集團人才梯隊建設方案內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理企業(yè)當前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經驗、綜合素質和管理能力不足基層主管人員：

一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩(wěn)定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠

缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導致有失公平、公正，還會因此導致人才流失人員關注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國美各層級核心骨干人員數量占比說明：1）核心骨干人數為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數。2)國美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數的12％。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數的19.42％；門店2333人，占2007年初門店人數的9.3％。07上永樂各層級核心骨干人員數量占比說明：1）核心骨干人數為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數。2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數的11.62％。07上國美各層級核心骨干人員比例07上永樂各層級核心骨干人員比例變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國美共選拔核心骨干4138人。2）以上數據取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國美體系整體晉升人數2728人，占總人數比例的5％。從這個數據看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國美體系核心骨干人員變化情況月份主動離職率月份123456員工主動流失人數107411241137126411841322核心骨干主動流失人數26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數/核心骨干人數；全員離職率＝全員離職人數/全員人數。2007上半年主動離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉正、異動分析

平級調動晉升試用期轉正代理期轉正小計平級調動、晉升崗位數占比按條線分類監(jiān)察26752021%財務14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845

小計9812833107366

注：以上數據取國美系統(tǒng)數據；行政、客服、采銷、門管的實際編制和調整人數中含二級地區(qū)數據。其他崗位數占比的崗位數按分部數38個計算。分析：1）在07上半年晉升和平級調動的分部經理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經驗和能力，總部人資下發(fā)了相關要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實際上從數據統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調整時考慮得不夠長遠和充分。2007上半年分部管理人員的異動情況分析內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理一流的干部隊伍國美干部素質模式與領導力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦國美企業(yè)文化

年綜合考評制業(yè)績評估素質評價

溝通/反饋制業(yè)績評估素質評價培養(yǎng)使用方向薪酬調整發(fā)展措施工作目標培養(yǎng)任免審批

后備人才庫國美十六格圖人才盤點人才盤點—核心骨干人員的選拔人才盤點的目標人才盤點的工具——素質模型

素質模型簡介—冰山模型國美集團員工素質模型國美集團員工素質考評結果－國美十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤點的目標1了解公司當前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿Α⒕C合素質較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)展通道素質模型—冰山模型簡介表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動和表現2、知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握3、價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己的看法，即內在自我認同5、個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內驅力：內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動1）通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。國美干部素質模型（例）知識/商務經驗/成就行為/價值觀專業(yè)知識商務知識財務市場流程員工管理專業(yè)經驗*（關鍵崗）領導經驗*（關鍵崗）*只有在關鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經驗驅動力獨立性主動性變革力決策力認知力學習能力分析能力戰(zhàn)略導向結果/質量導向影響力協(xié)調/溝通能力激勵能力指導能力團隊合作能力誠信、正直、務實、紀律敬業(yè)、主動、高效、盡責團結、合作、全局觀能力/性格經驗/成就知識/商務行為/價值觀能力/性格國美集團員工素質模型評價結果分類圖（慎重使用）管理導向切分線（關注成長）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質工作業(yè)績優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件評估前12個月出現個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月內出現個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經理；凡出現“不可進入條件”的，均“不得進入”總部總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區(qū)范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作核心骨干人員的選拔和訪談1、根據每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。

1）了解分部整體的團隊氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；

5）發(fā)現員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。

6）了解員工認為優(yōu)秀的領導/員工；

7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理人才梯隊的搭建搭建人才梯隊的目標人才的分類國美集團員工發(fā)展通道國美集團人才梯隊規(guī)劃人才梯隊搭建及管理思路決策層、高管層繼任計劃管理層干部儲備計劃基層骨干培養(yǎng)計劃搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展?jié)摿ΑW歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應市場發(fā)展的家電零售領域的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有素質模型結構領導力素質、管理者素質通用素質戰(zhàn)略業(yè)務系統(tǒng)客服系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務副總裁

副總裁

大區(qū)總

分部總/副總中心總監(jiān)/副總二級地區(qū)總經理

店長分部總監(jiān)

總部部門經理/副經理

大區(qū)部門經理/副經理

分部部門經理/副經理

二級地區(qū)部門經理

IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等

主任、副主任、營業(yè)員核心店經理

副店長

二級分部副經理說明：

1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現；

人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術型國美集團人才梯隊規(guī)劃人才梯隊搭建及管理思路：

——根據各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊的搭建細分為：

1）指揮層、高管層繼任計劃

2）管理層干部儲備計劃

3）基層骨干培養(yǎng)計劃

——為保證人才梯隊的有效運轉及管理到位，細分關注層級：

1）總部負責大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級地區(qū)總經理、總部經理（含）及以上崗位的梯隊人選的審核確認、關注和管理；

2）總部負責總部基層骨干人員的關注和管理；

3）大區(qū)負責分部經理、二級地區(qū)經理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認、關注和管理；

4）大區(qū)負責大區(qū)經理崗位梯隊人選，基層骨干人選的關注和管理；

5）分部負責基層骨干人員的關注和管理；人才梯隊的搭建－決策層、高管層繼任計劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務副總裁、副總裁、大區(qū)總經理、分部總經理、二級地區(qū)總經理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級1年或以上資歷；上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％；本人無重大違規(guī)違紀行為；

決策層、高管層繼任計劃—發(fā)展通道總裁常務副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級決策層、高管層繼任計劃—選定方法選定方法：根據參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關人員溝通確認繼任人員名單（各崗位1～2人）；

人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃涉及崗位：綜合管理類：二級地區(qū)總經理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經理，副經理；大區(qū)部門經理，副經理；分部部門經理，副經理；二級分部部門經理；參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿二年；所負責單位經營業(yè)績排名同類單位前30%；管理層干部儲備計劃—發(fā)展通道二級地區(qū)總經理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經理店長大區(qū)經理總部副經理大區(qū)副經理分部經理副店長二級分部經理分部副經理總部主管二級分部副經理核心店經理說明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級人才梯隊的搭建－管理層干部儲備計劃選定方法——儲備人員的確認：根據參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會負責確認二級地區(qū)總經理、分部總監(jiān)及總部經理崗位儲備人員名單；大區(qū)審核確認大區(qū)經理級、分部經理及店長崗位儲備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認；各崗位2～4人。

人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃涉及崗位：總部部門副經理以下人員大區(qū)部門副經理以下人員分部職能部門副經理以下人員分部門店店長以下人員二級地區(qū)部門經理以下人員核心店部門經理級及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級任職滿一年；所負責單位經營業(yè)績排名同類單位前30%；人才梯隊的搭建－基層骨干培養(yǎng)計劃選定方法：素質模型考評：直接上級評價骨干人員的確認：根據素質模型考核結果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經理簽批確認；大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經理審核，大區(qū)總簽批確認；分部：由直接上級提報，人資經理、行政總監(jiān)審核把關、分部總簽字確認；內容簡介當前人才狀況

人才盤點—骨干人員的選拔

人才梯隊的搭建

梯隊人員的管理參與人：

直屬領導人力資源部人員人才盤點:業(yè)績、素質評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓措施參與人：企業(yè)經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養(yǎng)發(fā)展人才盤點溝通反饋制：業(yè)績回顧素質評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結束后的3個月內梯隊人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據人才盤點結果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：

直屬領導人力資源部人員根據人才盤點梯隊人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點部門姓名現崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據盤點結果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關注和重用的人員。培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發(fā)展?jié)摿φJ定職責擴大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展

培訓對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員。

培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉正之前完成）“2+4”晉升培訓方案概要

讀一本書：

讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。 學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導各自新晉升干部選取合適的書目，總結其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧?！?+4”晉升培訓方案詳細說明參考書目：《周一清晨的領導課》《問題背后的問題》《你在為誰工作》《高效能人士的七個好習慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通藝術》《團隊管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。

一項行為改進計劃：

對自己的行為不斷進行發(fā)現和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案。（提交晉升申請之前需要完成）

1、任務分配能力 2、判斷能力

3、專業(yè)學習能力 4、團隊精神

5、分析能力 6、創(chuàng)新能力

7、以客戶為本 8、培訓發(fā)展他人的能力

9、溝通能力 10、主動性“2+4”晉升培訓方案詳細說明內部資料，嚴禁復制傳播51

跟一周崗：在代理期內，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導員，待晉升員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經驗，通過觀察其它管理者的行為和結果之間的因果關系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標。（代理期結束之前）

講一堂課：

每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領導是團隊建立學習力的關鍵所在，把自己學會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經理人，各分部培訓部在代理期內需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結束前）

三、“2+4”晉升培訓方案詳細說明

聽一堂課：

管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數繁多的工作中永遠處于不敗之地，總部會根據晉升干部特點安排授課。（代理期結束前）。

寫一篇文章：

對代理期的讀書體會，跟崗實踐，聽課、講課心得，行為改進效果做一個理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃和行動計劃。（代理期結束前）

“2+4”晉升培訓方案詳細說明環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項非常重要的工作職責；根據盤點結果，需要對盤點出來的骨干人員進行以半年度為周期的跟進、溝通和反饋；總部會關注分部總監(jiān)級及以上的骨干人員；總部會關注連續(xù)2次或以上入選核心骨干的人員；總部會關注總部訪談盤點出來的骨干人員；大區(qū)需關注經理級骨干人員；分部需關注經理級及經理級以下的骨干人員。環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機會的情況下，在同等競爭條件下，梯隊人員享有優(yōu)先晉升的權利；梯隊人員在全國范圍內是流動和資源共享的，梯隊人員的輔導員有責任和義務推薦梯隊人員晉升到合適的位置；若進入梯隊2年或以上，因為無崗位空缺而無法晉升，但的確符合梯隊人員條件的，將附以例如“加大授權”、“外出培訓機會”、“加薪”等激勵；

360°領導力領導者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

CONTENTS

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第2頁人類三個時代管理的變遷領導者的影響力智慧領導者的運營力智慧領導者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農業(yè)時代的管理模式——經驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質管理知識經濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農業(yè)時代——經驗管理

工業(yè)時代——流程與品質管理

知識經濟時代——人本管理領導者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結果領導者的影響力就是個人修養(yǎng)與內在品格的結晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領導者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領導者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經營小人！2PART領導者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負責任

衡量一個人是否成熟的核心標準就是看他是否學會負責任！公司有問題,根就在于沒有人負責任.解決問題就是負責任.2PART領導者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領導者的影響力智慧幫助員工厘清目標給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現有結果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊戰(zhàn)斗力的最大殺手就是領導者說了不做!2PART領導者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現承諾，一諾千金