，這樣有利于提高績效考核效率；目標導向是指農(nóng)行N支行績效目標的制定，要以上級行、支行及柜員個人對于績效目標的訴求出發(fā)，通過有機協(xié)調(diào)和專業(yè)管理，讓最終形成的農(nóng)行N支行柜員績效目標效應最大化與最優(yōu)化；激勵至上是指農(nóng)行N支行柜員績效考核是以柜員激勵為根本出發(fā)點，既通過柜員績效考核來實現(xiàn)更大的運行發(fā)展業(yè)績，盡管對于柜員個體存在正向或負向激勵，但對于農(nóng)行N支行整體來說，良好的農(nóng)行N支行柜員績效方案和有效實施，必須是推進農(nóng)行N支行在發(fā)展過程中獲得更大、更優(yōu)業(yè)績目標，促進農(nóng)行N支行科學、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。四、支行柜員績效考核執(zhí)行情況目前農(nóng)行N支行注重對過去采用的柜員績效考核體系認真思考，讓企業(yè)目標和部門、個人目標緊緊聯(lián)系在一起，力求體現(xiàn)出組織績效與柜員績效的協(xié)同發(fā)展。農(nóng)行N支行將柜員工作業(yè)績作為考核依據(jù)，每個柜員薪資待遇的多少與其工作能力和考核的結(jié)果有很大的關聯(lián)性，農(nóng)行N支行對柜員業(yè)績進行一定的量化，把柜員具體的工作結(jié)果和工作素質(zhì)能力進行評定。由于農(nóng)行N支行中每個柜員的工種不同，部門與部門之間的工作內(nèi)容也存在很大的不同，農(nóng)行N支行在進行相關的績效考核的時候，主要依據(jù)不同崗位的特性采取不同的考核標準，力求能夠反映出考核中存在的一些問題導向和發(fā)展訴求。由于農(nóng)行N支行涉及到的柜員考核的方案有很多，目前農(nóng)行N支行對于柜員績效考核的評定，主要結(jié)合不同崗位內(nèi)容為基礎和前提的條件，盡量選擇更加合適的考核方案，盡全力展現(xiàn)出柜員績效的良好效能。第四節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核調(diào)查為了能夠?qū)r(nóng)行N支行柜員績效考核體系目前存在的問題進行分析，此次調(diào)查問卷向農(nóng)行N支行不同層面的人員發(fā)放了相關的調(diào)查問卷，問卷涉及到的人員主要有高層管理人員，中層管理人員和部門基層管理人員以及農(nóng)行N支行不同部門的普通柜員等。這次調(diào)查問卷主要是通過分析農(nóng)行N支行柜員績效考核，指出農(nóng)行N支行柜員績效考核的問題，針對農(nóng)行N支行柜員績效考核的主體內(nèi)容，考核所采用的方法，考核最后的結(jié)果等方面展開具體的調(diào)查研究。本次調(diào)查問卷總共發(fā)了200份調(diào)查問卷，回收185份，其中有效問卷173份。調(diào)查問卷附后。表2-1本文研究的問卷調(diào)查樣本構成情況項目總調(diào)查人數(shù)回收份數(shù)有效份數(shù)性別男877972女113106101年齡30歲以下1081039631-45歲61555146-60歲312726學歷中專及以下322825大專696561本科817672碩士及以上181615工作年限1年以下4946431-3年6764623-5年3633315-10年31282610年以上171411合計200185173一、支行柜員績效考核制度執(zhí)行調(diào)查農(nóng)行N支行對柜員制定了嚴格的績效考核規(guī)范和制度，但是這些績效考核的規(guī)范和制度并沒有徹底去實施，也存在雖然去實施了但是在執(zhí)行的過程中并不嚴格，也就是形成了紙上談兵的格局，并沒有依靠真正的績效考核的制度來具體實施績效考核，在問卷調(diào)查中也存在很多的問題，具體如下所示：圖2-5農(nóng)行N支行柜員績效考核執(zhí)行滿意度調(diào)查二、支行柜員績效考核結(jié)果應用調(diào)查農(nóng)行N支行柜員的績效考核主要有兩個部分：主要從兩個部分去分析，第一是農(nóng)行N支行柜員對自己績效考核的想法和意見，第二是其他調(diào)查人員對柜員績效考核的意見和建議，在具體的數(shù)據(jù)調(diào)查中，我們可以發(fā)現(xiàn)農(nóng)行N支行對柜員績效考核的結(jié)果并沒有得到實際的應用，只是簡單的把績效考核和柜員的薪資待遇兩者相關聯(lián)起來，我們依據(jù)相關調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)績效考核結(jié)果在對柜員懲罰的過程中占據(jù)的比例很大，并沒有完全體現(xiàn)出來對柜員的激勵的用途，具體的調(diào)查數(shù)據(jù)如下圖所示：圖2-6農(nóng)行N支行柜員績效應用情況調(diào)查三、支行柜員績效考核不滿意的具體表現(xiàn)農(nóng)行N支行柜員在對柜員進行績效考核的過程中，存在主觀意圖，很多的績效考核的制度并沒有去嚴格的實施和執(zhí)行，這會讓柜員績效考核最終的工作沒有落實到位，出現(xiàn)了一些問題，具體調(diào)查的數(shù)據(jù)結(jié)果如下表所示：表2-2農(nóng)行N支行柜員績效考核不滿意問題調(diào)查項目比例有失公平34.89%執(zhí)行制度不嚴格7.39%考核結(jié)果不透明10.25%獎懲不分明30.15%人為主觀因素過多17.32%本章小結(jié)本章主要通過調(diào)查問卷和現(xiàn)場調(diào)查的方式，對農(nóng)行N支行柜員績效考核體系進行了歸集，總體來說，目前農(nóng)行N支行積極學習和借鑒先進模式，不斷完善農(nóng)行N支行的柜員績效管理措施。整體而言，柜員績效管理包括諸多方面內(nèi)容，本文通過對農(nóng)行N支行績效考核結(jié)果應用和具體管理制度進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前農(nóng)行N支行還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，一線柜員對于績效考核工作不是很滿意，需要切實改進和提升。第2章農(nóng)行N支行柜員績效考核問題及成因分析結(jié)合企業(yè)績效管理理論，通過問卷調(diào)查和訪談，本文經(jīng)綜合分析后認為，當前農(nóng)行N支行柜員績效考核體系存在的主要問題，如績效考核指標設置與管理目標關聯(lián)不到位，柜員績效考核方式方法缺乏針對性，柜員績效考評結(jié)果崗位應用效果不足，究其原因，主要在于農(nóng)行N支行柜員績效考核理念不科學，績效考核制度不完善，績效考核保障不到位，需要切實改進和提升。第一節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核存在的主要問題一、績效考核指標設置與管理目標關聯(lián)不到位績效管理體系與農(nóng)行N支行其他管理制度和體系是相互關聯(lián)的，并且績效管理也是相對一個比較完整的體系，所以對農(nóng)行N支行柜員來說對他們的考核不僅僅是依據(jù)簡單的財務績效考核指標為主要的評價主體，當然也不能把簡單的工作量作為考核的主要目的，這需要全面綜合的去進行考核，目前農(nóng)行N支行對柜員的績效考核所涉及到的考核的內(nèi)容不是很全面，并且缺少對于一些關鍵的績效考核的項目考核，在具體的績效考核過程中過于注重財務指標，漠視了非財務指標，農(nóng)行N支行在對柜員崗位職責規(guī)范的制定過程中，沒有對關鍵的考核指標去做評定。農(nóng)行N支行目前對于柜員相關的工作績效考核指標并不是很確定，有時候也只是依據(jù)相關的考核人員主觀的想法和態(tài)度去斷定，績效考核當中也沒有一定的考核的量化評定準則，這樣就會對最終的考核結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，導致考核的結(jié)果不準確，這樣的結(jié)果的產(chǎn)生主要是由于農(nóng)行N支行高層和柜員沒有形成一致的決議而形成的問題。根據(jù)目標管理理論，農(nóng)行N支行在推進柜員績效考核時，在具體設計績效考核指標體系方面，主要存在以下一些問題：一是經(jīng)濟指標比重偏大，賦予柜員經(jīng)濟工作指標比例為57%；二是非經(jīng)濟類指標量化不足，更多的是一些定性指標，不容易考核；三是基層網(wǎng)點重業(yè)務發(fā)展輕績效管理，即在每年度績效目標確定時，更多的是規(guī)定了一些工作業(yè)務指標，而對于具體的績效管理過程則很少關注。表3-1農(nóng)行N支行柜員對考核指標設置情況調(diào)查調(diào)查項目項目選項所占比例您如何評價農(nóng)行N支行目前的柜員績效考核指標體系A.非常滿意11%B.基本滿意21%C.一般25%D.比較不滿意29%E.不滿意14%您認為農(nóng)行N支行柜員的績效考核指標是否完善A.非常完善B.比較完善C.一般D.不完善19%25%32%24%您認為柜員的績效考核指標存在以下哪些問題A.缺少精細劃分13%B.缺少量化24%C.考核指標過少21%D.其他22%E.無20%您認為各類績效考核指標的權重是否合理A.基本合理21%B.部分合理22%C.基本不合理31%D.不清楚26%二、柜員績效考核方式方法缺乏針對性本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前農(nóng)行N支行柜員績效考核方法與績效考核目標的契合性不強，沒有按照農(nóng)行N支行柜員績效考核應取得的良好效果來設計科學有效的考核方法，存在為考核而考核、考核后不關注后續(xù)結(jié)果等現(xiàn)象。目前農(nóng)行N支行柜員績效考核的工作并沒有形成一定的標準和準則，也沒有依據(jù)制定好的相關制度和考核標準形成一定的考核機制，缺少標準和公平。在對農(nóng)行N支行相關人員的調(diào)查中可以得出，不同部門管理人員所采用的績效考核的方式存在一定的差異，并沒有形成一定的考核制度和標準，這讓績效考核的結(jié)果不能令人信服，很多柜員并不認同績效考核的結(jié)果。通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，農(nóng)行N支行從開始執(zhí)行績效考核以來，績效考核的內(nèi)容和形式?jīng)]有產(chǎn)生過很大的變化，當然也沒有從外部引入先進的管理理念，目前農(nóng)行N支行的績效考核管理的方法并不太適合農(nóng)行N支行的發(fā)展，并且對農(nóng)行N支行柜員的工作效率產(chǎn)生了一些不利影響。表3-2農(nóng)行N支行柜員對考核方式方法情況調(diào)查調(diào)查項目項目選項所占比例您認為現(xiàn)行考核周期A.A.合理23%B.比較合理34%C.不合理43%您對農(nóng)行N支行柜員績效考核的程序是否滿意A.非常滿意15%B.基本滿意19%C.一般24%D.比較不滿意28%E.不滿意14%您認為管理者在對柜員進行績效評價時A.非常客觀公正，建立在大量數(shù)據(jù)信息基礎上B.比較客觀公正，有一定的數(shù)據(jù)和信息C.比較主觀，憑印象和感覺進行評價D.非常主觀，對實際狀況知之甚少16%21%32%31%您對農(nóng)行N支行柜員的績效考核方式是否滿意A.非常滿意12%B.基本滿意21%C.一般21%D.比較不滿意26%E.不滿意20%三、柜員績效考評結(jié)果崗位應用效果不足本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前農(nóng)行N支行已經(jīng)建立并推進了柜員績效考核，但由于主要采取的是全行所有崗位通用的思路或方法，在具體柜員崗位的應用上缺乏效果，柜員績效考核結(jié)果的應用沒有達到績效考核設計應該達到的目的或初衷，農(nóng)行N支行對柜員最后形成的績效應用的目的比較單一，并沒有和柜員的薪酬和后期晉升空間、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及農(nóng)行N支行的企業(yè)文化的發(fā)展一起關聯(lián)起來，也沒有把績效考核和激勵體系有效地結(jié)合起來。農(nóng)行N支行在對柜員績效考核時，忽略績效改進目的和作用，目前僅局限于績效考核結(jié)果的公布和相關的獎勵或是懲處上，缺乏有效溝通和申訴渠道，如果柜員對績效考核的結(jié)果存在不同的想法和態(tài)度，不能及時向農(nóng)行N支行反應和溝通，從而造成了柜員因為績效考核結(jié)果不認同而對農(nóng)行N支行產(chǎn)生了不滿情緒，也影響了農(nóng)行N支行的正常運營。表3-3農(nóng)行N支行柜員對考核結(jié)果的反饋與應用情況調(diào)查調(diào)查項目項目選項所占比例您對農(nóng)行N支行目前的柜員績效考核體系總體實施情況是否滿意？A.非常滿意12%B.基本滿意16%C.一般31%D.比較不滿意29%E.不滿意20%目前柜員績效考核主要與下列哪方面掛鉤A.薪酬調(diào)整37%B.職務晉升21%C.獎金發(fā)放29%D.學習培訓11%E.其他2%

續(xù)表3-3農(nóng)行N支行柜員對考核結(jié)果的反饋與應用情況調(diào)查調(diào)查項目項目選項所占比例您認為農(nóng)行N支行柜員績效考核在執(zhí)行上A.非常嚴格24%B.比較嚴格34%C.比較差23%D.形同虛設，完全沒有人遵守19%您對農(nóng)行N支行柜員的績效考核結(jié)果的反饋情況是否滿意A.非常滿意14%B.基本滿意19%C.一般27%D.比較不滿意21%E.不滿意17%您對農(nóng)行N支行柜員的績效考核結(jié)果的實際應用是否滿意A.非常滿意15%B.基本滿意19%C.一般25%D.比較不滿意21%E.不滿意20%第二節(jié)農(nóng)行N支行柜員績效考核問題的形成原因一、績效考核理念不科學農(nóng)行N支行高層管理者對柜員績效考核的認識還不夠深刻，在某種程度上只是把對柜員績效考核作為一個日常需要完成的任務而已，并沒有結(jié)合農(nóng)行N支行長遠發(fā)展的規(guī)劃去考慮，在對柜員績效考核的過程中也不夠規(guī)范和嚴格，給農(nóng)行N支行在人力和物力的管理方面造成了很大浪費，沒有體現(xiàn)出績效考核是用來發(fā)掘人才這個重要的意圖，農(nóng)行N支行目前現(xiàn)有的績效考核的目的和動機不能很好的激發(fā)人才，也沒有辦法充分的去調(diào)動農(nóng)行N支行柜員的工作的積極性，主要表現(xiàn)在如下兩點：（一）沒有認識到績效考核真正意義。農(nóng)行N支行在對柜員績效考核的結(jié)果不夠多元化，是比較單一的，沒有和其他考核方面相結(jié)合起來，沒有體現(xiàn)出柜員績效考核的主要的目的和意義，農(nóng)行N支行更多的是把對柜員的考核應用在對其績效的懲罰中，并沒有發(fā)現(xiàn)績效考核正向的激勵作用。（二）績效考核目的單一。農(nóng)行N支行在對柜員績效考核的過程中沒有把相關的薪酬，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等一起關聯(lián)起來考慮，這讓農(nóng)行N支行柜員感覺在薪酬和待遇方面并不公平公正，也就讓農(nóng)行N支行進入一個不良發(fā)展的階段。（三）考核內(nèi)容與農(nóng)行N支行現(xiàn)實情況不符合。農(nóng)行N支行為了增加柜員績效考核的實際效果，雖然引入了一些先進的管理理念，但是與農(nóng)行N支行自身狀況并不是很貼切，農(nóng)行N支行柜員績效考核與農(nóng)行N支行實際的考核有些脫節(jié)，這就讓農(nóng)行N支行績效考核失去了應有的意義。二、績效考核制度不完善本文通過對農(nóng)行N支行績效考核制度進行歸集和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前主要存在以下一些不足或不到位的方面：一是農(nóng)行N支行績效考核管理制度的制定可操作性不足，沒有依據(jù)柜員崗位管理現(xiàn)狀，結(jié)合柜員需求，導致目前績效考核管理制度科學性和規(guī)范性不足；二是農(nóng)行N支行沒有根據(jù)長遠發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有市場發(fā)展的規(guī)律，對柜員績效考核管理制度進行及時調(diào)整和優(yōu)化，從而導致柜員績效考核制度與農(nóng)行發(fā)展目標有所偏離；三是農(nóng)行N支行績效考核管理制度設計時，沒有很好地明確績效考核主體以及績效考核對象的義務和責任，對績效考核的周期和考核流程關注不夠，特別是有績效管理過程中溝通不夠，沒有給予柜員溝通面談和申訴的機會；四是農(nóng)行N支行在績效考核制度的制定過程中，沒有很好地明確相關的績效管理制度的配套執(zhí)行，更多地是一味地強化績效的剛性，而對于相應的人性化管理制度，以及相配套的薪酬福利、人事調(diào)整、培訓開發(fā)等關聯(lián)制度不盡完善。三、績效考核保障不到位本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，為了有效推進農(nóng)行N支行柜員績效，目前農(nóng)行N支行也正在集聚多方資源和能力素質(zhì)，全力推進，但同時也應看到，農(nóng)行N支行柜員績效考核的總體實施保障措施還存在一些不足、不到位或薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：一是在制定農(nóng)行N支行柜員績效時，目前主要是根據(jù)上級行的要求，由人力資源部門在推進，相應的支行管理層參與不足，重視不夠，特別是在處理柜員績效問題，支行管理層很少參與，經(jīng)常以上級行的要求來進行強力推進；二是農(nóng)行N支行柜員績效溝通不足，其中既有柜員參與不足，支行對于績效宣傳也不到位，造成了部分柜員對于績效方案存在抵觸或消極應付心理，不利于農(nóng)行N支行績效合約的實現(xiàn)和有效執(zhí)行。近年來，為了不斷改善和提高農(nóng)行N支行的績效管理水平，農(nóng)行N支行在績效管理方面投入了很多的人力，財力和物力，保障績效考核體系能夠合理科學的實施執(zhí)行，但是從最后的結(jié)果來看，效果并不理想，并沒有達到預想的績效目標，農(nóng)行N支行在績效考核方案上花費的大量時間和財力開發(fā)出來的績效考核管理方案也是紙上談兵，主要原因是沒有把績效管理和企業(yè)文化相結(jié)合，績效管理缺乏基礎和相關的保障措施，當前需要切實改進和完善。本章小結(jié)本章通過問卷調(diào)查和訪談的模式，對農(nóng)行N支行柜員績效考核體系存在的問題現(xiàn)狀進行了深入分析，提出農(nóng)行N支行在柜員績效考核過程中存在的問題，如績效考核指標設置與管理目標關聯(lián)不到位，柜員績效考核方式方法缺乏針對性，柜員績效考評結(jié)果崗位應用效果不足，究其原因，主要在于農(nóng)行N支行績效考核理念不科學，績效考核制度不完善，績效考核保障不到位。第3章農(nóng)行N支行柜員績效考核方案優(yōu)化設計第一節(jié)科學設計柜員績效考核優(yōu)化方案體系一、堅持柜員績效考核原則（一）業(yè)績?yōu)橹鳎炕u價。對于農(nóng)行N支行柜員來說，其工作內(nèi)容涉及到各個層面，其中既有財務業(yè)務指標，也有一些風險控制、學習培訓、黨建、思想政治等內(nèi)容，因此在具體評價時，要合理地給各個指標相應的權重分數(shù)，兼顧定性和定量分析，兼顧支行和柜員的各自訴求，最終形成一個綜合性的柜員績效方案。如果需要對農(nóng)行N支行柜員進行全方位素質(zhì)的考核和衡量的話，其工作業(yè)績是考核最為重要的依據(jù)，農(nóng)行N支行內(nèi)部所執(zhí)行的相關的薪酬制度都是依據(jù)按勞分配多勞多得的原則來執(zhí)行的，農(nóng)行N支行中每個柜員薪資待遇的多少與其工作能力和考核的結(jié)果有很大的關聯(lián)性，把工作業(yè)績作為考核的主要依據(jù)，并且對業(yè)績進行一定的量化，這樣對農(nóng)行N支行柜員具體的工作結(jié)果和工作素質(zhì)能力也可以進行相對科學公正的評定，這樣最后考核的結(jié)果也會更加的精準，對于農(nóng)行N支行柜員職位的調(diào)整也更加方便，對于農(nóng)行N支行企業(yè)文化的快速發(fā)展也更加有利。（二）體現(xiàn)差異化。不同的行業(yè)的特性決定了每個行業(yè)的績效考核制度也是存在一定的差異性，農(nóng)行N支行中每個柜員的工種不同，部門與部門之間的工作內(nèi)容也存在很大的不同，就算是同一個層次的柜員，績效考核的內(nèi)容也存在很大的差異特性。對于農(nóng)行N支行來說，推進柜員績效考核，其根本出發(fā)點在于促進農(nóng)行N支行業(yè)務發(fā)展和工作促進，絕不是為了考核而考核，所以要真正把業(yè)績導向作為農(nóng)行N支行柜員績效考核的重要內(nèi)容來推進。（三）程序透明化。農(nóng)行N支行要對柜員業(yè)績形成一定影響的相關的因素進行評定，評定的方法可以采取一定的量化措施，在整個績效考核當中需要公平公正，這樣可以發(fā)揮正向激勵的推近作用，同時可以幫助農(nóng)行N支行長遠健康的發(fā)展。農(nóng)行N支行柜員績效體現(xiàn)的是運行管理層與柜員之間的績效合約關系，而在制定合約以及執(zhí)行過程中，必不可少地需要管理層與柜員之間進行友好溝通，并且在充分考量多方利益訴求的基礎上，確保最終形成的柜員績效方案更為科學和有效，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的績效目標和效能。（四）抓住核心內(nèi)容，便于操作。涉及到的柜員考核的方案有很多，對于柜員績效考核的評定也需要結(jié)合不同崗位內(nèi)容為基礎和前提的條件，擇優(yōu)選擇更加合適的考核方案，并且也要更加關注其工作的具體效果，突出考核過程中重點核心的環(huán)節(jié)，考核的雙方都需要相互的溝通理解，這樣也可以方便他們交流，這樣的考核方式是行之有效的。對于農(nóng)行N支行柜員績效考核來說，方案的制度和執(zhí)行是一項系統(tǒng)性工程，涉及到諸多主體和執(zhí)行因素，而為了更好地推進績效方案，按照現(xiàn)代組織管理學理論，要盡可能地將績效方案進行簡化，力求高效，但這絕不是簡單地刪減工作流程和標準，而是在更高標準上的優(yōu)化，最終實現(xiàn)農(nóng)行N支行柜員績效體系的高質(zhì)量要求。二、明確支行層級發(fā)展目標農(nóng)行N支行柜員績效與支行的發(fā)展目標密切相關，并且支行的發(fā)展目標對于柜員績效具有明確的指引，因此按照SMART原則，首要建立并形成農(nóng)行N支行的運行發(fā)展目標，具體體現(xiàn)在：（一）財務角度：在農(nóng)行N支行財務指標方面，更多的是從上級行角度，提出農(nóng)行N支行的具體發(fā)展目標，當然在此過程中，要有機結(jié)合農(nóng)行N支行管理層和基層柜員的意見，但從我國國情出發(fā)，上級行的意志要更多地體現(xiàn)在農(nóng)行N支行具體的財務指標設計，具體如業(yè)務工作量、業(yè)務收入、利潤、成本支出等。（二）客戶角度：主要包括農(nóng)行N支行現(xiàn)有的客戶總量，以及在未來發(fā)展中要達到的總體客戶模式，其中要明確線下和線上客戶的分類指標。（三）業(yè)務流程：結(jié)合我國商業(yè)銀行的管理特質(zhì)，在具體業(yè)務流程方面，農(nóng)行N支行一般是執(zhí)行總行和上級行的業(yè)務管理流程體系，并且注重在柜員工作中體現(xiàn)出統(tǒng)一的工作流程，形成整齊劃一的業(yè)務流程，以此來推進農(nóng)行N支行柜員業(yè)務的規(guī)范性。（四）學習與成長：農(nóng)行N支行要有機關注柜員的學習、培訓和職業(yè)發(fā)展情況，而在具體指標設計方面，目前我國商業(yè)銀行一般采取的是柜員流失率和更替率來體現(xiàn)，結(jié)合農(nóng)行N支行實際，目前將柜員流失率克制在每年5%以內(nèi)，柜員更替率控制在每年10%以內(nèi)。三、優(yōu)化柜員績效考核目標（一）堅持“目標管理”與“過程管理”并重，農(nóng)行N支行考評指標體系要以促進全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展為目標，落實發(fā)展戰(zhàn)略，在績效目標確定環(huán)節(jié)時，要采取戰(zhàn)略解碼會議的形式，充分運用頭腦風暴、SWOT等科學分析工具，創(chuàng)新思路、集思廣益，合理確定分行年度發(fā)展戰(zhàn)略。在績效溝通環(huán)節(jié)，堅持季度績效反饋制度，將有效提升下級人員績效業(yè)績作為直線管理人的重要職責；在績效考評環(huán)節(jié)，立足崗位職責，用業(yè)績說話，個人、團隊及行為能力三者并重，分類實行綜合考評；在績效激勵環(huán)節(jié)，嚴格按照績效結(jié)果核發(fā)績效工作，并將績效考評等次作為晉升的決定因素。（二）堅持目標分解和績效承諾兼顧，在明確總行經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標的前提條件下，通過績效合約來進行逐層分解，細分至個人，然后經(jīng)常性地督導每一個機構的相關指標完成情況，考核期末進行綜合考評，在此基礎上把柜員的績效表現(xiàn)和他們的薪酬待遇、職務升遷相結(jié)合，這樣就在很大程度上優(yōu)化了管理模式，徹底改變了傳統(tǒng)的“控制型”績效文化，轉(zhuǎn)而推行“承諾型”績效文化，為實現(xiàn)農(nóng)行N支行績效目標奠定了堅實的基礎。（三）堅持壓力傳導與全面參與并重，對各項目標進行層層解碼，層層分解目標任務，層層細化行動要點，層層簽訂績效合約，層層傳導經(jīng)營壓力，真正實現(xiàn)把分行的經(jīng)營意圖內(nèi)化為全行柜員的統(tǒng)一思想和自覺行動，把分行的經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)化為全行上下的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，有效地克服戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的障礙，確保了“確定目標——制定戰(zhàn)略——嚴格執(zhí)行——實現(xiàn)目標”這一過程的有效落實。（四）堅持創(chuàng)新發(fā)展與協(xié)調(diào)配合并重，統(tǒng)一思想、堅定信心，深入倡導積極進取的績效管理文化，整體提升團隊戰(zhàn)斗力。一方面，在各層級關鍵業(yè)績指標確定中，農(nóng)行N支行要重點圍繞全行年度經(jīng)營目標，重點探討各項業(yè)務發(fā)展計劃的可行性，明確實現(xiàn)目標的路線圖，提出市場拓展的新思路、改進服務的新措施、結(jié)構優(yōu)化的新設想、風險防控的新辦法，并逐一明確責任人，制定各項任務的時間進度表和里程碑，為突破業(yè)務發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)又好又快的發(fā)展指明努力方向。另一方面，在績效目標制定和實現(xiàn)過程中，農(nóng)行N支行要通過上下級之間、同級之間的充分溝通與平等協(xié)商，不僅打破了專業(yè)間、機構間的條塊限制，進一步強化部門整體聯(lián)動，促進各部門分工協(xié)作、互相補臺，更有利于激發(fā)團隊的創(chuàng)造力，提升整體作戰(zhàn)能力。也能夠在全行營造“群策群力、爭做貢獻、力爭上游”的工作氛圍，有利于全行進一步堅定發(fā)展信心，增強責任感和緊迫感，以更加積極、進取的姿態(tài)應對挑戰(zhàn)，將好的思路和做法落實到具體工作中去。四、制定柜員績效考核計劃一、實施競爭力分析和前期戰(zhàn)略調(diào)研，形成全行年度經(jīng)營發(fā)展的基本思路。農(nóng)行N支行班子成員結(jié)合分管專業(yè)，組織相關部門實施全方仕的戰(zhàn)略分析，引進行業(yè)競爭能力分析工具，從區(qū)域競爭同業(yè)、客戶需求、政策環(huán)境及潛在競爭對手等維度對區(qū)城市場競爭態(tài)勢進行科學判斷，形成重點專業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展思路，為最終形成戰(zhàn)略決策創(chuàng)造條件。二、召開分行領導層面戰(zhàn)略解碼會，制定會行經(jīng)營目標與責任要點。在具體的經(jīng)營運作過程中，農(nóng)行N支行在充分兼顧到總、分行發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，考慮到所處經(jīng)營運作環(huán)境、各地市場競爭情況，再加上分行班子成員深入一線的調(diào)查結(jié)果，制定了最終的年度戰(zhàn)略計劃方案，指出其中的重點任務，然后確定各項戰(zhàn)略的責任人、指標等。三、召開機構負責人層面戰(zhàn)略解碼會，逐層分解全行經(jīng)營任務和重點工作。在明確年度戰(zhàn)略重點的基礎上，農(nóng)行N支行根據(jù)每一個機構職能的關聯(lián)性，各支行行長與部室總經(jīng)理進行分組研討，細分各項戰(zhàn)略的責任要點，制定各自的計劃方案，在此基礎上，明確各個相關人員的職責，然后在會上進行集體研討。農(nóng)行N支行績效合約簽訂后，年度內(nèi)一般不作調(diào)整，確需調(diào)整的，應提供總、省行相關文件或通知，經(jīng)分管行領導確認后，提交行長辦公會研究決定，并報人力資源部備案。第二節(jié)柜員崗位關鍵績效指標的設計優(yōu)化一、基于平衡記分卡提取柜員KPI指標對于農(nóng)行N支行柜員績效來說，建立起科學、有效的KPI，將是農(nóng)行N支行柜員績效考核的重要前提和基礎。結(jié)合當前商業(yè)銀行績效考核的具體工作實踐，特別是目前國內(nèi)外在此領域的理論發(fā)展和實踐推進，農(nóng)行N支行柜員KPI建立的方式方法，主要包括關鍵成功因素法、業(yè)務價值樹法、崗位職責法、標桿基準等，這些都可以在農(nóng)行N支行柜員績效中得以應用和推廣?；诒疚乃接懙霓r(nóng)行N支行作為一家基層金融單位，其在具體績效管理中，受到總行的統(tǒng)一管理，同時結(jié)合柜員績效調(diào)查，目前綜合確定為采用目標分解方式來確定KPI，也就是說，通過對農(nóng)行N支行柜員崗位職能進行分解，從中明晰柜員的關鍵績效指標，找出員工的共性指標和一些個性化指標，然后進行科學設計和綜合設定，形成具有農(nóng)行N支行柜員特色的績效考核體系。具體來說，農(nóng)行N支行要著眼于柜員績效目標的逐層分解和有效落實，績效管理要始終堅持與總行政策導向相匹配、與自身經(jīng)營特點相融合，搭建起涵蓋柜員績效考核體系。平衡記分卡（TheBalancedScoreCard）并不是簡單的利用財務的狀況來對公司的業(yè)績進行考察，同時也要把非財務的指標因素也考慮到績效考核中來，這對于農(nóng)行N支行柜員考核來說是非常適合的。計分卡主要是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新與學習等四個維度進行綜合設計，其中重點體現(xiàn)出農(nóng)行N支行柜員績效考核的綜合考慮和指標平衡，并且要有利于柜員績效發(fā)揮和業(yè)績提升。結(jié)合KPI理論，農(nóng)行N支行通過柜員調(diào)查和公司管理的綜合考量，初步提出以下農(nóng)行N支行柜員KPI指標體系：（一）財務維度：主要考量的農(nóng)行N支行柜員在日常工作中，結(jié)合支行的崗位要求，明確提出相應的柜員業(yè)務工作指標，如每月業(yè)務工作量、營銷工作量，以及相應的風險控制指標等。（二）客戶維度：主要是從農(nóng)行N支行柜員與客戶之間的聯(lián)系角度出發(fā)，從客戶的保有量、開發(fā)數(shù)，以及客戶的滿意度出發(fā)，明確客戶在農(nóng)行N支行柜員工作中的重要影響因素，以及在柜員績效中的重要地位和作用。（三）業(yè)務流程維度：主要是從農(nóng)行N支行柜員日常工作流程出發(fā)，既通過規(guī)范的工作流程，來確保農(nóng)行N支行柜員更好地完成崗位工作目標，實現(xiàn)更好的崗位績效。在具體業(yè)務流程維度方面，要賦予農(nóng)行N支行柜員良好的業(yè)務工作節(jié)點，以及每個節(jié)點要完成的工作任務，以此來通過過程管理來確保最終的結(jié)果成效。（四）學習與成長維度：主要關注的是農(nóng)行N支行柜員的可持續(xù)發(fā)展能力，通過對柜員學習、培訓、成長規(guī)劃等，讓柜員在農(nóng)行N支行得到持續(xù)成長成才，而柜員能力和素質(zhì)的提升，將會對農(nóng)行N支行業(yè)績提升有很大的助力，這也是農(nóng)行N支行以人為本管理理念的具體體現(xiàn)，也是農(nóng)行N支行柜員績效的重要內(nèi)容和可持續(xù)發(fā)展特質(zhì)。二、調(diào)整優(yōu)化柜員KPI權重農(nóng)行N支行柜員作為一線工作人員，是銀行業(yè)務工作和經(jīng)營利潤的主要來源。目前，農(nóng)行N支行柜員人數(shù)眾多，占據(jù)了銀行的六成以上，因此加強農(nóng)行N支行柜員績效考核管理，重點從財務、業(yè)務指標上提出更多的績效要求，是當前農(nóng)行N支行柜員績效考核的重要內(nèi)容。當然，在當前形勢下，加強農(nóng)行N支行柜員的黨建和其它管理指標是必須的，而如何在這些指標中尋求更大更優(yōu)的權重設置，是當前農(nóng)行N支行柜員績效考核的核心議題。本文結(jié)合以上分析，通過對農(nóng)行N支行柜員崗位設置和評價考核要求，在設置具體指標權重時，目前農(nóng)行N支行柜員的財務指標、風險指標、業(yè)務指標、日常業(yè)務工作指標、黨建工作指標中各單項指標的權重，分別為44%、24%、12%、10%、10%。結(jié)合形勢發(fā)展和當前農(nóng)行N支行對柜員工作能力以外的高要求，本文通過對支行管理層進行訪談，并充分考慮柜員的實際需求，大家一致認為，要改變過去唯業(yè)務至上的績效考核方法，經(jīng)綜合考量和評定，相應指標調(diào)整為36%、28%、10%、10%、16%。具體如下表所示：表4-1農(nóng)行N支行柜員績效評價指標及權重調(diào)整表序號績效評價指標優(yōu)化設計前優(yōu)化設計后1第一類：財務指標44%36%1-1經(jīng)常性業(yè)務的風險調(diào)整后資本收益率（RAROC）20%18%1-2人均經(jīng)濟利潤（EVA）10%7%1-3應計利息率6%7%1-4成本收入比8%4%2第二類：風險指標24%28%3第三類：業(yè)務指標12%10%4第四類：日常業(yè)務工作指標10%10%5第五類：黨建工作指標10%16%本著持續(xù)優(yōu)化的思路，在農(nóng)行N支行柜員現(xiàn)行績效考核方案的基礎上，本文重點結(jié)合農(nóng)行N支行柜員財務指標、風險指標、業(yè)務指標、日常業(yè)務工作指標、黨建工作指標權重的調(diào)整思路和優(yōu)化方向，對農(nóng)行N支行柜員各項績效指標，根據(jù)柜員實際情況采取加分或扣分進行評價。（一）財務指標得分計算方法對于農(nóng)行N支行來說，柜員績效的財務指標設計，