淺析我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用——以萬興公司為例摘要論文采用文獻(xiàn)資料法與邏輯分析法，根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，查閱近五年間有關(guān)企業(yè)人力資源管理及員工獎(jiǎng)懲激勵(lì)體制建設(shè)方面的著作、論文，根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，為本文的設(shè)計(jì)和論證提供堅(jiān)實(shí)的理論依據(jù)，對(duì)研究資料進(jìn)行邏輯梳理，找出研究對(duì)象內(nèi)在的聯(lián)系，進(jìn)而得出結(jié)論。論文首先分析了激勵(lì)機(jī)制的含義與內(nèi)容，其次分析了我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題，并再提出了企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)建議，最后以萬興公司為例，結(jié)合萬興公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的問題，問題主要包括：對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一、不重視人力資本的投入和開發(fā)、不重視員工福利和社會(huì)保障方面的建設(shè)、績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道，最后為萬興公司完善激勵(lì)機(jī)制提供對(duì)應(yīng)的建議：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來、制定有激勵(lì)性的薪酬和福利計(jì)劃、人力資本的優(yōu)先投資、重視和完善社會(huì)保障制度體系、建立員工福利計(jì)劃、進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制，建立有效而快速的反饋渠道。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理；萬興公司目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、激勵(lì)機(jī)制理論概述 3（一）激勵(lì)機(jī)制的含義 3（二）現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性 3（三）相關(guān)研究方法分析 3二、我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析 4（一）我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 4（二）我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題 4（三）企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 5三、萬興公司激勵(lì)機(jī)制分析 7（一）萬興公司簡介 7（二）萬興公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 8四、萬興公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題 9（一）對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一 9（二）不重視人力資本的投入和開發(fā) 9（三）不重視員工福利和社會(huì)保障方面的建設(shè) 10（四）績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道 10五、萬興公司完善激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議 10（一）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來 10（二）讓人力資本增值：人力資本的優(yōu)先投資 11（三）重視和完善社會(huì)保障制度體系、建立員工福利計(jì)劃 11（四）進(jìn)一步完善績效考核機(jī)制，建立有效而快速的反饋渠道 12結(jié)論 12參考文獻(xiàn) 13一、激勵(lì)機(jī)制理論概述（一）激勵(lì)機(jī)制的含義激勵(lì)機(jī)制（MotivateMechanism），是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)為了達(dá)到激勵(lì)員工目的而采取的一種方針政策、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制對(duì)員工所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，并通過績效評(píng)估得到自豪感和相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為，是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想化為現(xiàn)實(shí)的一系列手段。（二）現(xiàn)代企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的必要性1.調(diào)到員工積極性，提高企業(yè)績效對(duì)于企業(yè)來說，最重要的是效益，企業(yè)只有取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益才能生存。企業(yè)要得到良好的效益，就要求員工取得高的個(gè)人業(yè)績。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能差的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個(gè)人能力。個(gè)人績效不僅與員工能力有關(guān)，還與激勵(lì)水平和工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，就不可能有良好的行為表現(xiàn)。2.激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%-30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%-90%。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。3.激勵(lì)要以員工需要為基礎(chǔ)需要是指個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗格外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須對(duì)員工的需要，才能產(chǎn)生積極的效果。好的激勵(lì)手段還可以引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。企業(yè)不斷發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。（三）相關(guān)研究方法分析1.文獻(xiàn)資料法根據(jù)研究目的和研究內(nèi)容的需要，查閱近五年間有關(guān)企業(yè)人力資源管理及員工獎(jiǎng)懲激勵(lì)體制建設(shè)方面的著作、論文，為本文的設(shè)計(jì)和論證提供堅(jiān)實(shí)的理論依據(jù)。2.邏輯分析法運(yùn)用歸納法對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行整理和分析，對(duì)研究資料進(jìn)行邏輯梳理，找出研究對(duì)象內(nèi)在的聯(lián)系，進(jìn)而得出結(jié)論。二、我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制分析（一）我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)過程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是我國企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制。我國目前大多數(shù)企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個(gè)人業(yè)績，例如，他們在職權(quán)范圍、對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對(duì)公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵(lì)。面對(duì)競爭市場，中國的企業(yè)其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動(dòng)力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價(jià)格。面對(duì)競爭，既為企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵(lì)機(jī)制了。（二）我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題1.管理意識(shí)落后有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。造成這一原因是企業(yè)管理者對(duì)于激勵(lì)制度缺乏深刻的了解，常常以點(diǎn)代面，認(rèn)為只要是激勵(lì)制度對(duì)于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本企業(yè)中。但管理者卻沒有認(rèn)識(shí)到，市場競爭環(huán)境早已改變，成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為過去。2.企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象中小企業(yè)盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵(lì)理論，忽視中西文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，導(dǎo)致激勵(lì)效果差效率低下。企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的激勵(lì)制度理解片面，盲目跟風(fēng)。管理學(xué)最初起源于西方，完備成熟的管理學(xué)理論也最早在西方建立，因此我們認(rèn)為借鑒是必需的，但借鑒應(yīng)是辯證的而非盲目的，吸收同樣應(yīng)采取揚(yáng)棄的辯證態(tài)度，必須結(jié)合中小型企業(yè)的實(shí)際，注意中西文化的差距，觀念的差距，有所吸收、有所創(chuàng)新，但目前我國民營中小企業(yè)激勵(lì)分配機(jī)制的設(shè)計(jì)要么忽視現(xiàn)狀，要么千篇一律，對(duì)西方激勵(lì)手段和方式完全照搬。所以，每當(dāng)市場推出新的管理制度時(shí)，管理者也不針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行分析，了解是否符合本企業(yè)的管理模式，而盲目的替代企業(yè)原有的激勵(lì)制度，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。3.激勵(lì)措施的無差別化許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。4.激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。（三）企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)1.物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價(jià)值觀。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)里的一切圍繞著生產(chǎn)和經(jīng)營展開活動(dòng)，只有經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，沒有文化價(jià)值觀。但事實(shí)是在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無不充滿著文化的氣息，文化的價(jià)值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動(dòng)和它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉(zhuǎn)移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認(rèn)識(shí)與重視。其實(shí)它就像空氣里的氧氣一樣無時(shí)無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著舉足輕重的作用。企業(yè)文化是員工行為的指導(dǎo)思想?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動(dòng)從企業(yè)中獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們還需要被社會(huì)和企業(yè)認(rèn)可，并有一種個(gè)人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認(rèn)識(shí)到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來的積極作用。反之，員工們認(rèn)為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認(rèn)可和共有的企業(yè)核心價(jià)值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習(xí)以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。（2）制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。（3）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。2.為員工提供一種寬松自主的工作環(huán)境大部分員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨(dú)自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來說既不適宜，也非必要。因此，對(duì)于員工只需對(duì)其工作結(jié)果提出需求和考核，而無需對(duì)中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。企業(yè)一方面可以根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強(qiáng)制規(guī)定處理事情的方法；另一方面為員工提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人力資源的調(diào)用。在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。企業(yè)應(yīng)在重視員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，千方百計(jì)為員工免除后顧之憂。許多大型企業(yè)如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時(shí)間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實(shí)踐證明，注重對(duì)員工的感情投資，是企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。三、萬興公司激勵(lì)機(jī)制分析（一）萬興公司簡介萬興公司是創(chuàng)辦于2002年的高科技企業(yè)，企業(yè)主要業(yè)務(wù)是聯(lián)通增值應(yīng)用軟件產(chǎn)品研發(fā)、聯(lián)通增值業(yè)務(wù)經(jīng)營、集成為主。企業(yè)擁有雄厚的資本、技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)資源，為社會(huì)各界提供聯(lián)通增值業(yè)務(wù)和對(duì)外合作發(fā)展聯(lián)通增值業(yè)務(wù)。企業(yè)成立7年以來，適時(shí)抓住市場機(jī)遇，不斷以科技創(chuàng)新為宗旨，采用國內(nèi)外的先進(jìn)工藝與技術(shù)，嚴(yán)格按照高質(zhì)量組織生產(chǎn)和推廣產(chǎn)品，開拓了一條穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)渠道。如今，公司在冊員工220人，企業(yè)總資產(chǎn)4億元，凈資產(chǎn)2億元，年銷售額達(dá)5億元。因此，11年初企業(yè)進(jìn)行了改革，通過不斷優(yōu)化和重組員工隊(duì)伍，通過開拓創(chuàng)新來提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在員工、供應(yīng)商和客戶之間體現(xiàn)一種團(tuán)隊(duì)合作精神，使萬興公司在競爭中處于優(yōu)勢。但12年以后，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化、新功能開發(fā)不足、向客戶提供產(chǎn)品不及時(shí)、成本與競爭對(duì)手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象，公司財(cái)務(wù)狀況不容樂觀。為了及時(shí)處理這些問題，萬興公司推行了業(yè)務(wù)重組、流程優(yōu)化、組織精簡等一系列變革措施。令人遺憾的是，由于企業(yè)潛在的人力資源問題沒有得到有效解決，經(jīng)營業(yè)績一直未得到提升。主要問題在于，一是企業(yè)在進(jìn)行改革后，員工工作量發(fā)生變化，但薪酬待遇還是老樣子；二是員工薪酬的升降比較死板，只以職務(wù)等級(jí)評(píng)判；三是雖然員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是以績效確定，但績效考核缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，由直接上級(jí)主觀定奪。（二）萬興公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1.薪酬激勵(lì)萬興公司對(duì)核心員工的激勵(lì)主要以薪酬激勵(lì)為主，薪酬激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)手段，它既是核心員工勞動(dòng)付出的貨幣回報(bào)，同時(shí)也是他們自身價(jià)值的重要體現(xiàn)。目前，萬興公司的核心員工薪酬制度主要采取崗位等級(jí)工資制，主要包括基本工資、績效工資、年終獎(jiǎng)。核心員工的崗位基本工資因不同崗位而不同，崗位級(jí)別越高工資就越高，但最高崗位與一般崗位的差距是0.2-1.0倍。績效工資主要是根據(jù)績效考核結(jié)果而定。月(季)績效考核結(jié)果如表1:表1萬興公司月(季)績效考核結(jié)果運(yùn)用優(yōu)秀獲該崗位績效工資的100%良好獲該崗位績效工資的80%一般獲該崗位績效工資的60%較差崗位績效工資停發(fā)，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為D檔的員工，停發(fā)季獎(jiǎng)并調(diào)整工作崗位(注:各崗位績效工資按公司年度整體經(jīng)營狀況而定)年終獎(jiǎng):依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營成果(公司績效考核情況)來確定，但還是采取傳統(tǒng)的向臟、苦、累和一線傾斜的薪酬政策。2.晉升激勵(lì)職務(wù)晉升是公司對(duì)員工工作表現(xiàn)的最大肯定，體現(xiàn)了公司對(duì)員工的高度認(rèn)可，是公司激勵(lì)員工的一-種十分重要和有效的手段。目前，萬興公司的職位晉升激勵(lì)機(jī)制如表2。表2萬興公司員工晉升機(jī)制管理序列管理工作為主的職位序列助理一主管一項(xiàng)目經(jīng)理-部門副經(jīng)理-部門經(jīng)理-總經(jīng)理助理-副總經(jīng)理一總經(jīng)理。技術(shù)序列技術(shù)工作為主的職位序列設(shè)計(jì)類，設(shè)計(jì)員-四級(jí)設(shè)計(jì)師-三級(jí)設(shè)計(jì)師-二級(jí)設(shè)計(jì)師-一級(jí)設(shè)計(jì)師-主任工程師-副總工程師-總工程師作業(yè)或操作序列操作性工作為主的職位序列初級(jí)技工-中級(jí)技工-高級(jí)技工-初級(jí)技師-中級(jí)技師-高級(jí)技師營銷序列產(chǎn)品營銷工作為主的職位序列業(yè)務(wù)代表-高級(jí)業(yè)務(wù)代表-營銷主管-高級(jí)營銷主管-區(qū)域營銷經(jīng)理--大區(qū)營銷經(jīng)理-營銷副總經(jīng)理-營銷總經(jīng)理3.培訓(xùn)激勵(lì)公司實(shí)施積極的培訓(xùn)政策，不但使核心員工更好地適應(yīng)變化的環(huán)境，滿足市場競爭的需要，提高公司的效益，同時(shí)也是滿足他們自我發(fā)展的需要。萬興公司在對(duì)核心員工的培訓(xùn)機(jī)制建設(shè)上，主要采取“不定期的技術(shù)交流”方式。4.榮譽(yù)及福利激勵(lì)(1)榮譽(yù)激勵(lì)主要是把工作成績與晉級(jí)、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。每年年終，萬興公司都要進(jìn)行先進(jìn)典型的評(píng)選，根據(jù)績效考核的結(jié)果及取得的成績，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人授予勞動(dòng)模范、優(yōu)秀經(jīng)營者、優(yōu)秀設(shè)計(jì)者等稱號(hào)；(2)福利激勵(lì)。長期以來，萬興公司實(shí)施的是一項(xiàng)以工齡為主要依據(jù)的福利激勵(lì)政策，工齡越長，在住房、醫(yī)療、養(yǎng)老金、公休等方面享受的福利越多。四、萬興公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題（一）對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)知有限，方式方法陳舊而單一萬興企業(yè)主要的激勵(lì)方式基本為物質(zhì)激勵(lì)，往往忽視了精神激勵(lì)，在一定程度上壓抑了員工的積極性。中小企業(yè)形成的激勵(lì)機(jī)制主要是以員工的基本薪酬和獎(jiǎng)金為主，輔之以平時(shí)的表現(xiàn)與各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行與員工的付出和要求是有差距的，從而會(huì)引起員工的不滿。萬興企業(yè)的激勵(lì)行為有很強(qiáng)的隨意性，沒有一套完善的人才激勵(lì)機(jī)制，是不利于企業(yè)有針對(duì)性地吸引和留住人才的。在很多的萬興企業(yè)中把激勵(lì)簡單地僅理解為只是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，沒有與員工進(jìn)行情感的交流，以及對(duì)員工應(yīng)有的尊重和重視，忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，使員工沒有歸屬感，缺乏主人公意識(shí)，從而致使上下級(jí)關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。此外，在一些萬興企業(yè)中，即使承諾了物質(zhì)利益的激勵(lì)，也由于民營企業(yè)老板的失信而難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高，甚至導(dǎo)致人才流失。（二）不重視人力資本的投入和開發(fā)對(duì)大多數(shù)的萬興企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場上很難吸引到高素質(zhì)人才來滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升企業(yè)競爭力的一條主要途徑。但目前民營企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，有的企業(yè)培訓(xùn)理念落后，認(rèn)為花錢送員工去參加相應(yīng)知識(shí)的培訓(xùn)是增加企業(yè)的成本，并且認(rèn)為培訓(xùn)員工所帶來的積極效益在短期內(nèi)很難以顯現(xiàn)，所以對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用投入不足或根本不投入，造成專業(yè)人才匱乏問題。（三）不重視員工福利和社會(huì)保障方面的建設(shè)我國萬興企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，許多萬興企業(yè)甚至是空白。許多的萬興企業(yè)熟不知健全的社會(huì)保障制度能夠有效地降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的歸屬感和生活幸福度，在這方面忽視了員工切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到了阻礙。（四）績效考核機(jī)制無有效而快速的反饋渠道績效考核是保證員工勞動(dòng)報(bào)酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評(píng)價(jià)員工個(gè)體的勞動(dòng)成績，激發(fā)員工不斷努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個(gè)反饋性原則，即考核負(fù)責(zé)人應(yīng)在績效考核結(jié)果出來后與每一個(gè)被考核者進(jìn)行反饋面談，不但應(yīng)指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足外，更重要的是把被考核者的績效改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)際工作中，以杜絕不良績效的再次發(fā)生和負(fù)面影響。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，不能面對(duì)面的及時(shí)將績效考核結(jié)果告知被考核者，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能持續(xù)長久的進(jìn)行。五、萬興公司完善激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議（一）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者應(yīng)有機(jī)結(jié)合起來物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種類型，是相輔相成、缺一不可的，但在民營企業(yè)多數(shù)都過于重視薪酬、獎(jiǎng)金等方面的物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)的作用。物質(zhì)激勵(lì)的作用是表層的，激勵(lì)深度是有限的。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)才是根本，從社會(huì)角度來看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平越低，人們的物質(zhì)需求越高；而社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平越高，人們的精神需求越高。精神激勵(lì)的形式可以表現(xiàn)為榮譽(yù)激勵(lì)，榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，是自我價(jià)值的體現(xiàn)。所以，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工自身的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵(lì)方式還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就必須建立在員工需要的基礎(chǔ)上。（2）制定科學(xué)、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則，做到在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)過程中應(yīng)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核辦法相結(jié)合，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能；最后是在制定考核辦法時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能的將每個(gè)人的工作量化，也就是要做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的考核政策。（二）讓人力資本增值：人力資本的優(yōu)先投資讓人力資本增值快于其他資本增值就是要對(duì)人力資本優(yōu)先投資，人力資本同物質(zhì)資本一樣，也不是與生俱來的，而是通過投資得到的。不經(jīng)投資的人只能是生理意義上的自然人，而不能稱其為人力資本。因?yàn)樗词芙逃?，不具備知識(shí)和相應(yīng)勞動(dòng)技能，從經(jīng)濟(jì)的角度來看，他只是個(gè)毫無價(jià)值的廢物。只有經(jīng)過一系列的教育和培訓(xùn)，才會(huì)具有一定的生產(chǎn)知識(shí)和勞動(dòng)技能，從而才可稱為人力資本。然而人在接受這一系列的教育和培訓(xùn)以及用于提高健康水平的支出與進(jìn)行物質(zhì)資本的投資支出一樣，以減少現(xiàn)期消費(fèi)來增加未來的知識(shí)與技能，從而渴望在未來獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以對(duì)人力資本的投資與對(duì)物質(zhì)資本的投資是一回事，只是投資的方向不同而已。但因進(jìn)行人力資本投資存在機(jī)會(huì)成本，在短期內(nèi)又很難獲得利益回報(bào)，故一般純經(jīng)濟(jì)企業(yè)都不愿作為人力資本投資的第一投資人。而當(dāng)作為第一投資人的國家在完成了第一期的投資后，這些企業(yè)可作為第二投資人對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行再投資，從而獲得比前期更豐厚的利益回報(bào)，從整個(gè)社會(huì)來講，不管是第一投資還是再投資，都是對(duì)整個(gè)社會(huì)成員的投資，其結(jié)果是節(jié)約了社會(huì)資源，個(gè)人也得到了很多好處。難怪發(fā)達(dá)國家和地區(qū)政府十分重視對(duì)教育的投資，如日本1985年教育經(jīng)費(fèi)占政府開支的18.7％，韓國則達(dá)28.2％，香港為18.7％，而同期我國僅為8.1％。（三）重視和完善社會(huì)保障制度體系、建立員工福利計(jì)劃建全的社會(huì)保障制度與福利計(jì)劃也是真正起到吸引人才、留住人才的重要因素，在企業(yè)為在職的員工均都辦理國家規(guī)定的五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)的同時(shí)要讓每個(gè)員工了解如何享受與辦理的流程。另就是企業(yè)要制訂一個(gè)靈活多樣的福利計(jì)劃，以滿足人們的不同需要。企業(yè)的福利是員工勞動(dòng)報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。適當(dāng)?shù)母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。但要注意以下兩點(diǎn)：（1）實(shí)行彈性福利制度在萬興企業(yè)里給予員工都是一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以得到滿足。因?yàn)椴煌膯T工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)，所以應(yīng)采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問題。彈性的福利制度是給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，從中允許了員工把個(gè)人需要與所需的福利結(jié)合起來。另企業(yè)還應(yīng)把福利與工作年限結(jié)合在一起，高年限，高職務(wù)的員工選擇空間也更大，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣就使激勵(lì)起到了長期的作用。例如，對(duì)于企業(yè)急需的人才，企業(yè)可以實(shí)行政策傾斜，如可以安排其家屬就業(yè)，給予一定數(shù)額的安家費(fèi)，提供寬敞舒服的住房，配車等更加優(yōu)厚的條件，實(shí)現(xiàn)吸引人才、聚集人才的目的。（2）保證福利的質(zhì)量列舉一個(gè)簡單例子來講，在一些生產(chǎn)型的企業(yè)里為工人們建立了免費(fèi)的浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是他們往往疏忽了管理，浴室里的水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。因此