首席執(zhí)行官對于醫(yī)療質(zhì)量的觀后感首席執(zhí)行官對于醫(yī)療質(zhì)量的觀后感篇一觀《首席執(zhí)行官》不僅是看電影，還是一場關(guān)于管理文化的學(xué)習(xí)。電影中海爾CEO凌敏是現(xiàn)實中海爾首席執(zhí)行官張瑞敏的化身，述說的海爾成長故事以現(xiàn)實中海爾的發(fā)展史為藍本，將海爾發(fā)展中的典型事例有機結(jié)合在電影中精彩呈現(xiàn)，相比其它大熒幕制作給予觀眾的視覺享受，這部影片更側(cè)重于帶給我們以心靈的震撼和思想的啟迪。在我看來，首席執(zhí)行官凌敏敢于突破、不斷創(chuàng)新的管理思路是貫穿于整部影片中的主線。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，凌敏高瞻遠矚，準(zhǔn)確及時把握市場規(guī)律、國家政策甚至全球經(jīng)濟形勢，對企業(yè)發(fā)展有著明確的短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)。起步階段管理思路：嚴抓質(zhì)量，打造名牌，占據(jù)市場。為了扭轉(zhuǎn)負債累累、瀕臨破產(chǎn)的街道集體制工廠的命運，新生的海爾引進了國外先進的生產(chǎn)線以“借力發(fā)力”，通過德國利波海爾公司的成熟技術(shù)來改善產(chǎn)品質(zhì)量和提高產(chǎn)量。當(dāng)時國內(nèi)同行企業(yè)多追求產(chǎn)品的數(shù)量以保證滿足市場的供給，海爾卻選擇了“質(zhì)量優(yōu)先”。面對400臺冰箱中挑出的76臺暇疵品，凌敏毅然要求暇疵品責(zé)任人砸掉冰箱。按照當(dāng)時慣例，這些暇疵品或許會被整理整理再貼上二等品、三等品之類標(biāo)簽出售，也可能會轉(zhuǎn)為工廠員工內(nèi)部消化。在他的帶頭之下工人們含淚揮錘砸掉了76臺冰箱，也砸掉了工人們心中的大鍋飯思想，令工人們樹立起質(zhì)量意識和企業(yè)責(zé)任感。從此，海爾產(chǎn)冰箱以質(zhì)量取勝，銷量大增，而且很快拿到了同類產(chǎn)品金獎。凌首席的管理思路一開始即具有前瞻性的，他沒有被當(dāng)時巨額的負債所嚇倒，不是急于用銷售產(chǎn)品來清償債務(wù)，而是立足產(chǎn)品質(zhì)量強壯企業(yè)，以產(chǎn)品質(zhì)量來建立市場并擴充市場。他清醒地認識到品牌、質(zhì)量對于企業(yè)發(fā)展的重要性。之后，海爾又創(chuàng)建了“6S管理”，即整頓、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，其目的是使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證安全。實行“OEC管理方法”，即要求員工“日事日畢，日清日高”，當(dāng)日工作當(dāng)日完成并檢查驗收，通過高要求、嚴檢查以促進員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。這些管理方法使海爾在提高工作效率、加強產(chǎn)品質(zhì)量上取得了突飛猛進。擴張階段管理思路：快速高效反應(yīng)、市場決定產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定時，凌敏又推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，修建工業(yè)園、海爾大學(xué)、中央研究院的宏偉目標(biāo)需要15億人民幣實現(xiàn)，而海爾在當(dāng)時年產(chǎn)值僅6000萬。沒拿到銀行一分錢貸款、拒絕了AE公司開出的優(yōu)厚合作條件。海爾人在凌首席帶領(lǐng)下團結(jié)一心、艱苦奮斗，突破了重重阻力，成功地實現(xiàn)了企業(yè)多元化發(fā)展目標(biāo)。在向海外擴張過程中，海爾敢于啟用新人，并賦予員工職權(quán)范圍內(nèi)一定程度的決策權(quán)，使得員工敢于當(dāng)場拍板。從市場反饋的客戶要求第一時間通過信息化平臺傳輸給生產(chǎn)研發(fā)部門，根據(jù)市場需求來更新產(chǎn)品?！把邪l(fā)部門用46天完成了25款冰箱的樣品設(shè)計，更用2天改進了客戶的修改建議，這些是日本和韓國用一年時間來完成的”海爾對市場的快速高效反應(yīng)讓客戶感動，形成了海爾在國際市場上的良好口碑。海爾“兼容并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”的管理體制推動著海爾企業(yè)走向世界，將產(chǎn)品打進挑剔的法國市場并迅速將銷售網(wǎng)點擴張至歐洲市場，在美國建立工廠并在紐約獲得金獎。國外建立銷售海爾的成功成為美國哈佛大學(xué)商學(xué)院等諸多世界名校的案例教程。今天的海爾已成為世界級名牌企業(yè)，位居世界白色家電行業(yè)銷量第二。電影中海爾的成功其實亦是首席執(zhí)行官凌敏獨創(chuàng)的管理體系的成功，正是他敢于突破、勇于創(chuàng)新，走出國門，立足世界的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，讓海爾企業(yè)用短短十七年時間取得了令世界矚目的成就。而這種不斷創(chuàng)新，使得員工在這個企業(yè)平臺上獲得迅速成長。科學(xué)人文的管理讓員工獲得了歸屬感、價值感，享受到了成為企業(yè)主人的滿足和榮耀，并始終充滿創(chuàng)業(yè)般的激情。首席執(zhí)行官對于醫(yī)療質(zhì)量的觀后感篇二在觀看《首席執(zhí)行官》的過程中，我不止次地被感動和震撼著，不是因為劇情的設(shè)計合理，而是因為這部影片，簡直就是一部中國名牌企業(yè)發(fā)展歷程的縮影?！拔覀冋湎ё约旱穆曌u，如果你們生產(chǎn)出劣質(zhì)冰箱，用的是我們給你們的設(shè)備，我們在世界上的聲譽將會受到損害，我們不能賣給你們，在質(zhì)量上是不能討價還價的，我們德國人無論做什么都要做第一流的”。多么中懇而又刺耳的聲音。76臺冰箱在海爾人冰與火的掙扎中被砸爛了，被砸爛的不僅僅是這76臺冰箱，被砸爛的，還有舊的管理思維和舊的品質(zhì)意識，鐵錘被舉起的一剎那，全新的海爾已經(jīng)誕生了。從張瑞敏對煙花的感傷、海爾破銅爛鐵起步的艱難，到客戶驗廠時的尷尬，還有眾多員工渴望改變生活質(zhì)量的那些期待眼神，我回想起了2003年的崇達，忘記歷史等于背叛，深圳中興孔無銅索賠事件至今記憶猶新，深圳中興被崇達打爛了。勵精圖治，臥薪嘗膽，崇達又迎來了無數(shù)個不是中興但勝似中興的客戶，崇達一步一個腳印走出來了。買地、搞多元化、建立海爾工業(yè)園，普通管理層想都不敢想的事情，但是張瑞敏他做到了。決策者胸有宏偉藍圖，是企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵。十年如一日，歷經(jīng)風(fēng)雨百折不回，追求夢想的執(zhí)著，造就了海爾管理團隊神話般的創(chuàng)造力與執(zhí)行力，奇跡般地一次又一次地感動了客戶。多了一顆螺絲帽，800多臺冰箱全部返檢，這是海爾一個質(zhì)檢主管的決定，也讓我們看到了海爾人追趕德國企業(yè)的身影，德國的街道以海爾人命名了，事實證明我們不比德國人少什么。海爾不可以復(fù)制，我們也無須復(fù)制，崇達有能力創(chuàng)造屬于自己的神話，因為我們有象張瑞敏一樣的首席執(zhí)行官，這就是崇達不可復(fù)制的競爭力。2006年的崇達，可焊性不良研究報告也曾感動過客戶，我為佩帶崇達廠牌而感到榮耀。開拓市場，披荊斬棘，一切只為夢想。楊陽的765封郵件，讓我們看到什么叫做信念，商場門口的追逐，讓我們領(lǐng)略什么叫做鍥而不舍。在美國建廠，反傾銷策略上的勝利，讓我想到了2009年的崇達，十年磨一劍，沒有過不去的火焰山，崇達公司在決策者的正確指引下，劍鋒所指，所向披靡，銷售額一次又一次刷新了歷史的記錄。在金融風(fēng)暴肆意蔓延的大背景下，崇達公司居然能創(chuàng)造出歷史最高利潤的業(yè)績，崇達創(chuàng)造了PCB企業(yè)的神話?；蛟S你還沒有留意，PCB界已經(jīng)悄然出現(xiàn)了一批粉絲和模仿秀，崇達已經(jīng)不再是一個企業(yè)的名字，而是PCB行業(yè)的標(biāo)桿！魚說：你看不見我的眼淚，因為，我在水里，水說：我能看見你的眼淚，因為，你在我心里。魚和水完美詮釋了崇達員工的歸宿感與企業(yè)的凝聚力，此時也請您不要忘記，在曾經(jīng)為崇達付出過的那些無名英雄的墓碑前，靜靜地放上一束鮮花。成功并不意味著做同行者第一名，因為世界上沒有永遠的第一名;成功也不能單純用財富的數(shù)字來衡量，因為世界的確很大。成功沒有止境，成功意味著不斷地超越自我，追逐夢想，痛并快樂著。今天的我們會跟客戶自豪地介紹：我們用的板料是ISOLA的，鉆機是日立的，藥水是安美特的，會不會有這么一天，我們看到這樣一個場景：有一群老外，捧著線路板對著他們的客戶說：MyPCBisfromChina，MywendorisSantak，ChineseNo。1，