第七專題第一節(jié)八種橫向分工組織結(jié)構(gòu)基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（略）、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控第七專題第一節(jié)八種橫向分工組織結(jié)構(gòu)基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（略）、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控·（2014A卷）根據(jù)資料二，分析鑫龍制藥中長期發(fā)展的三個階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑?！ぃ?012A卷）·（2010年）列舉公司組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設(shè)置，判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度M降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度M（多部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），第二節(jié)第二節(jié)第三節(jié)●戰(zhàn)略控制方法（預(yù)算控制、業(yè)績評價·（2015年）根據(jù)資料四，逐項(xiàng)判斷趙麗的認(rèn)識是否恰當(dāng)，如果存在不當(dāng)之處，簡要說明理由。結(jié)合平·（2013A卷）BasedontheinformationprovidedinMaterials4（資料（四）），measuretheperformanceofWhiteAppliancesandBlackAppliancesseparatelybyusingResidualIncomeMethod（剩余收益法）and第三節(jié)●戰(zhàn)略控制方法（預(yù)算控制、業(yè)績評價·（2015年）根據(jù)資料四，逐項(xiàng)判斷趙麗的認(rèn)識是否恰當(dāng)，如果存在不當(dāng)之處，簡要說明理由。結(jié)合平·（2013A卷）BasedontheinformationprovidedinMaterials4（資料（四）），measuretheperformanceofWhiteAppliancesandBlackAppliancesseparatelybyusingResidualIncomeMethod（剩余收益法）andEconomicValueAddedMethod（經(jīng)濟(jì)增加值法）.Basedontheresults,evaluatewhetherthebusinessofWhiteAppliancesorBlackAppliancesperformsbetter.（一）（★★）（二）業(yè)績評價（財(cái)管業(yè)績評價內(nèi)容）1.（二）業(yè)績評價（財(cái)管業(yè)績評價內(nèi)容）1.（）（）；（部門可控邊際貢獻(xiàn)－部門不可控固定成本）歸入某一個特定的責(zé)任中心。有些費(fèi)用既不能用責(zé)任基礎(chǔ)分配，也不能用受益基礎(chǔ)分配，則考慮有無建立專門的成本中心，由其控制此項(xiàng)成本，不向各班組分配。基本經(jīng)濟(jì)增加值＝基