衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2本章概述

策略性的管理策略市場結(jié)構(gòu)2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過學(xué)習(xí)本章，讀者應(yīng)該能夠：策略性管理、策略、競爭的好處和市場結(jié)構(gòu)。理解策略性管理的主要學(xué)派觀點及它們是怎樣陳述策略性管理的主要組成成分。掌握環(huán)境的紛繁變動對策略的影響。理解競爭的好處的主要根源，包括有一些主要的有根源可循的策略類型。理解醫(yī)療保健的複雜系統(tǒng)中策略和資訊的關(guān)係。理解市場的主要結(jié)構(gòu)特徵及與決策的關(guān)係、對決策的影響，並將之用於策略分析。確定在波特框架中主要的威脅來源，並能在執(zhí)行決策分析中運用。獲得一個角度去觀察，決策和策略分析是怎樣運用到真實的醫(yī)療保健事業(yè)的市場和機構(gòu)中。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)4關(guān)鍵術(shù)語

AbsolutePowerAcquisitionBuyerThreatsCompetitionAdvantageConcentrationCountervailingPowerDecliningMarketEmergingMarketEntrantThreats極權(quán)購入買方威脅競爭優(yōu)勢集中合併反抗能力衰退中的市場形成中的市場新來者的威脅2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)5關(guān)鍵術(shù)語

EntryBarrierFragmentedMarketFour-FirmRatioGrowth/shareMatrixHerfindahl-HirschmanIndex(HHI)HorizontalExpansionHorizontalIntegrationHybridOrganizationIndustrialOrganizationMarketShare進入的障礙破碎的市場四公司率成長／共用基質(zhì)HHI指數(shù)水平擴張水平聯(lián)合混合組織産業(yè)組織市場佔有率2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)6關(guān)鍵術(shù)語

MarketStructureMatureMarketMergerMonopolisticNicheStrategyOligopolisticMarketPaceStrategyPerformanceStrategyPorterModelPorfolioStrategyPositionStrategy市場結(jié)構(gòu)成熟市場合併者獨佔市場特殊領(lǐng)域策略寡頭市場步調(diào)策略績效策略波特模型資産策略定位策略2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)7關(guān)鍵術(shù)語

PotentialStrategyPowerStrategyRelativePowerRivalThreatsSellerThreatsStrategicAllianceStrategicManagementStrategySubstitutionThreatsSynergiesVerticalIntegration潛力性的策略權(quán)力的策略相對權(quán)力敵對的威脅賣方的威脅策略聯(lián)盟策略性管理策略替代品的威脅協(xié)同縱向聯(lián)合2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)8本章目標(biāo)

由於本土化的內(nèi)在優(yōu)勢，九十年代的醫(yī)療保健事業(yè)把本土醫(yī)療系統(tǒng)策略當(dāng)作爲(wèi)主要典範(fàn)。在該行業(yè)中達到了一個新的共識，一系列有力的新規(guī)則將指導(dǎo)衛(wèi)生保健組織怎樣組織、經(jīng)營和安排傳送。普遍認同的是，競爭勝出者很大程度上是依賴於醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)者將自己融入遍佈各地理節(jié)點的當(dāng)?shù)貍魉途W(wǎng)的能力。在一定的最終和理想階段，也依賴於加入其中的醫(yī)院和醫(yī)生資源力量，也縱向地與消費者因素相結(jié)合。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)914.1策略的管理

策略的管理包括了策略的表述、執(zhí)行和監(jiān)督，還包括了如內(nèi)外部的管理職能。首先，它的定位是非常內(nèi)化的。高效的策略管理要求有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的積極廣泛的參與。高層管理的重要作用體現(xiàn)在使策略概念化，將策略和企業(yè)的目標(biāo)使命和展望相關(guān)連，還表現(xiàn)在執(zhí)行和評價策略上。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1014.1策略的管理cont.

策略的管理，包括那些最終會使企業(yè)成長和再生的企業(yè)運作過程有六個步驟：1）目標(biāo)的形成2）環(huán)境分析3）策略的形成4）策略的評估5）策略的執(zhí)行6）策略的控制。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1114.1.1思想流派學(xué)派 說明性的學(xué)派設(shè)計 計劃 定位 描述性的學(xué)派認知的 學(xué)習(xí)的 政治的 文化的環(huán)境的 構(gòu)造的 企業(yè)的策略闡述如定義步驟形式化步驟分析步驟精神化步驟緊急步驟權(quán)力步驟意識形態(tài)的步驟消極的步驟偶發(fā)步驟視覺化步驟Mintzburg（1990）歸納出10種思想流派2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)12產(chǎn)業(yè)組織典範(fàn)：策略分析的架構(gòu)環(huán)境結(jié)構(gòu)行動策略績效2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)13說明性的思想流派在策略形成中隨時間的演進

196519701975198019851990定位學(xué)派

計劃學(xué)派設(shè)計學(xué)派

2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1414.1.1.1策略與環(huán)境動蕩

隨著醫(yī)療保健市場當(dāng)前正經(jīng)歷著的重大變化，要精準地預(yù)測市場重組完成後會有哪幾種組織遺留下來變得十分困難。組織仍必須尋找競爭的辦法。外部環(huán)境可分爲(wèi)兩種類型（Ansoff,1998;Drucker,1980）。相對可預(yù)測的充滿動蕩的2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1514.2策略

Porter（1980,p.47）關(guān)於策略的定義爲(wèi)下述流行觀點提供了很好的範(fàn)例：“將生意定位到使它從其競爭者中脫穎而出的程度最大化的地方?！边@一定義將注意力引向策略的兩個重要成分：一個組織的獨到優(yōu)勢和此優(yōu)勢相對於其競爭者們各自擁有的優(yōu)勢的強勁程度。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)162.1策略——整合組織的願景/使命策略，如果闡述得體，應(yīng)當(dāng)提供中心號召力，以便讓組織的成員們團結(jié)在其周圍來保證它存活下去並曆久彌盛。任何策略需當(dāng)與象徵組織自身的價值與抱負的使命與願景相一致（Quigley,1993）。組織的使命與願景劃定了策略，可能也包括策略貫徹所必要的資源配置的可選項框架。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1714.2.2競爭優(yōu)勢

所有的競爭優(yōu)勢來源都爲(wèi)提升市場支配力服務(wù)，後者直接轉(zhuǎn)變爲(wèi)競爭者抵禦來自買方或賣方的威脅或者不懼威脅地採取市場行爲(wèi)的能力。那些成功地讓它們的産品脫穎而出的公司削減了對手的影響，並因此提升了它們自身在市場上的支配力。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)1814.2.2.1關(guān)於策略的五個“P”

定位(Position)——通過在消費者腦中成就與衆(zhòng)不同的價值而獲得優(yōu)勢權(quán)力(Power)——通過積累和有效的大規(guī)模合併而獲得優(yōu)勢步調(diào)(Pace)——通過時間與策略性舉措的強度的安排而獲得優(yōu)勢潛力(Potential)——源自關(guān)鍵資源和能力的積累的優(yōu)勢表現(xiàn)(Performance)——通過操作的有效開展和策略的有效實施而獲得優(yōu)勢2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)19Mintzberg關(guān)於策略形成中的學(xué)習(xí)類型

意向中的策略熟慮中的策略

實現(xiàn)了的策略

未實現(xiàn)的策略新興策略

來源：摘自MintzbergH.《策略形成中的類型》2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2014.2.2.1.1定位

那些通過在市場上的成就與衆(zhòng)不同的價值來獲取優(yōu)勢的策略被標(biāo)識爲(wèi)定位策略。根據(jù)Porter，與衆(zhòng)不同的價值可以通過追求以下三種定位中的一項或多項來獲得——Porter（1980）的“泛型”策略。低成本高度分化特殊領(lǐng)域2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2114.2.2.1.2權(quán)力權(quán)力策略主要從下一或二個來源中獲得優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟，（2）不同行業(yè)聯(lián)合帶來的增長的協(xié)同效應(yīng)。下列四種策略在此意義重大：橫向擴張——在現(xiàn)有商業(yè)行爲(wèi)的規(guī)模中的擴張（比如，兩個醫(yī)院的合併）橫向聯(lián)合——對並非縱向相關(guān)的不同種類醫(yī)院的協(xié)同效應(yīng)的追求（比如，連帶地管理療養(yǎng)院和醫(yī)院這兩個行業(yè)）縱向聯(lián)合——對共用輸入輸出關(guān)係的不同種類醫(yī)院的協(xié)同效應(yīng)的追求（比如，整合醫(yī)療和受控照料這兩個行業(yè)）資産策略——對不同種類醫(yī)院的財政上的協(xié)同效應(yīng)的追求（比如，出於財政目的合併任何行業(yè)）2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2214.2.2.1.3步調(diào)(Pace)優(yōu)勢的另一重要來源是基於對時間與策略性舉措的強度的安排的行動策略。成功的先行者獲得了諸多方面的優(yōu)勢：沿著學(xué)習(xí)曲線工作、抓住新生需求、獲得顧客信賴、在市場中建立可保證登上的地位。在時間控制和面對風(fēng)險的不同取向被Miles和Snow（1978）在他們關(guān)於策略的類型學(xué)中捕捉到。它們標(biāo)定出了四種策略類型：勘探者——那些頻繁地尋求新生市場機遇以及定期參與實驗和創(chuàng)新的組織分析者——那些在一些領(lǐng)域中保持穩(wěn)定操作但也尋求新機遇（通常跟隨勘探者類型的組織而動）的組織防守者——那些尋求生長所需的額外機遇，但對現(xiàn)有的運行良好的策略極少調(diào)整的公司反應(yīng)者——那些能夠意識到機遇和動蕩但無力作出持續(xù)且有效的適應(yīng)的組織2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)23轉(zhuǎn)換步調(diào)策略導(dǎo)向時的策略性舒適區(qū)

勘探者分析者防守者回應(yīng)者來源：摘自ShorellSM,MorrisonEM,FriedmanB.《美國醫(yī)療的策略選擇》

2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2414.2.2.1.4潛力潛力策略和那些可以在組織們設(shè)計和實現(xiàn)他們的策略時給以優(yōu)勢的與衆(zhòng)不同的資源和能力有關(guān)。所有的特殊能力，都能被轉(zhuǎn)變成一種長期的競爭優(yōu)勢。Collis和Montgomery（1995）認定了下列資源或能力要在策略上變得重要所必須具備的本質(zhì)特徵：可轉(zhuǎn)移性——它可以被轉(zhuǎn)變成讓消費者們覺得有價值的資源或服務(wù)（這因此與定位相似）競爭優(yōu)越性——它確實比競爭對手的資源或能力優(yōu)秀不可模仿性——它無法被競爭者們照搬可替代性——它不能被競爭者們的置換所取代耐久性——它的價值不至於迅速貶值2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2614.3市場結(jié)構(gòu)公司的表現(xiàn)取決於：（1）市場的“經(jīng)濟上重要特點”的有效組織——市場結(jié)構(gòu)——以及（2）“行動、操作和政策”公司們?nèi)缱非罄婺前阕非蟆拘袪?wèi)。公司的行爲(wèi)或決策反過來對市場結(jié)構(gòu)也造成影響。醫(yī)院、醫(yī)師和管理醫(yī)療組織的合併、購入與從屬等活動或許最好地解釋了這種反向關(guān)係。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2714.3.1市場結(jié)構(gòu)的類型學(xué)在爲(wèi)數(shù)不少的市場的結(jié)構(gòu)性特徵中，有三個最爲(wèi)重要：市場集中——市場被少數(shù)的競爭者控制的程度進入障礙——潛在新生競爭者在考慮進入市場時所遇到的障礙産品區(qū)分——競爭者在被消費者認爲(wèi)有價值的方面可以彼此區(qū)分的程度2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2814.3.1市場結(jié)構(gòu)的類型學(xué)cont.Bain和Qualls(1987)使用上述三個特徵，建立了關(guān)於市場結(jié)構(gòu)的一個有益類型學(xué)。作爲(wèi)第一步，他們將第一個也許是最重要的維度——賣方集中度——分成三個子類：原子的——衆(zhòng)多小的賣方（彼此之間的相互影響?。┕杨^的——少量大的賣方（彼此之間的相互影響大）壟斷的——單個賣方然後，他們將二個維度——市場中的産品區(qū)分度——又分成三類：同質(zhì)産品——幾乎一樣的産品差別産品——由設(shè)計、品質(zhì)標(biāo)記等區(qū)分開來的産品第三個維度——進入市場的容易度——被分成如下三類：容易進入——沒有進入障礙難度適中的進入——障礙可以感知地高，但沒有高到足以讓賣方向壟斷者那樣行動的地步封鎖進入——障礙高到允許壟斷性定價而同時並不吸引額外的進入2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)2914.3.2波特的五力架構(gòu)在波特(1980)自己關(guān)於市場結(jié)構(gòu)和它對策略的影響的表述中，它直接將聚焦於五個關(guān)鍵的“競爭壓力來源”。這些包括來自對手的威脅潛在的進入者賣方替代品買方。如圖14.5所示，2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)30波特關(guān)於五種影響市場中的競爭級別的作用力的架構(gòu)

資料來源：《競爭策略：分析産業(yè)與競爭者的技術(shù)》

潛在進入者

進入威脅

競爭者對手

替代威脅

替代品議價能力

買方議價能力

供應(yīng)者2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3114.3.2.1對手市場集中。市場的集中程度指的是市場權(quán)力被領(lǐng)頭的公司持有的比例。市場越是集中，個體的競爭者就能支配越多可以對抗對手威脅、潛在的進入者、買方威脅、替代威脅和買方威脅的權(quán)力。更進一步說，如前面描述的那樣，市場越是集中，就有更多的對手互相作用，因此花在買方或其他策略利害關(guān)係上的注意力或許會少些。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)32其他衡量指數(shù)有一些指數(shù)可以衡量市場的集中程度（Sherer和Ross，1990）。最流行的兩種是四公司率和HHI指數(shù)（Herfindahl-Hirschman指數(shù)）。四公司率即爲(wèi)四場上的最大的四個公司所控制的市場份額的簡單和；HHI由下述公式度量：，其中是一個市場中所有競爭者的份額的平方和。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3314.3.2.2買方許多醫(yī)療保健組織所面臨的最大策略性威脅來自於買者一方。波特認定了一些改變買方對賣方的影響的緩和因素。我們下面總結(jié)出對醫(yī)療保健市場有其相關(guān)的兩種。賣方依賴。從個體賣方中購入了很高比率的商品和服務(wù)的買方對那些賣方施加了相當(dāng)程度的杠桿作用，這將導(dǎo)致高度的賣方依賴。買方控制的市場信息。在健康保險公司和醫(yī)療保健提供商之間的關(guān)係以及與此類似的醫(yī)院與醫(yī)師的關(guān)係中是很重要的考慮。隨著管理醫(yī)療系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)和正式合同的日益複雜化和持續(xù)的擴張，保險公司愈來愈有能力獲知關(guān)於他們的賣方的需求結(jié)構(gòu)、價格和生産能力的不尋常量的資訊。這對醫(yī)院獲知關(guān)於醫(yī)師的資訊的能力來說也是同樣的。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3414.3.2.3進入者當(dāng)?shù)厥袌龅男逻M入者可能會迅速改變現(xiàn)有市場中的市場份額以及居之已久的地位的結(jié)構(gòu)。當(dāng)進入障礙尚低時，不難想見市場中的現(xiàn)存者和潛在進入者會參與到各種戰(zhàn)術(shù)花招中——比如關(guān)於策略性轉(zhuǎn)移的假信號、奇襲的使用、掠奪性定價以及其他第一行爲(wèi)——所有這些都是爲(wèi)了改變進入的可能性而設(shè)。如波特所指出，進入障礙的最常見來源包括規(guī)模經(jīng)濟、産品區(qū)分、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道的獲取手段以及其他獨立于規(guī)模的成本優(yōu)勢。

2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3514.3.2.4替代替代産品或服務(wù)是那些儘管在一些方面顯著不同但在業(yè)內(nèi)起著與現(xiàn)有的服務(wù)或産品相同作用的東西。在這個瞬息萬變的醫(yī)療保健環(huán)境中，替代的威脅始終維持在很高的高度。比如說，替代品已逐漸侵蝕了醫(yī)院的傳統(tǒng)急診業(yè)務(wù)。朝向分類計價的醫(yī)院服務(wù)的轉(zhuǎn)移（包括像流動外科和高科技診斷程式這樣的重大業(yè)務(wù)的出現(xiàn)）是替代效應(yīng)的範(fàn)例。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3614.3.2.5賣方來自賣方的威脅與發(fā)自買方的互逆，許多在買方的討論中涉及到的問題對這裏的賣方同樣適用。對多數(shù)的醫(yī)療保健提供商來說，來自提供商的向前聯(lián)合的威脅十分遙遠。至於提供商（作爲(wèi)賣方）和管理醫(yī)療公司（作爲(wèi)買方），似乎相當(dāng)勢均力敵。2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)3714.3.3市場增長的階段一個市場的增長或衰退也能夠顯著地改變競爭優(yōu)勢。市場就它們增長的速率來說，總是在擴張、衰退或保持水平運行。有些時候這要歸咎於短期或周期的類型，而在另一些時候則是由長期因素所致。在一個流行的分類中，市場進化經(jīng)由三個主要階段：新生，成熟和衰退（波特，1980）2024/9/14衛(wèi)生保健組織策略決策培訓(xùn)38新生市場新生市場的代表特徵是經(jīng)歷高增長率並伴隨高度的不確定性。這種不確定性來源於多種因素，包括新的買方和賣