6.1相關(guān)成本的識(shí)別與計(jì)量6.2短期經(jīng)營(yíng)方案分析評(píng)價(jià)6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策6.4不確定性經(jīng)營(yíng)決策第6章短期經(jīng)營(yíng)方案的分析評(píng)價(jià)了解短期經(jīng)營(yíng)方案分析評(píng)價(jià)所涉及的各種成本概念掌握短期經(jīng)營(yíng)方案的分析評(píng)價(jià)方法掌握稀缺資源條件下對(duì)經(jīng)營(yíng)方法分析評(píng)價(jià)的方法掌握不確定性條件下的分析評(píng)價(jià)方法學(xué)習(xí)目標(biāo)6.1.1相關(guān)成本的識(shí)別6.1.2相關(guān)成本的計(jì)量6.1相關(guān)成本的識(shí)別與計(jì)量

掌握識(shí)別和計(jì)量相關(guān)成本的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)相關(guān)成本，指的是將因方案的取舍而發(fā)生改變的未來(lái)成本，實(shí)際上就是各個(gè)備選方案之間不同的未來(lái)成本。基本特征:6.1.1相關(guān)成本的識(shí)別與未來(lái)相聯(lián)系在備選方案之間存在差異需要預(yù)測(cè)所有決策都是在未來(lái)執(zhí)行的,因此，與決策相關(guān)，指的是與未來(lái)某一事件的發(fā)生有關(guān)。如果在各個(gè)備選方案之間不存在差異，不論選擇哪一個(gè)備選方案，成本都將發(fā)生或者不發(fā)生，則對(duì)決策不產(chǎn)生影響。相關(guān)成本信息面向未來(lái),而未來(lái)事件尚未發(fā)生。因此，該信息將依靠預(yù)測(cè)取得。1.可避免成本和不可避免成本有時(shí)，人們用可避免成本和不可避免成本來(lái)替代相關(guān)成本與非相關(guān)成本這組概念。可避免成本指的是通過(guò)某項(xiàng)決策可改變其數(shù)額的成本。即如果采納了特定方案，與之聯(lián)系的某項(xiàng)支出就會(huì)發(fā)生。反之，如果不采納該方案，則該支出就不會(huì)發(fā)生。不可避免成本是與可避免成本相對(duì)的一個(gè)概念，是指某項(xiàng)決策的采納與否均不能改變其數(shù)額的成本，即和某方案沒(méi)有聯(lián)系的成本.方案取舍，主要看的是可避免的成本，因?yàn)樗c決策相關(guān)，而不可避免成本與方案無(wú)關(guān)，可以置之不理。6.1.1相關(guān)成本的識(shí)別當(dāng)產(chǎn)品的平均成本等于邊際成本時(shí)，邊際成本最低。即當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量低于理想產(chǎn)量時(shí)，增加產(chǎn)量的邊際成本小于總的平均成本。反之，則大于總的平均成本。2.增量成本、邊際成本和平均成本增量成本邊際成本平均成本指的是可供選擇的不同備選方案之間的預(yù)計(jì)成本的差異，也稱為差別成本。差別成本的一個(gè)特例是邊際成本。邊際成本是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，指的是當(dāng)產(chǎn)量發(fā)生無(wú)限?。匆粋€(gè)單位）變化時(shí)的成本差額。平均成本指每單位產(chǎn)品平均的生產(chǎn)成本，由于生產(chǎn)過(guò)程的效率有不同變動(dòng)，平均成本一般隨產(chǎn)量的變化而變化。決策成本按其排他性可以分為機(jī)會(huì)成本與應(yīng)計(jì)成本。機(jī)會(huì)成本，指的是從多個(gè)可選方案中選擇某一方案而放棄其他方案的最大經(jīng)濟(jì)利益。應(yīng)計(jì)成本，是機(jī)會(huì)成本的一種特殊表現(xiàn)形式。例如，企業(yè)花費(fèi)資金購(gòu)買生產(chǎn)線，必然占用資金，而資金的使用是有代價(jià)的。為了正確地對(duì)不同的備選方案進(jìn)行比較分析，不論企業(yè)此時(shí)資金來(lái)源于何處，都要把資金的成本當(dāng)作是機(jī)會(huì)成本。資金的機(jī)會(huì)成本就是其應(yīng)計(jì)成本。通常以資金占用費(fèi)來(lái)計(jì)算。3.機(jī)會(huì)成本與應(yīng)計(jì)成本沉沒(méi)成本沉沒(méi)成本是過(guò)去的成本支出。從廣義上說(shuō),凡是過(guò)去已經(jīng)發(fā)生，不是目前或?qū)?lái)決策所能改變的成本，都是沉沒(méi)成本。沉沒(méi)成本不是差別成本，與決策不存在相關(guān)性。在固定資產(chǎn)更新決策方面，更要注意沉沒(méi)成本問(wèn)題。1.原材料相關(guān)成本的確定6.1.2相關(guān)成本的計(jì)量圖6-1直接材料的相關(guān)成本的確定【例6-1】塔埔西餅屋正在考慮是否接受一特殊訂貨。該批西點(diǎn)訂貨要求使用到預(yù)拌粉、裝飾品和調(diào)味料三種材料。有關(guān)資料如表6-2所示:塔普西餅屋定期大量使用預(yù)拌粉，如果將預(yù)拌粉用于此訂單，餅屋就必須重新購(gòu)置預(yù)拌粉，以滿足正常生產(chǎn)的需要。裝飾品和調(diào)味料都是以前積壓下來(lái)的,其用途受到很大的限制，其中裝飾品沒(méi)有其他用途，調(diào)味料可以用于另一訂單中,如果在另一訂單中使用的話，可以使成本節(jié)約2300元。則與該訂單所需材料的相關(guān)成本為：(1)預(yù)拌粉重新購(gòu)置，相關(guān)成本為重置成本:9×1000=9000(元)。

材料名稱該訂單需要量（克）庫(kù)存量（克）賬面單位成本可變現(xiàn)價(jià)值重置成本預(yù)拌粉1000800449裝飾品500400537調(diào)味料500500649表6-2單位:元(2)裝飾品400克動(dòng)用，另外100克重新購(gòu)置，現(xiàn)有庫(kù)存量沒(méi)有其他用途，如果用于該訂單，機(jī)會(huì)成本為400×3=1200(元)，加上外購(gòu)部分的成本100×7=700(元)，裝飾品相關(guān)成本為1900(元)。(3)調(diào)味料有庫(kù)存，且不需重購(gòu)，可以全部動(dòng)用庫(kù)存。如果將調(diào)味料用于該訂單，餅屋喪失了兩個(gè)機(jī)會(huì)，一個(gè)是變現(xiàn)，可能的收入為2000元(500×4)，另一個(gè)機(jī)會(huì)為用于另外的訂單，節(jié)約成本2300元。這兩種收益為接受該特殊訂單的機(jī)會(huì)成本，取高者作為該材料的相關(guān)成本，即調(diào)味料C材料的相關(guān)成本為2300元。綜上,該特殊訂貨的材料相關(guān)成本為:9000+1900+2300=13200(元)

決策面向未來(lái)，要考慮決策實(shí)施與否對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流量的影響。帳面成本只是參考，要避免直接將帳面成本當(dāng)作相關(guān)成本的錯(cuò)誤。2.直接人工相關(guān)成本的確定。直接人工成本主要為工資，支付方式包括計(jì)件工資制和計(jì)時(shí)工資制。采用計(jì)件工資制時(shí)，工資的變化直接和產(chǎn)量的變動(dòng)相聯(lián)系。產(chǎn)量的調(diào)整將引起直接人工成本的變化。此時(shí)直接人工工資就是相關(guān)成本。采用計(jì)時(shí)工資制時(shí)，產(chǎn)量變化不一定引起工資的線性變化。如果企業(yè)由于生產(chǎn)能力未充分利用而存在剩余勞動(dòng)力的話，短期內(nèi)一般不能將其解聘，則增加產(chǎn)量，并不改變工資總量，此時(shí)，直接人工成本不是相關(guān)成本。3.機(jī)器設(shè)備使用成本的確定。制造費(fèi)用分解為變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分。一般地，如果決策不影響固定成本的變化，則固定性制造費(fèi)用就可以不加考慮。而只考慮變動(dòng)性制造費(fèi)用的部分。標(biāo)準(zhǔn)成本卡上所體現(xiàn)的直接人工,不一定是決策相關(guān)的成本。要根據(jù)工人勞動(dòng)負(fù)荷水平，確定增加產(chǎn)量是否需要增加工資的支出。6.2.1產(chǎn)品定價(jià)決策6.2.2特殊訂貨決策6.2.3零部件自制還是外購(gòu)決策6.2.4虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策6.2.5立即出售或繼續(xù)加工的決策6.2.6聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策6.2短期經(jīng)營(yíng)方案分析評(píng)價(jià)

掌握各種短期經(jīng)營(yíng)方案的分析評(píng)價(jià)方法學(xué)習(xí)目標(biāo)短期經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理利用經(jīng)濟(jì)資源，以期取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的決策。它一般只涉及一年以內(nèi)的有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不涉及新的固定資產(chǎn)投資，以相關(guān)成本分析為主。6.2短期經(jīng)營(yíng)方案分析評(píng)價(jià)決策需要樹(shù)立適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀，此處定量分析以利潤(rùn)最大化為潛在目標(biāo)，但是，決策中還需要考慮各種定性因素，考慮中經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)兼顧社會(huì)效益、政治效益。樹(shù)立責(zé)任擔(dān)當(dāng)和憂患意識(shí)。在以下各種類型的決策中，都能發(fā)現(xiàn)其表現(xiàn)形式。在現(xiàn)實(shí)生活中，許多企業(yè)利用成本信息進(jìn)行定價(jià)。因?yàn)槌杀拘畔⑷菀兹〉?，?zhǔn)確性高，并且是企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)必須確定的價(jià)格下限。最常見(jiàn)的定價(jià)方法為成本加成定價(jià)法（costpluspricing）?！纠?-2】元大公司正在考慮對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品A進(jìn)行定價(jià)。該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)單位成本如下：直接材料 14直接人工 10變動(dòng)性制造費(fèi)用 8變動(dòng)制造成本合計(jì) 32固定性制造費(fèi)用（320000/20000*）16制造費(fèi)用合計(jì) 48變動(dòng)性銷售和管理費(fèi)用 4固定性銷售和管理費(fèi)用（60000/20000**）3全部成本合計(jì) 556.2.1產(chǎn)品定價(jià)決策*

按預(yù)計(jì)的年固定制造費(fèi)用除以預(yù)計(jì)的年產(chǎn)量。**按預(yù)計(jì)的年固定銷售和管理費(fèi)用除以預(yù)計(jì)的年產(chǎn)量。根據(jù)上述資料：企業(yè)的變動(dòng)成本為36元(32+4)，以變動(dòng)成本為基礎(chǔ)加成定價(jià)，加成率為100%，則確定價(jià)格為：36*（1+100%）=72（元）。這種方法稱為變動(dòng)成本加成定價(jià)法。企業(yè)的完全制造成本為48元，以完全成本為基礎(chǔ)加成定價(jià)，加成率為50%，則確定價(jià)格為：48*（1+50%）=72（元）。這種方法稱為完全成本加成定價(jià)法。兩種成本基礎(chǔ)不同，則加成率也不同。成本基礎(chǔ)增加，則加成率將減少。因?yàn)椴还苋绾芜x擇成本基數(shù)，產(chǎn)品的價(jià)格必須足以彌補(bǔ)所有的成本并賺取正常的利潤(rùn)。成本基數(shù)加大后，需要從加成數(shù)中彌補(bǔ)的成本就下降了。加成額中包含了部分成本項(xiàng)目和企業(yè)的利潤(rùn)。這里的成本項(xiàng)目，指的是不包括在成本基數(shù)中的成本項(xiàng)目。成本加成定價(jià)法下的加成率的通用計(jì)算公式為：加成率=實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)投資報(bào)酬率的目標(biāo)利潤(rùn)+不包括在成本基數(shù)中的總成本產(chǎn)量×單位成本（成本基數(shù)）這里介紹的是成本加成定價(jià)法，企業(yè)也可以利用非線性本量利分析模型，確定最優(yōu)銷量，此時(shí)對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格，也可以做定價(jià)基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期的角度看，產(chǎn)品單位銷售價(jià)格應(yīng)該高于企業(yè)生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品的完全成本。在企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力的情況下，如果顧客提出某種出價(jià)低于企業(yè)完全成本的特殊訂貨，企業(yè)應(yīng)根據(jù)差別成本進(jìn)行具體分析。【例6-3】嘉利公司生產(chǎn)禮品紅茶，月設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)45元，其正常的單位成本如表6-3所示。6.2.2特殊訂貨決策直接材料15直接人工10.5制造費(fèi)用變動(dòng)制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用67.5合計(jì)39表6-3單位:元根據(jù)目前的生產(chǎn)狀況，該企業(yè)還有35%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用，可以再接受一批訂貨。現(xiàn)有一客戶要求再訂購(gòu)紅茶3000件，每件只出價(jià)36元。要求：根據(jù)上述資料作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析？相關(guān)收入36×3000108000相關(guān)成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動(dòng)性制造費(fèi)用6×300018000相關(guān)成本小計(jì)94500差別利潤(rùn)13500或者也可以用（36-15-10.5-6）×3000=13500元上述計(jì)算結(jié)果表明，接受該項(xiàng)追加訂貨可以給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)效益，可以考慮接受。表6-4單位:元【例6-4】沿用例6-3的資料，假設(shè)嘉利公司決定接受的這批特定訂貨，在生產(chǎn)上有某些特殊要求，需要另行購(gòu)置一臺(tái)

14500元的專用設(shè)備，該設(shè)備只能用于該批定單，此外無(wú)其他用途。在這種情況下，這批訂貨是否可以接受？由于專用設(shè)備是為該特殊訂貨而發(fā)生的，屬于相關(guān)相關(guān)成本，在決策分析中必須加以考慮。現(xiàn)上述資料進(jìn)行分析，如表6-5所示：相關(guān)收入36×3000108000相關(guān)成本直接材料15×300045000直接人工10.5×300031500變動(dòng)性制造費(fèi)用6×300018000專用設(shè)備支出14500相關(guān)成本小計(jì)109000差別利潤(rùn)-1000表6-5單位:元計(jì)算顯示，在需增加專用設(shè)備支出的情況下，接受這批訂貨從經(jīng)濟(jì)上是不可行。再進(jìn)一步分析，該特殊訂貨的訂貨量至少要達(dá)到多少，才能接受？則可以利用下述公式計(jì)算：如果該客戶能將特殊訂單的訂貨量提高到3222件以上，則可以考慮接受訂單！這和盈虧臨界點(diǎn)的分析原理是一致的。增量固定成本要由增量貢獻(xiàn)毛益來(lái)補(bǔ)償?！纠?-5】沿用例6-3，6-4的資料，假設(shè)該客戶將訂單量提高到了4000件，則此時(shí)的生產(chǎn)總量超過(guò)了生產(chǎn)能力（10000件），必須削減正常生產(chǎn)的產(chǎn)量500件，而正常銷售的單價(jià)為42.5元，請(qǐng)問(wèn)是否可以接受該特殊訂單？

由于接受訂單影響到正常生產(chǎn)，由此而喪失的貢獻(xiàn)毛益，是接受特殊訂單的機(jī)會(huì)成本，也必須加以考慮，具體分析見(jiàn)表6-6。相關(guān)收入36×4000144000相關(guān)成本直接材料15×400060000直接人工10.5×400042000變動(dòng)性制造費(fèi)用6×400024000專用設(shè)備支出14500削減正常生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本（42.5-31.5）×5005500相關(guān)成本小計(jì)146000差別利潤(rùn)-2000或者：（36-31.5）×4000-14500-（42.5-31.5）×500=-2000（元）表6-6單位:元接受特殊訂貨的決策，與邊際成本加成定價(jià)的決策，實(shí)際上是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。在經(jīng)營(yíng)決策中，特殊訂單的價(jià)格是既定的，而在定價(jià)決策中，價(jià)格是未知的。但是分析所用的基本原則是相似的，即接受特殊訂單的增量收入，必須超過(guò)由此而產(chǎn)生的增量成本，才能考慮接受訂單。如果該客戶不愿意分割其訂單（即削減訂貨量至當(dāng)月產(chǎn)生能力范圍內(nèi)，即3500件或?qū)⒃撚唵畏謨纱瓮瓿桑?，則接受該特殊訂單將使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損，所以不應(yīng)接受。對(duì)于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特殊訂單，即使盈利不高，也可能需要接受?！纠?-6】西林玩具有限公司每個(gè)月生產(chǎn)需要用直流減速電機(jī)套裝30000件，有關(guān)資料如表6-7所示：西林公司本身的生產(chǎn)能力還沒(méi)有充分利用。假設(shè)現(xiàn)在有一供應(yīng)商愿意以每件20元的價(jià)格提供該直流電機(jī)套裝，那么，西林公司應(yīng)選擇自制還是外購(gòu)呢？6.2.3零部件自制還是外購(gòu)決策項(xiàng)目單位成本總成本（30000件）直接材料5150000直接人工6180000變動(dòng)性制造費(fèi)用7210000固定性制造費(fèi)用7210000合計(jì)25750000表6-7單位:元西林公司外購(gòu)成本為600000元或每件20元，而自制成本為750000元或每件25元，似乎選擇外購(gòu)為宜。但進(jìn)一步分析我們可以看到固定性制造費(fèi)用210000元，無(wú)論直流電機(jī)套裝是自制還是外購(gòu)都會(huì)發(fā)生，與自制或外購(gòu)決策無(wú)關(guān)。自制的相關(guān)成本為540000元或每件18元，而外購(gòu)的相關(guān)成本為600000元或每件20元。顯然，自制成本比外購(gòu)成本低，應(yīng)以自制為宜?！纠?-7】以例6-6的資料為基礎(chǔ)，進(jìn)一步假設(shè)西林公司用于生產(chǎn)直流減速電機(jī)套裝的生產(chǎn)設(shè)施可以用來(lái)生產(chǎn)交流同步永磁減速電機(jī)20000件，每件可獲利5元。這時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)能力用來(lái)生產(chǎn)直流電機(jī)套裝與用來(lái)生產(chǎn)交流減速電機(jī)是互斥方案。如果用來(lái)生產(chǎn)前者，就不能用來(lái)生產(chǎn)后者。也就是如果企業(yè)所需要的直流電機(jī)套裝采用自制方案，其生產(chǎn)設(shè)施就不能用來(lái)生產(chǎn)交流減速電機(jī)，因此，生產(chǎn)后者所能得到的利潤(rùn)100000元（20000×5）就成為自制方案的機(jī)會(huì)成本。為了最有效地利用企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施，在決策中必須充分考慮機(jī)會(huì)成本?？紤]了機(jī)會(huì)成本之后，決策結(jié)論可能逆轉(zhuǎn)。

這時(shí)，直流電機(jī)套裝自制的相關(guān)成本，不僅包括原來(lái)的變動(dòng)成本540000元，還包括放棄生產(chǎn)交流減速電機(jī)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本100000元，其相關(guān)成本總額為640000元，而外購(gòu)的相關(guān)成本還是600000元。顯然，外購(gòu)成本低于自制成本。因此，企業(yè)還是以外購(gòu)為宜?！纠?-8】仍以例6-6的資料為基礎(chǔ)，西林公司為了生產(chǎn)直流減速電機(jī)套裝，需要添置專用的電子焊接設(shè)備，由此引起的專屬固定成本為100000元。在這種情況下，直流電機(jī)套裝是自制還是外購(gòu)呢？

根據(jù)上述資料，可以先確定添置專用設(shè)備、追加了專屬固定成本后直流電機(jī)套裝自制或外購(gòu)的無(wú)差別點(diǎn)。

直流電機(jī)套裝自制或外購(gòu)無(wú)差別點(diǎn)=追加的專屬固定成本÷(零部件外購(gòu)單位價(jià)格-追加專屬固定成本前零部件自制單位成本)=100000÷(20-18)＝50000（件）上述計(jì)算表明，當(dāng)直流電機(jī)套裝需要量在50000件以上，自制成本低于外購(gòu)成本，應(yīng)以自制為宜；當(dāng)需要量為50000件時(shí)，自制成本與外購(gòu)成本沒(méi)有差別，選擇自制還是外購(gòu)都可以，也就是需求量50000件就是無(wú)差別點(diǎn)；當(dāng)需要量在50000件以下，自制成本高于外購(gòu)成本，應(yīng)以外購(gòu)為宜。本例中西林公司對(duì)直流電機(jī)套裝的需要量30000件低于50000件，應(yīng)以外購(gòu)為宜。具體驗(yàn)證如表6-8所示。需要量（件）300005000050001零部件自制成本64000010000001000018零部件外購(gòu)成本60000010000001000020我們對(duì)零部件自制或外購(gòu)的決策分析基于定量因素即以成本因素為基礎(chǔ)分析如何有效地應(yīng)用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施。此外還應(yīng)考慮定性因素：1)供應(yīng)商的低價(jià)格能維持多久2)零部件的質(zhì)量和交貨及時(shí)性問(wèn)題。零部件的自制或外購(gòu)決策還要結(jié)合經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題進(jìn)行綜合討論。

表6-8單位:元停產(chǎn)虧損產(chǎn)品一般只能減少變動(dòng)成本而不會(huì)減少固定成本。如果虧損產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益大于零即能為企業(yè)提供貢獻(xiàn)毛益，彌補(bǔ)一部分固定成本，就不能停產(chǎn)；一旦停產(chǎn)，全部虧損產(chǎn)品原先擁有的貢獻(xiàn)毛益便消失，一切固定成本都由其他產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，企業(yè)的整體利潤(rùn)未必增加，反而會(huì)減少另外，固定成本的分配本身就是一種主觀行為。6.2.4虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)決策項(xiàng)目

產(chǎn)品合計(jì)洗發(fā)液潔面乳沐浴液銷售收入200000180000150000530000減：變動(dòng)成本140000108000120000368000貢獻(xiàn)毛益600007200030000162000減：固定成本

管理人員工資15000200002000055000行政管理費(fèi)用*14000126001050037100稅前利潤(rùn)（虧損）3100039400-50069900【例6-9】銀霞化妝品有限公司有三個(gè)生產(chǎn)部門，分別生產(chǎn)洗發(fā)液、潔面乳和沐浴液三種產(chǎn)品。其20X8年的分部利潤(rùn)表如表6-9所示。停止生產(chǎn)沐浴液的相關(guān)成本分析如表6-10所示：項(xiàng)目金額相關(guān)收入

-15000相關(guān)成本

-120000停止生產(chǎn)C產(chǎn)品的增量收益（負(fù)數(shù)為損失）-30000停產(chǎn)不但不能使企業(yè)利潤(rùn)增加，反倒減少了貢獻(xiàn)毛益，從而使利潤(rùn)減少。表6-9單位:元對(duì)停止生產(chǎn)沐浴液的相關(guān)成本分析如下：【例6-10】沿用例6-9，但假設(shè)停產(chǎn)沐浴液后，可將生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到洗發(fā)液和潔面乳的生產(chǎn)上去，使洗發(fā)液的產(chǎn)銷量增加30%，潔面乳的產(chǎn)銷量增加20%相關(guān)收入（200000×30%+180000×20%-150000） -54000相關(guān)成本（140000×30%+108000×20%-120000） -56400停止生產(chǎn)沐浴液的增量收益（負(fù)數(shù)為損失） 2400也可以通過(guò)以下方式計(jì)算：洗發(fā)液的貢獻(xiàn)毛益增加：200000×30%×30%=18000潔面乳的貢獻(xiàn)毛益增加：180000×20%×40%=14400合計(jì)32400減：沐浴液的貢獻(xiàn)毛益減少：30000貢獻(xiàn)毛益增加

2400上述分析考慮的都是定量因素。除此之外，企業(yè)還要考慮其他定性因素，如停產(chǎn)虧損產(chǎn)品是否損害正常顧客關(guān)系或影響企業(yè)的社會(huì)形象等。企業(yè)有關(guān)虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策分析對(duì)于跨國(guó)公司或企業(yè)集團(tuán)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。停產(chǎn)不僅僅要考慮成本效益，還需要考慮社會(huì)責(zé)任，例如，員工是否合理安置，解聘員工是否影響社會(huì)穩(wěn)定等等。企業(yè)將其供應(yīng)鏈相關(guān)的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的外部服務(wù)提供商，以幫助企業(yè)集中資源、節(jié)約成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)，在在百年未有之大變局的背景下，諸多重大不確定性事件的發(fā)生給我國(guó)供應(yīng)鏈造成了巨大沖擊，20大報(bào)告和2024年政府工作報(bào)告均強(qiáng)調(diào)要增強(qiáng)供應(yīng)鏈的韌性。此時(shí)企業(yè)需要在成本和運(yùn)營(yíng)效率之間進(jìn)行權(quán)衡。對(duì)于是否外包，是否停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，是否進(jìn)一步加工，不能單純只考慮經(jīng)濟(jì)效益，還需要從供應(yīng)鏈的完整性和韌性等戰(zhàn)略角度去分析。在某些企業(yè)中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在完成一定的加工階段后，可以作為半成品出售，也可以繼續(xù)加工后再出售。為了在這兩種方案中能夠作出正確的抉擇，就必須計(jì)算分析進(jìn)一步加工后預(yù)期所增加的收入是否超過(guò)進(jìn)一步加工時(shí)所追加的成本，若前者大于后者，則以進(jìn)一步加工的方案較優(yōu)；反之，若后者小于前者，則以出售半成品為宜6.2.5立即出售或繼續(xù)加工的決策【例6-11】南光肉聯(lián)廠加工豬肉，每天可加工五花肉2000斤，可以立即對(duì)外出售，單價(jià)為12元/斤，也可以繼續(xù)加工成冷凍水餃，每斤五花肉可加工10斤水餃，追加的水電原料等加工成本計(jì)10元/斤水餃，水餃?zhǔn)蹆r(jià)為15元/斤。請(qǐng)分析：應(yīng)立即出售五花肉或是將其進(jìn)一步加工成水餃？可以以每斤五花肉為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算分析：進(jìn)一步加工的收入（10×15）150進(jìn)一步加工追加的成本（10×1×10）100進(jìn)一步加工的增量收益：

50減：損失的立即出售收入：（1×12）

12進(jìn)一步加工比立即出售增加利潤(rùn)

38從上述分析可知，每斤五花肉進(jìn)一步加工，而不是立即出售，企業(yè)可以多獲得38元的收益，則每天可多獲得收益76000元（38×2000）在現(xiàn)有條件下，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)一步加工。在某些企業(yè)里，利用同一種原材料，在同一生產(chǎn)過(guò)程中可以生產(chǎn)出的兩種或兩種以上性質(zhì)或用途不同的主要產(chǎn)品，這些產(chǎn)品稱為聯(lián)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的綜合成本稱為聯(lián)產(chǎn)品成本。如果分離后每種產(chǎn)品還需繼續(xù)加工，就必須另外追加成本，這種成本稱為可分成本。這應(yīng)由分離后繼續(xù)加工的產(chǎn)品獨(dú)自負(fù)擔(dān)。聯(lián)產(chǎn)品成本分離點(diǎn)可分成本6.2.6聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策【例6-12】沿用例6-11的資料。南光肉聯(lián)廠每天屠宰生豬，除了加工出五花肉2000斤外，還出大骨肉500斤。共同加工成本為10000元。其中五花肉可以加工成水餃，資料同前，而大骨肉立即出售的價(jià)格為18元/斤，也可以做成真空罐頭。每斤大骨頭可加工成4聽(tīng)罐頭，每聽(tīng)按20元出售，繼續(xù)加工的成本為16元/聽(tīng)罐頭。請(qǐng)分析：如何安排聯(lián)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，對(duì)企業(yè)最為有利？前已分析得出結(jié)論，進(jìn)一步加工五花肉，每斤可給企業(yè)帶來(lái)38元的增量收益，對(duì)于每斤大骨肉則分析如下：進(jìn)一步加工的收入（20×4）80進(jìn)一步加工追加的成本（16×4）64進(jìn)一步加工的增量收入：

16減：損失的立即出售收入：（18×1）18進(jìn)一步加工比立即出售增加利潤(rùn)

-2每進(jìn)一步加工一斤大骨肉，企業(yè)將損失2元的收益，則每天將損失1000元（2×500），因此，應(yīng)該立即出售大骨肉。6.3.1相關(guān)成本分析法6.3.2線性規(guī)劃分析法6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策

掌握稀缺資源條件下經(jīng)營(yíng)分析評(píng)價(jià)的方法學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，可能受到原料供應(yīng)、機(jī)器時(shí)間、特定勞動(dòng)技能、資金等方面的約束，必須對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的組合作出決策。這就是存在資源約束的經(jīng)營(yíng)決策。該類決策的關(guān)鍵，在于選擇使企業(yè)的貢獻(xiàn)毛益最大的產(chǎn)品組合。6.3資源稀缺條件下的產(chǎn)品組合決策不論產(chǎn)品組合如何調(diào)整，固定成本都不相關(guān)。需要考慮的是單位約束資源的貢獻(xiàn)毛益最大來(lái)排序和選擇產(chǎn)品，所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品組合利潤(rùn)最大。在只有一個(gè)稀缺資源的情況下，確定企業(yè)邊際貢獻(xiàn)最大化的產(chǎn)品組合，可以借助相關(guān)成本分析的方法進(jìn)行。即根據(jù)單位稀缺資源貢獻(xiàn)毛益的大小順序排序，來(lái)確定優(yōu)先安排生產(chǎn)的產(chǎn)品。如果市場(chǎng)需求沒(méi)有限制，可以只生產(chǎn)單位稀缺資源貢獻(xiàn)毛益最大的產(chǎn)品。如果市場(chǎng)需求存在限制，則仍按上述原則對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行排序，直到將所有的稀缺資源安排完畢。此時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)最大。6.3.1相關(guān)成本分析法平板殼手機(jī)殼單位售價(jià)106單位變動(dòng)成本83單位貢獻(xiàn)毛益23單位產(chǎn)品所需機(jī)器工時(shí)14單位機(jī)器工時(shí)的貢獻(xiàn)毛益20.75月固定成本1000【例6-13】金林配件有限公司生產(chǎn)平板殼和手機(jī)殼兩種產(chǎn)品，市場(chǎng)銷路極好，當(dāng)前的售價(jià)條件下，需求不受限制。有關(guān)數(shù)據(jù)如表6-11所示。企業(yè)每天可用的磨邊機(jī)工時(shí)為1000分鐘，請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何安排生產(chǎn)，使企業(yè)利潤(rùn)最大？由于產(chǎn)品需求沒(méi)有上限，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量生產(chǎn)貢獻(xiàn)毛益最大的產(chǎn)品，手機(jī)殼的貢獻(xiàn)毛益大于平板殼，表面上看應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排生產(chǎn)手機(jī)殼。但是，由于企業(yè)的機(jī)器工時(shí)有限，從占用單位工時(shí)所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益看，平板殼的盈利能力更高。所以應(yīng)當(dāng)將機(jī)器工時(shí)全部安排平板殼的生產(chǎn)，可以生產(chǎn)1000件平板殼，此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大，為：1000件×2元/件-1000元=1000(元)或1000工時(shí)×2元/工時(shí)-1000元=1000(元)表6-11單位:元對(duì)于該問(wèn)題，也可以用上述的方法進(jìn)行排序，從表6-11可以知道，平板殼的單位機(jī)器工時(shí)貢獻(xiàn)毛益大于手機(jī)殼，應(yīng)該優(yōu)先安排平板殼的生產(chǎn)，由于平板殼的訂單為520件，將消耗機(jī)器工時(shí)：520×1=520（小時(shí)）剩余機(jī)器工時(shí)：1000-520=480（小時(shí)）可安排手機(jī)殼的生產(chǎn)：480/4=120（件）可見(jiàn)，在當(dāng)前的生產(chǎn)條件下，應(yīng)安排生產(chǎn)平板殼520件，手機(jī)殼120件，此時(shí)利潤(rùn)最大，為：520×2+120×3-1000=400（元）【例6-14】沿用例6-13的資料，假設(shè)市場(chǎng)需求已知，對(duì)平板殼的訂貨量為520件，手機(jī)殼的訂貨量為500件，問(wèn)：應(yīng)如何安排生產(chǎn)，使企業(yè)利潤(rùn)最大？資源限制條件下如何安排生產(chǎn)的問(wèn)題，也可以借助線性規(guī)劃方法來(lái)解決。線性規(guī)劃是在所有可行解中求最優(yōu)解的方法?；静襟E是：

1.確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件，并用代數(shù)式表示

2.求解目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解（利潤(rùn)最大或者成本最小的解），可以利用作圖方法，也可以利用數(shù)學(xué)模型求解。6.3.2線性規(guī)劃分析法以例6-14的資料來(lái)說(shuō)明1.確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件：設(shè)以X代表平板殼產(chǎn)量，以Y代表手機(jī)殼產(chǎn)量P代表可提供的利潤(rùn)目標(biāo)函數(shù)和約束條件可表述如下：目標(biāo)函數(shù)：P＝2X+3Y-1000約束條件：

X≤520（1）

Y≤500（2）

1X+4Y≤1000（3）

X≥0,Y≥0

（4）2.以X為橫軸、Y為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，并把上述四個(gè)約束條件同時(shí)在坐標(biāo)圖中反映，分別為直線L1、L2、L3。它們表明，滿足上述約束條件的可行解，一定位于斜線區(qū)域，即多邊形abcd3.確定能使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最大值的最優(yōu)解。目標(biāo)函數(shù)P=2X+3Y-1000，可改寫為：得到符合約束條件的點(diǎn)：直線L1與L3的交點(diǎn)（520，120），即生產(chǎn)A產(chǎn)品520件，B產(chǎn)品120件，既能使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用，又能為企業(yè)提供最多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)400元（P=2×520+3×120-1000）。圖6-2線性規(guī)劃模型的圖解法特種專用螺栓錐柄麻花鉆頭變動(dòng)成本67固定成本34合計(jì)911生產(chǎn)每件零件所需機(jī)器工時(shí)75【例6-15】悅城工業(yè)公司在生產(chǎn)中所需的兩種零件的標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)確定如表6-12所示。企業(yè)每年可生產(chǎn)所需的專用螺栓10000件，麻花鉆頭9000件，但最近因發(fā)生火災(zāi)，燒毀了部分零件自制的廠房，因此，企業(yè)只好將原來(lái)閑置的剩余生產(chǎn)能力87000機(jī)器小時(shí)用于這兩種零件的生產(chǎn)。同時(shí)，另一家公司愿提供符合本企業(yè)質(zhì)量要求的零件，單價(jià)為專用螺栓9.50元，麻花鉆頭12.50元。企業(yè)管理人員想利用閑置的87000機(jī)器小時(shí)，以期最大限度地實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。請(qǐng)問(wèn)：應(yīng)如何安排專用螺栓和麻花鉆頭的自制或外購(gòu)數(shù)量？表6-12單位:元表6-13列示了以機(jī)器小時(shí)為基礎(chǔ)而得出的每小時(shí)可能的成本節(jié)約數(shù)。專用螺栓麻花鉆頭外購(gòu)價(jià)格9.512.5自制相關(guān)成本6.007.00自制每零件形成的節(jié)約3.55.5每件耗用的機(jī)器工時(shí)75每機(jī)器工時(shí)所形成的節(jié)約0.51.10表6-13的分析說(shuō)明：麻花鉆頭每機(jī)器工時(shí)所形成的成本節(jié)約數(shù)較大，因此，企業(yè)宜利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力盡可能地優(yōu)先安排麻花鉆頭的生產(chǎn)，剩余的生產(chǎn)能力再用來(lái)生產(chǎn)專用螺栓，不足部分通過(guò)外購(gòu)補(bǔ)足。具體計(jì)算如表6-14。閑置的機(jī)器工時(shí)87000自制麻花鉆頭消耗的工時(shí)(9000×5)45000剩余機(jī)器工時(shí)42000可用于生產(chǎn)專用螺栓(42000/7)6000專用螺栓每年需求量10000需要外購(gòu)的專用螺栓4000在現(xiàn)有條件下，企業(yè)應(yīng)選擇全部自制麻花鉆頭，自制6000件專用螺栓，不足的4000件專用螺栓向外采購(gòu)表6-13單位:元表6-14上述問(wèn)題，同樣也可以通過(guò)線性規(guī)劃的方法來(lái)解決確定目標(biāo)函數(shù)和約束條件：設(shè)以Xa代表專用螺栓自制產(chǎn)量，以Xb代表麻花鉆頭自制產(chǎn)量，C代表成本，則目標(biāo)函數(shù)和約束條件可表述如下：目標(biāo)函數(shù)：C＝6Xa+（10000-Xa）×9.5+7Xb+（9000-Xb）×12.5約束條件為：7Xa+5Xb≤87000Xa≤10000Xb≤9000Xa>0,Xb>0對(duì)上述線性規(guī)劃模型求解（如利用圖解法），可以得到最優(yōu)解為Xa=6000件，Xb=1000件，外購(gòu)專用螺栓4000件。6.4.1風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的含義6.4.2期望值分析法6.4.3決策樹(shù)分析法6.4.4不確定性決策標(biāo)準(zhǔn)6.4不確定性經(jīng)營(yíng)決策

掌握不確定性條件下的分析評(píng)價(jià)方法學(xué)習(xí)目標(biāo)決策是面向未來(lái)的在實(shí)踐中，人們通常先把不確定性決策問(wèn)題轉(zhuǎn)化為確定性或風(fēng)險(xiǎn)性決策問(wèn)題，估計(jì)出各種方案的預(yù)期收益或損失，然后以預(yù)期收益的最大值或預(yù)期損失的最小值作為最滿意方案。6.4不確定性經(jīng)營(yíng)決策如果影響決策的相關(guān)因素的未來(lái)情況存在各種可能的結(jié)果，并且可以根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)各個(gè)結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）時(shí)，就意味著存在風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)影響決策的相關(guān)因素的未來(lái)情況不僅不可能完全確定，而且連出現(xiàn)各種可能結(jié)果的概率也無(wú)法確切地進(jìn)行預(yù)計(jì)的，此時(shí)就存在著不確定性。6.4.1風(fēng)險(xiǎn)與不確定性20大文件指出,我國(guó)發(fā)展進(jìn)入戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)并存、不確定難預(yù)料因素增多的時(shí)期，各種“黑天鵝”、“灰犀?！笔录S時(shí)可能發(fā)生。決策中必須采用適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)展開(kāi)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)分析，未雨綢繆,防范風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)決策，可以利用計(jì)算期望值和標(biāo)準(zhǔn)差的方法來(lái)分析其風(fēng)險(xiǎn)程度。所謂的期望值，是每一種出現(xiàn)的結(jié)果與其對(duì)應(yīng)的概率的乘積的和。以公式表示為：EV=∑px

EV代表期望值

，p代表概率，x代表可能的結(jié)果值標(biāo)準(zhǔn)差的公式為：

其中，σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，X代表可能的結(jié)果值，Pi代表各種可能結(jié)果的概率。

標(biāo)準(zhǔn)差可以計(jì)量可能結(jié)果與其期望值偏離的程度。標(biāo)準(zhǔn)差越大，收益的分散程度越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。6.4.2期望值分析法A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤(rùn)(元)概率利潤(rùn)(元)0.640000.1-20000.260000.250000.280000.67000

0.18000【例6-16】水晶紙制品公司的一條生產(chǎn)線，可以投產(chǎn)抽紙或者投產(chǎn)廚房用紙，每種產(chǎn)品未來(lái)可能出現(xiàn)的利潤(rùn)和概率如表6-15所示：則每個(gè)方案的期望值可計(jì)算如下：A方案的期望值=4000×0.6+6000×0.2+8000×0.2=5200（元）B方案的期望值=-2000×0.1+5000×0.2+7000×0.6+8000×0.1=5800（元）B方案的期望值最大，所以管理者可能選擇B方案。表

6-15期望值代表的是多次次重復(fù)的平均結(jié)果，但不一定是實(shí)際決策的結(jié)果。決策時(shí)需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)差等，根據(jù)管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度來(lái)選擇。計(jì)算兩個(gè)方案的標(biāo)準(zhǔn)差如表6-16：A方案：抽紙B方案：廚房用紙概率利潤(rùn)（X-EV）2P概率利潤(rùn)（X-EV）2P0.640008640000.1-200060840000.260001280000.250001280000.2800015680000.670008640000計(jì)25600007560000標(biāo)準(zhǔn)差

1600

2750從期望值看，B方案的期望值高于A方案，但風(fēng)險(xiǎn)也比較高。這樣的結(jié)果和概率的分布卻存在矛盾：A方案的實(shí)際結(jié)果小于5000的可能性高于30%，而B(niǎo)方案的實(shí)際結(jié)果小于5000的可能性只有30%。所以，標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際上并不能完整地表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)的情況。期望值和標(biāo)準(zhǔn)差所反映的是不同備選方案的總體特征，但不能像概率分布那樣提供所有的相關(guān)信息。

表6-16決策樹(shù)分析法以圖形的方式列出不同行動(dòng)方案、自然狀態(tài)和可能的結(jié)果。從決策點(diǎn)開(kāi)始，有幾個(gè)行動(dòng)方案，就有幾個(gè)分枝，每一分枝再分叉，代表進(jìn)一步的行動(dòng)方案或自然狀態(tài)。如此反復(fù)，直到列出所有的結(jié)果?！纠?-17】東陽(yáng)電子科技有限公司正在考慮是否要開(kāi)發(fā)并推出一種新型的工業(yè)用吸塵器產(chǎn)品。預(yù)計(jì)開(kāi)發(fā)費(fèi)為200萬(wàn)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可能成功，也可能不成功。根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，成功的可能性為0.8，而失敗的可能性為0.2。如果開(kāi)發(fā)成功，企業(yè)打算將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。據(jù)估計(jì)，推向市場(chǎng)后，如果非常成功，則可獲得利潤(rùn)500000，這種情況的概率為0.7，如果不成功，則將產(chǎn)生虧損200000，這種情況出現(xiàn)的概率為0.3。6.4.3決策樹(shù)分析法圖6-3決策樹(shù)分析法1.最小最大準(zhǔn)則這種方法，也稱為悲觀決策法?；炯僭O(shè)：方案的最壞結(jié)果總是要發(fā)生的，因此，管理者應(yīng)當(dāng)選擇在出現(xiàn)最壞結(jié)果時(shí)的能帶來(lái)最大收益的方案。步驟：首先從每個(gè)方案中選出一個(gè)最小的收益值，然后再?gòu)闹羞x出一個(gè)收益值最大的方案作為決策方案這種做法適用于決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度的不確定性決策。6.4.4不確定性決策標(biāo)準(zhǔn)推銷冷泡茶銷路很好銷路一般銷路差方案一250160-30方案二290100-80方案三1208020【例6-18】四海食品有限公司為了推銷一款新型的冷泡茶，提出了三種不同的方案，并對(duì)各個(gè)方案在三種自然狀態(tài)下可能形成的損益，也做了初步的估計(jì)，見(jiàn)表6-17：根據(jù)表6-17的資料，可以先找出各個(gè)方案的最小值：如果選擇方案一，最壞的結(jié)果是出現(xiàn)虧損30萬(wàn)元，如果選擇方案二，最壞的結(jié)果是出現(xiàn)虧損80萬(wàn)元，如果選擇方案三，最壞的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20萬(wàn)元。而最好的最壞結(jié)果是選擇方案三，此時(shí)即使出現(xiàn)最壞的結(jié)果，也能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20萬(wàn)元。最小最大準(zhǔn)則比較保守，避免了出現(xiàn)損失的不利后果，但是，同時(shí)也失去了取得最大利潤(rùn)的可能機(jī)會(huì)。

表6-17冷泡茶在不同自然狀態(tài)下的利潤(rùn)表

單位:萬(wàn)元這種方法，也稱為樂(lè)觀決策法?；炯僭O(shè)：方案的最好結(jié)果一定會(huì)發(fā)生，決策者應(yīng)當(dāng)選擇這種結(jié)果出現(xiàn)時(shí)收益最大的方案。步驟：首先從每個(gè)方案中選出一個(gè)最大的收益值，然后再?gòu)闹羞x出一個(gè)收益值最大的方案做為決策方案。這種做法從最有利的情況下選擇最有利的方案，因此適用于決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度的不確定性決策，并具有較大的冒險(xiǎn)性。2.最大最大準(zhǔn)則【例6-19】沿用例6-18資料，改用最大最大原則進(jìn)行決策。根據(jù)表6-17的資料，可以先找出各個(gè)方案的最大值：如果選擇方案一，最好的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)250萬(wàn)元，如果選擇方案二，最好的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)290萬(wàn)元，如果