第11章組織文化11.1組織文化的概念、基本特征和類型11.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)11.3組織文化的功能和負面影響11.4組織文化的建設(shè)11.1組織文化的概念、基本特征和類型

11.1.1組織文化的概念

正如每個人都有其獨特的個性一樣，每個組織都有自己特定的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，從而也就形成自己獨特的哲學(xué)信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，于是每個組織也都具有自己特定的個性，這種個性稱為“組織人格”、“組織氣氛”或“組織文化”。文化一詞來源于古拉丁文，本是指“耕作”、“教習(xí)”、“開化”的意思。在中國古籍中最早把“文”和“化”兩個字聯(lián)系起來的是《易經(jīng)》：“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下?！币馑际侵甘ト嗽诳疾烊祟惿鐣奈拿鲿r，用儒家的詩書禮樂來教化天下，以構(gòu)造修身齊家治國平天下的理論體系和制度，使社會變得文明而有秩序。然而在歐洲的歷史中，文化一詞主要是指由于人類在思維和理性方面的發(fā)展而引發(fā)的整體社會生活的變化。英國文化人類學(xué)家愛德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》中第一次把文化作為一個中心概念來使用，并系統(tǒng)表述為“文化是一個復(fù)雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習(xí)慣。”相對于國家文化、民族文化、社會文化而言，組織文化是一種微觀文化。任何一個社會中存在的由人組成的具有特定目標(biāo)和結(jié)構(gòu)的集合體，都有自己的組織文化。政府部門有機關(guān)文化，學(xué)校有校園文化，軍隊有軍隊文化，對于作為生產(chǎn)經(jīng)營主體的企業(yè)，也都有其特定的企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織文化的一種主要表現(xiàn)領(lǐng)域，也是最受普遍關(guān)注和廣泛研究的一個課題。正如美國哈佛大學(xué)教授迪爾和肯尼迪曾經(jīng)指出的那樣：“每個企業(yè)(事實上也是組織)都有一種文化。不管組織的力量是強還是弱，文化在整個組織中都有著深刻的影響，它實際上影響著企業(yè)中的每一件事：從某個人的提升到采用什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動。”對于企業(yè)文化的概念，有以下幾種說法：

(1)威廉·大內(nèi)的《Z理論》中說：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！?/p>

(2)美國學(xué)者迪爾(TerrenceE．Deal)和肯尼迪(AlienA．Kennedy)在《企業(yè)文化》一書中指出：“我們把文化描述為‘我們在這種環(huán)境中做事的方式’。”他們認(rèn)為，每個企業(yè)乃至組織：都有一種文化，文化對組織中的每件事都具有有力的影響。企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等五要素組成，并以價值觀為核心。

(3)還有一種廣義的說法，認(rèn)為組織文化是指組織在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和，包括組織管理中的硬件和軟件、外顯文化與內(nèi)隱文化(或表層文化與深層文化)兩部分。這種看法的理由是相當(dāng)一部分組織文化是同物質(zhì)生產(chǎn)過程和物質(zhì)成果聯(lián)系在一起的，即組織文化不僅包括非物質(zhì)文化，還包括物質(zhì)文化。對組織文化的界定，比較經(jīng)典的是西方學(xué)者希恩于1984年下的定義：“組織文化是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。這些規(guī)范運行良好，相當(dāng)有效，因此被用作教導(dǎo)新成員觀察、思考和感受有關(guān)問題的正確方式。”一般而言，文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。文化具有民族性、多樣性、相對性、積淀性、延續(xù)性和整體性等特點。一般認(rèn)為下面7個方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在：

(1)創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。

(2)注意細節(jié)：組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。

(3)結(jié)果定向：組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。

(4)人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響。

(5)團隊定向：組織在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動。

(6)進取心：員工的進取心和競爭性如何。

(7)穩(wěn)定性：組織活動重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。

就組織特定的內(nèi)涵而言，組織是按照一定的目的和形式建構(gòu)起來的社會集團，為了滿足自身運作的要求，必須要有共同的目標(biāo)、共同的理想、共同的追求、共同的行為準(zhǔn)則以及相適應(yīng)的機構(gòu)和制度，否則組織就會是一盤散沙。而組織文化的任務(wù)就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則。從這個意義上來說，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。11.1.2組織文化的基本特征

1.組織文化是一個描述性詞語

組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點的，而不是他們是否喜歡組織文化。也就是說，組織文化是一個描述性術(shù)語。說明這一點很重要，因為這樣可以把組織文化與工作滿意度的概念區(qū)分開來。組織文化方面的研究試圖測量員工如何看待自己的組織；而工作滿意度試圖測量員工對工作環(huán)境的情感反應(yīng)。組織文化關(guān)注的是員工如何感受組織的期望、報酬體系等。無疑，這兩個術(shù)語有重合之處，但記住，組織文化是一個描述性詞語，而工作滿意度是一個評價性詞語。組織文化代表組織成員的一種共同認(rèn)識，因此，我們可以預(yù)期，組織中來自不同背景或處于不同層次的員工會用相似的詞匯來描述組織文化。

但是，承認(rèn)組織文化具有一些共同特性，并不意味著既定的文化中不存在亞文化。大多數(shù)巨型組織中都存在主文化和亞文化。主文化(dominantculture)體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。亞文化(subculture)通常出現(xiàn)在大型組織中，反映的是組織成員所面臨的共同問題、形勢、經(jīng)歷。這些亞文化通常由于組織內(nèi)部部門的設(shè)置和地理上的間隔而形成。例如，采購部可以擁有本部成員共享的獨特亞文化。它既包括主文化的核心價值觀(corevalues)，又包括采購部成員的獨特價值觀。同樣，如果組織的某個辦公室或單位遠離組織總部，它就可能表現(xiàn)出不同的個性特點。在這種情況下，組織的核心價值觀仍占主流，但為適應(yīng)本單位的特殊情況會有所調(diào)整。如果組織沒有主文化，而是由多種亞文化構(gòu)成自己的組織文化，那么，組織文化作為獨立變量的價值就大大減小了，因為在這種情況下，對于恰當(dāng)與不恰當(dāng)?shù)膯T工行為就沒有統(tǒng)一的解釋。正是組織文化中的“共同的價值觀”使組織文化成為引導(dǎo)、塑造人們行為的有力工具。但我們也不能忽視這樣一個現(xiàn)實，即許多組織擁有亞文化，它們也能影響員工的行為。

2.組織文化的管理方式以柔性管理為主

組織文化之所以對組織經(jīng)營管理起作用，主要不是靠規(guī)章制度之類的硬性管理，而是靠其核心價值觀對員工的熏陶、感染和誘導(dǎo)，使組織員工產(chǎn)生對組織目標(biāo)、行為準(zhǔn)則及價值觀念的“認(rèn)同感”，自覺地按照組織的共同價值觀念及行為準(zhǔn)則去工作。也就是說，它通過柔性的文化引導(dǎo)，建立起組織內(nèi)部合作、友愛、奮進的文化心理環(huán)境，以及協(xié)調(diào)和諧的人群氛圍，自動地調(diào)節(jié)組織成員的心態(tài)和行動，并通過對這種文化氛圍的心理認(rèn)同，逐漸地內(nèi)化為組織成員的主體文化，使組織的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成員的自覺行動，使群體產(chǎn)生最大的協(xié)同合力。員工的行為會因為合乎組織文化所規(guī)定的行為準(zhǔn)則而受到群體的承認(rèn)和贊揚，從而獲得心理上的滿足與平衡。反之，如果員工的某種行為違背了組織文化的行為準(zhǔn)則，則群體就會來規(guī)勸、教育說服這位員工服從組織群體的行為準(zhǔn)則，否則他就會受到群體意識的譴責(zé)和排斥，從而產(chǎn)生失落感、挫折感及內(nèi)疚，甚至被群體所拋棄。事實證明，由柔性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比剛性管理制度有著更為強烈的控制力和持久力。

3.組織文化具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性

組織文化是隨著組織的誕生而產(chǎn)生的，具有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，能長期對組織員工的行為產(chǎn)生影響，不會因為日常細小的經(jīng)營環(huán)境的變化或個別干部及員工的去留而發(fā)生變化。但是，組織文化也要隨組織內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷地充實和變革，封閉僵化的組織文化最終會導(dǎo)致組織在競爭中失敗。在我國經(jīng)濟體制改革中，由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)地位等發(fā)生了重大變化，企業(yè)文化中如價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略等都會發(fā)生很大變化，若企業(yè)仍然抱殘守缺，不肯變革，終究會走上破產(chǎn)道路。因此，在保持組織文化相對穩(wěn)定的同時，也要注意保持組織文化的彈性。及時更新、充實組織文化，是保持組織活力的重要因素。

4.組織文化體現(xiàn)組織的個性

組織文化是共性和個性的統(tǒng)一體，不同國家的企業(yè)組織大多都從事商品的生產(chǎn)經(jīng)營或服務(wù)，都有其必須遵守的共同的客觀規(guī)律，如必須調(diào)動員工的積極性，爭取顧客的歡迎和信任等，因而其組織文化有共性的一面。而另一方面，由于民族文化和所處環(huán)境的不同，其文化又有個性的一面，據(jù)此我們才能區(qū)別美國的組織文化、日本的組織文化、中國的組織文化。同一國家內(nèi)的不同組織，其組織文化有共性的一面，即由同一民族文化和同一國內(nèi)外環(huán)境而形成的一些共性，但由于其行業(yè)不同，社區(qū)環(huán)境不同，歷史特點不同，經(jīng)營特點不同，產(chǎn)品特點不同，發(fā)展特點不同等，必然會形成組織文化的個性。而只有組織文化具有鮮明的個性，才有活力和生命力，才能充分發(fā)揮組織文化的作用，使組織長盛不衰。

11.1.3組織文化的類型

艾莫瑞(Emory)大學(xué)的杰弗里·桑南菲爾德(JeffreySonnenfeld)提出了一套標(biāo)簽理論，學(xué)習(xí)該理論有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到人與文化的合理匹配的重要性。通過對組織的研究，桑南菲爾德確認(rèn)了4種文化類型：學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型。

(1)學(xué)院型。學(xué)院型公司是為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種公司喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，IBM公司就是一個典型的學(xué)院型公司，可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司也都屬于這種類型。

(2)俱樂部型。桑南菲爾德認(rèn)為，俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型公司相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型公司或組織的例子有聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等。

(3)棒球隊型。這種公司是冒險家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經(jīng)驗的人中尋求有才能的人。公司根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，因此員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

(4)堡壘型。棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保存自己尚未被消蝕的財產(chǎn)。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場所。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公

司等。桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因為它們擁有混合型的組織文化，或者因為它們正處于轉(zhuǎn)型之中。例如，研究發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊型組織起家，現(xiàn)在成長為學(xué)院型組織了。

桑南菲爾德同時也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個性的人。員工個性與組織文化的匹配影響著一個人在管理層級上升遷的高度和難易程度。例如，一個冒險家在棒球隊型組織中會很活躍，但在學(xué)院型組織中就無所作為了。

11.2組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

11.2.1組織文化的內(nèi)容

組織文化是一個有著豐富內(nèi)涵的系統(tǒng)體系，其中包括許多相互聯(lián)系、相互制約的基本要素。迪爾和肯尼迪認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種：①環(huán)境條件；②價值信仰；③英雄人物；④習(xí)俗禮儀；⑤文化網(wǎng)絡(luò)。而美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為至少有七種要素：①戰(zhàn)略；②組織結(jié)構(gòu)；③作風(fēng)(管理風(fēng)格)；④體制(工作程序)；⑤人員；⑥技能；⑦共同價值觀。這7種要素稱為“麥金瑟7-S結(jié)構(gòu)”，如圖11-1所示。圖11-1麥金瑟7-S結(jié)構(gòu)

1.組織精神如同人類和民族有精神一樣，組織作為有機體也是有精神的。正如美國管理學(xué)家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神》中所說：“一個組織很像一個有機體，它的機能和構(gòu)造更像它的身體，而堅持一套固定信念、追求崇高的目標(biāo)而非短期的利益，是它的靈魂?！弊鳛榻M織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識。它反映了組織成員對本組織的特征、地位、形象和風(fēng)氣的理解和認(rèn)同，也蘊含著對本組織的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個組織的整體素質(zhì)和精神風(fēng)格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。組織精神一般是以高度概括的語言精練而成的，如日本松下電器公司的“七精神”：“工業(yè)報國、光明正大、團結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮節(jié)謙讓、適應(yīng)形勢、感恩報國”，美國國際商業(yè)機器公司的“IBM就是服務(wù)”等。

2.組織價值觀

組織價值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。組織價值觀的具體作用包括：

(1)調(diào)節(jié)性。組織價值觀以鮮明的感召力和強烈的凝聚力，有效地協(xié)調(diào)、組合、規(guī)范、影響和調(diào)整組織的各種實踐活動。

(2)評判性。組織價值觀一旦成為固定的思維模式，就會對現(xiàn)實事物和社會生活作出好壞優(yōu)劣的衡量評判，或者肯定與否定的取舍選擇。

(3)驅(qū)動性。組織價值觀可以持久地促使組織去追求某種價值目標(biāo)，這種由強烈的欲望所形成的內(nèi)在驅(qū)動力往往構(gòu)成推動組織行為的動力機制和激勵機制。

組織價值觀具有不同的層次和類型，而優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。如美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的”；日本三菱公司主張“顧客第一”；日本TDK生產(chǎn)廠則堅持“為世界文化產(chǎn)業(yè)做貢獻”。

3.組織形象

組織形象是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。組織形象包括人員素質(zhì)、組織風(fēng)格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服務(wù)設(shè)施、工作場合和組織外貌等內(nèi)容，其中對組織形象影響較大的因素有五個：

(1)服務(wù)(產(chǎn)品)形象。對于企業(yè)來說，社會公眾是通過產(chǎn)品和服務(wù)來了解企業(yè)的，是在使用產(chǎn)品和享用服務(wù)的過程中形成對企業(yè)的感性化和形象化的認(rèn)識的。因此，那些能夠提供品質(zhì)優(yōu)良、造型美觀的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)，總是能夠贏得良好的社會形象。

(2)環(huán)境形象。這主要指組織的工作場所、辦公環(huán)境、組織外貌和社區(qū)環(huán)境等，它反映了整個組織的管理水平、經(jīng)濟實力和精神風(fēng)貌。因為整潔、舒適的環(huán)境條件不僅能夠保證組織工作效率的有效提高，而且也有助于強化組織的知名度和可信賴度。

(3)成員形象。這是指組織的成員在職業(yè)道德、價值觀念、文化修養(yǎng)、精神風(fēng)貌、舉止言談、裝束儀表和服務(wù)態(tài)度等方面的綜合表現(xiàn)，是組織形象人格化的體現(xiàn)。一般而言，組織成員整潔美觀的儀容、優(yōu)雅良好的氣質(zhì)、熱情服務(wù)的態(tài)度，再加上統(tǒng)一鮮明的衣帽服裝，既反映了個人的不俗風(fēng)貌，也反映了組織的高雅素質(zhì)，有利于在社會公眾之中樹立良好的組織形象。

(4)組織領(lǐng)導(dǎo)者形象。組織領(lǐng)導(dǎo)者(也指企業(yè)家)的形象是指其在領(lǐng)導(dǎo)行為、待人接物、決策規(guī)劃、指導(dǎo)監(jiān)督、人際交往乃至言談舉止之中的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神、戰(zhàn)略眼光、指揮能力的綜合體現(xiàn)。那些富有領(lǐng)導(dǎo)能力、公正可靠、氣度恢弘、勇于創(chuàng)新、正直成熟、忠誠勤奮的組織領(lǐng)導(dǎo)者不僅能以無形的示范魅力潛移默化地影響組織中的每個成員，而且也會在社會公眾中爭取對組織的信賴和支持，以有利于不斷擴大和鞏固組織的知名度。

(5)社會形象。這是指組織對公眾負責(zé)和對社會貢獻的表現(xiàn)。組織要樹立良好的社會形象，一方面有賴于與社會廣泛的交往和溝通，實事求是地宣揚自己的社會形象，另一方面有賴于在力所能及的條件下積極參與社會公益活動，例如支持公益事業(yè)、支援受災(zāi)地區(qū)、開展社區(qū)文明共建活動等。這樣，良好的社會形象就會使組織在社會公眾的心目中更加完美，使之增加對組織的認(rèn)同。

11.2.2組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次

1.物質(zhì)層

這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識。對于生產(chǎn)性企業(yè)來說，它主要包括四個方面。

(1)企業(yè)面貌。企業(yè)的自然環(huán)境，建筑風(fēng)格，車間和辦公室的設(shè)計及布置方式，工作區(qū)和生活區(qū)的綠化、美化，企業(yè)污染的治理等，都是企業(yè)的文化反映。

(2)產(chǎn)品的外觀和包裝。產(chǎn)品的特色、式樣、品質(zhì)、牌子、包裝、維修服務(wù)、售后服務(wù)等，是組織文化的具體反映。如美國汽車以豪華、馬力大為特點，日本汽車以省油為特點，德國“奔馳”汽車以耐用為特點；法國香水以香味純正、留香持久而著稱等。每個企業(yè)只有具有自己獨特的產(chǎn)品時，才能吸引一部分具有特殊需求的顧客。如果產(chǎn)品特點不突出，就要靠其他因素，如包裝、價格、銷售地點及服務(wù)等吸引顧客。

(3)技術(shù)工藝設(shè)備特性。設(shè)備指企業(yè)的機器、工具、儀表。任何一個具體的設(shè)備，都與一定的技術(shù)和工藝相聯(lián)系。技術(shù)工藝設(shè)備和原材料，是維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營個性的物質(zhì)載體。一定的技術(shù)工藝設(shè)備，不僅是知識和經(jīng)驗的凝聚，也住往是管理哲學(xué)和價值觀念的凝聚。因此，企業(yè)的技術(shù)工藝設(shè)備的水平、結(jié)構(gòu)和特性，必將凝結(jié)和折射出該企業(yè)組織文化的個性色彩。

(4)紀(jì)念物。組織在其環(huán)境中往往置以紀(jì)念建筑，如雕塑、石碑、紀(jì)念標(biāo)牌等，在公共關(guān)系活動中送給客人的紀(jì)念畫冊、紀(jì)念品、禮品等，都充當(dāng)著組織理念的載體，成為組織塑造形象的工具。

2.制度層

這是組織文化的中間層次，又稱組織文化的里層，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求。制度層主要規(guī)定了組織成員在共同的工作活動中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動準(zhǔn)則，主要應(yīng)包括以下四個方面。

(1)工作制度。這是指組織中領(lǐng)導(dǎo)工作制度、技術(shù)工作及技術(shù)管理制度、計劃管理制度、生產(chǎn)管理制度、設(shè)備管理制度、物資供應(yīng)管理制度、產(chǎn)品銷售管理制度、經(jīng)濟核算及財務(wù)管理制度、生活福利工作管理制度、勞資人事管理制度、獎懲制度等。這些成文的制度與某些不成文的廠規(guī)、廠法，對組織中員工的思想和行為起著約束作用。

(2)責(zé)任制度。這是組織內(nèi)各級組織、各類人員工作的權(quán)力及責(zé)任制度，其目的是使每個員工、每個部門都有明確的分工和職責(zé)，使整個組織能夠井然有序、高效率地工作。責(zé)任制度主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任制、各職能機構(gòu)及職能人員責(zé)任制以及員工崗位責(zé)任制等。

(3)特殊制度。這主要是指組織的非程序化制度，如員工民主評議干部制度、干部“五必訪”制度(員工生日、結(jié)婚、死亡、生病、退休時干部要訪問員工家庭)、員工與干部對話制度、慶功會制度等。

(4)特殊風(fēng)俗。組織特有的典禮、儀式、特色活動，如生日晚會、周末午餐會、廠慶活動、內(nèi)部節(jié)日等。

3.精神層

精神層又稱組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原因。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。組織文化的精神層包括以下五個方面：

(1)組織經(jīng)營哲學(xué)。它是組織領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而在整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中遵循的基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)者對組織生產(chǎn)經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學(xué)思考。只有以正確的組織經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，才能使組織內(nèi)的資金、人員、設(shè)備等才能真正發(fā)揮效力。有了正確的組織經(jīng)營哲學(xué)，處理組織生產(chǎn)經(jīng)營管理中發(fā)生的一切問題才會有一個基本依據(jù)。組織經(jīng)營哲學(xué)的形成首先是由組織所處的社會經(jīng)濟制度及周圍環(huán)境等客觀因素所決定的，同時也受組織領(lǐng)導(dǎo)人人文修養(yǎng)、科學(xué)知識、實踐經(jīng)驗、思想方法、工作作風(fēng)及性格等主觀因素的影響。組織經(jīng)營哲學(xué)是在長期組織活動中自覺形成的，并為全體員工所認(rèn)可和接受，具有相對的穩(wěn)定性。

(2)組織精神。它是組織有意識地在員工群體中提倡、培養(yǎng)的優(yōu)秀價值觀和良好精神風(fēng)貌，是對組織現(xiàn)有的觀念意識、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為方式中的積極因素進行總結(jié)、提煉及倡導(dǎo)的結(jié)果，是全體員工有意識地實踐所體現(xiàn)出來的。因此，組織文化是組織精神的源泉，組織精神是組織文化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

(3)組織風(fēng)氣。國有國風(fēng)，黨有黨風(fēng)，一個組織也有其組織風(fēng)氣，如廠風(fēng)、校風(fēng)等。組織風(fēng)氣也是組織文化的外在表現(xiàn)，是組織及其成員在長期活動中逐步形成的一種精神狀態(tài)及精神風(fēng)貌。所謂風(fēng)氣，就不是個別人、個別事、個別現(xiàn)象，只有形成了帶普遍性的、重復(fù)出現(xiàn)的和相對穩(wěn)定的行為心理狀態(tài)，并成為影響整個組織生活的重要因素時，才具有“風(fēng)”的意義。一個組織的組織風(fēng)氣一般有兩層含義：第一層是指一般的良好風(fēng)氣，例如，開拓進取之風(fēng)、團結(jié)友愛之風(fēng)、艱苦樸素之風(fēng)、頑強拼搏之風(fēng)等；第二層是指一個組織區(qū)別于其他組織的獨特風(fēng)氣，即在一個組織的諸多風(fēng)氣中最具特色、最突出和最典型的某些作風(fēng)，它是組織在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，體現(xiàn)在組織活動的各個方面，形成全體員工特有的活動樣式，構(gòu)成該組織的個性特點。組織風(fēng)氣是組織文化的外在表現(xiàn)，組織文化是組織風(fēng)氣的本質(zhì)內(nèi)涵，人們總是通過組織全體成員的言行舉止感受到組織的獨特風(fēng)氣，又透過組織風(fēng)氣體會到全體成員共同遵循的價值觀念，從而深刻地感受到該組織的組織文化。組織風(fēng)氣是約定俗成的行為規(guī)范，是組織文化在員工的思想作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、工作方式、生活方式等方面的綜合反映。組織風(fēng)氣一旦形成，就在組織內(nèi)造成一定的氛圍，并形成組織心理的定勢，形成集體多數(shù)成員一致的態(tài)度和共同的行為方式，因而成為影響全體成員的無形的巨大力量。組織風(fēng)氣所形成的文化氛圍對一切外來信息有篩選作用。同樣一種不良的社會思潮，在組織文化貧乏、組織風(fēng)氣較差的組織內(nèi)部可能會造成勞動積極性下降、人際關(guān)系緊張、凝聚力減弱、離心力加大等災(zāi)難性后果；而在組織文化完善、組織風(fēng)氣健康的組織內(nèi)部則可能完全不起作用。

(4)組織目標(biāo)。它是組織生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的核心。有了明確的組織目標(biāo)，就可以發(fā)動群眾，提高廣大員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，使員工將自己的崗位工作與組織奮斗目標(biāo)聯(lián)系起來，這樣，組織的管理工作就有了堅實的群眾基礎(chǔ)。因此，組織目標(biāo)是組織成員凝聚力的焦點，是組織共同價值觀的集中表現(xiàn)，也是組織對員工考核和獎懲的主要標(biāo)準(zhǔn)，同時又是組織文化建設(shè)的出發(fā)點和歸宿。組織長遠目標(biāo)的設(shè)置是防止其出現(xiàn)短期行為的有效手段。

(5)組織道德。道德指人們共同生活及其行為的準(zhǔn)則和規(guī)范。組織道德是指組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關(guān)系的準(zhǔn)則和規(guī)范。

道德與制度都是行為準(zhǔn)則和規(guī)范，但制度是強制性的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，而道德是非強制性的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。一般來講，前者解決是否合法的問題，后者解決是否合理的問題。道德的內(nèi)容包括道德意識、道德關(guān)系和道德行為三部分。道德意識是道德體系的基礎(chǔ)和前提，它包括道德觀念(人們的善與惡、榮與辱、得與失、苦與樂等觀念)、道德情感(人們基于一定的道德觀念，在處理人際關(guān)系和評價某種行為時所產(chǎn)生的疾惡揚善的感情)、道德意志(人們在道德觀念和道德情感的驅(qū)使下形成的實現(xiàn)一定道德理想的道德責(zé)任感和克服困難的精神力量)和道德信念(人們在道德觀念、道德情感、道德意志基礎(chǔ)上形成的對一定道德理想、目標(biāo)的堅定信仰)；道德關(guān)系是人們在道德意識支配下形成的一種特殊的社會關(guān)系；而道德行為是人們在道德實踐中處理矛盾沖突時所選擇的某種行為。組織道德就其內(nèi)容結(jié)構(gòu)上看，主要包含調(diào)節(jié)成員與成員、成員與組織、組織與社會三個方面關(guān)系的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。作為微觀的意識形態(tài)，它是組織文化的重要組成部分。

從上面的分析可知，組織文化的物質(zhì)層、制度層及精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，即沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。11.3.1組織文化的功能

1.組織文化的凝聚功能

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標(biāo)而努力。正是組織文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷成功的動力。從這個意義上來說，任何組織若想取得非凡的成功，其背后無不蘊藏著強大的組織文化作為堅強的后盾。但是，要指出的是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個人一切的絕對服從，而是在充分尊重個人價值、承認(rèn)個人利益、有利于發(fā)揮個人才干的基礎(chǔ)上凝聚起來的群體意識。

2.組織文化的導(dǎo)向功能

一般來說，任何文化都是一種價值取向，規(guī)定著人們所追求的目標(biāo)，具有導(dǎo)向作用。組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織員工個人的價值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo)上來。組織文化就是在組織具體的歷史環(huán)境及條件下將人們的事業(yè)心和成功欲化成具體的奮斗目標(biāo)、信條和行為準(zhǔn)則，形成組織員工的精神支柱和精神動力，為組織的共同奮斗目標(biāo)而努力，因此優(yōu)秀的組織文化建立的實質(zhì)就是建立內(nèi)部的動力機制。這一動力機制的建立，使廣大員工了解了組織正在為崇高的目標(biāo)而努力，不但可以產(chǎn)生具有創(chuàng)造性的策略，而且可以使員工勇于為實現(xiàn)組織目標(biāo)而作出個人犧牲。如果有了一個合適的組織文化，通過共同價值觀和群體意識的培育，員工就會在潛移默化中接受共同的價值觀念，對組織產(chǎn)生認(rèn)同感，從而使組織員工與組織真正成為一個有機整體，形成一股強大的力量向既定方向努力。

組織文化在統(tǒng)一組織全體員工的行動方向、深化大家對于共同利益和目標(biāo)的認(rèn)識的同時，也能夠?qū)⒄麄€組織引向某個特別的領(lǐng)域或階層，使整個組織朝一個特定的方向發(fā)展。

3.組織文化的規(guī)范功能

作為一個組織，常常不得不制定出許多規(guī)章制度來保證組織活動的正常進行，這當(dāng)然是完全必要的，但是即使有了千萬條規(guī)章制度，也很難規(guī)范每個員工的每個行為，更難消除一些員工對規(guī)章制度的逆反心理和對抗行為。而組織文化則是用一種無形的思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足，并誘導(dǎo)多數(shù)員工認(rèn)同和自覺遵守規(guī)章制度。其作用機制是：優(yōu)良的組織文化通過建立共同的價值體系，形成統(tǒng)一的思想，使信念在員工的心理深層形成一種定勢，進而改造出一種響應(yīng)機制，只要外部誘導(dǎo)信號發(fā)生，即可得到積極的響應(yīng)，并迅速轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為。這就形成了有效的“軟約束”，它通過協(xié)調(diào)和自我控制來實現(xiàn)，可以減弱硬約束對員工心理的沖撞，緩解自治心理與被治現(xiàn)實形成的沖突，削弱由其引起的一種心理抵抗力，從而使組織上下達成統(tǒng)一、和諧和默契。這種以尊重個人思想、感情為基礎(chǔ)的無形的非正式控制，會使組織目標(biāo)自動地轉(zhuǎn)化為個體成員的自覺行動，達到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)在較高層次上的統(tǒng)一。組織文化具有的這種軟約束和自我協(xié)調(diào)的控制機制，往往比正式的硬性規(guī)定有著更強的控制力和持久力，因為主動的行為比被動的適應(yīng)有著無法比擬的作用。

4.組織文化的激勵功能

激勵理論認(rèn)為，最出色的激勵手段是讓被激勵者覺得自己確實做的不錯，能發(fā)揮出自己的特長和潛能。心理學(xué)也證明，人越認(rèn)識自己行為的意義，行為的社會意義就越明顯，也就更能產(chǎn)生行為的強大推動力。積極的組織文化強調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，使員工的貢獻及時得到肯定、贊賞和獎勵，使員工產(chǎn)生極大的榮譽感和責(zé)任心，自覺地向更高的目標(biāo)努力。優(yōu)秀的組織文化就是要創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。

《美國企業(yè)精神》一書指出“未來企業(yè)的成功需要看能否聚集創(chuàng)意，是否激勵員工和管理人員一起從事創(chuàng)造性的思考而定。”一個組織成功與否的關(guān)鍵是組織員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。組織文化的建設(shè)和更新、群眾心理素質(zhì)的提高、民主意識的增強，客觀上促進了員工思想水平的提高和參與意識的形成，這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產(chǎn)經(jīng)營的好壞聯(lián)系起來，使員工以主人翁的態(tài)度進行工作。而主人翁地位的鞏固與實現(xiàn)又呼喚著強烈的權(quán)利感和義務(wù)感，使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風(fēng)氣，誘發(fā)每個員工的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程，將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部動力為內(nèi)部動力，其力量是無窮的。

5.組織文化的創(chuàng)新功能

因為組織是由人組成的，所以存在于社會中的一個組織也像人一樣，有自己獨特的性格、風(fēng)格、風(fēng)度、階層……。組織要生存和發(fā)展，要在與其他組織的競爭中獲勝，就要樹立自己的風(fēng)格和特色，就要與其他組織加以區(qū)別，就要創(chuàng)新。組織文化是一個組織能區(qū)別于其他同類組織的特色，其主體是人。一個沒有文化的組織就像一個沒有個性的人，人們不會去注意它，也不會記住它。一個沒有文化的組織或有著不良文化的組織是絕無競爭力的。建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。日本本田公司董事長本田忠一郎，本身就是一位有一百多項專利的發(fā)明家，他在組織中一貫鼓勵員工進行創(chuàng)新，鼓勵他們犯“合理錯誤”，因而在本田公司創(chuàng)造出了人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新的良好氛圍。因此，建設(shè)良好的、積極的、富有個性和特色的組織文化，是組織獨特風(fēng)格和特色的主要方面，是激勵員工創(chuàng)造性、積極性的巨大動力，是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

6.組織文化的輻射功能

組織文化塑造著組織的形象。優(yōu)良的組織形象是組織成功的重要條件和標(biāo)志，它包括兩個方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)組織員工對本組織的自豪感、責(zé)任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該組織文化的特點及內(nèi)涵。組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產(chǎn)生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區(qū)乃至國內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響。在提高組織知名度的同時，組織文化也構(gòu)成了社會文化的一部分。因此組織文化具有巨大的輻射作用。例如，可口可樂、麥當(dāng)勞已成了構(gòu)成美國生活方式和美國文化的一部分；全聚德、同仁堂則構(gòu)成了中華民族文化的一部分。組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷的實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)固化形成，就會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。如美國英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人歷經(jīng)數(shù)次變動，但其經(jīng)過多年培育出來的創(chuàng)新精神仍然存在，成為公司不斷進取的精神支柱和追求卓越的公司信條。

11.3.2組織文化的負面影響

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值，但它卻可能束縛組織的手腳，使組織難以應(yīng)付變幻莫測的環(huán)境。這有助于解釋公司的高層經(jīng)營人員這些年來所面臨的環(huán)境的挑戰(zhàn)。如IBM、柯達、通用動力公司等。這些公司有強勁的組織文化，過去起過積極的作用。但是，當(dāng)“企業(yè)一如既往”不再有效時，這些強文化就成了變革的障礙。對于許多具有強文化的組織來說，過去能導(dǎo)致成功的措施，如果與環(huán)境變化的要求不一致，就可能導(dǎo)致失敗。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中的大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以被組織接受。但同時，管理人員又想公開地認(rèn)可并支持這些員工帶來的差異。

強文化施加了較大的壓力，使新成員服從組織文化。它們限定了組織可以接受的價值觀與生活方式的范圍。很明顯，這就導(dǎo)致了兩難問題。組織雇用各具特色的個體，是因為他們能給組織帶來多種選擇上的優(yōu)勢。但當(dāng)員工處于強文化的作用下，試圖去適應(yīng)文化的要求時，這種行為與優(yōu)勢的多樣化就喪失了。因此，如果強文化大大削減了不同背景的人帶到組織中的獨特優(yōu)勢，它就成了組織的一個束縛。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，文化的相容性變成了他們主要的關(guān)注對象。雖然收購對象在財務(wù)和生產(chǎn)方面是否有利可圖是必須加以考慮的因素，但收購對象與本公司的文化是否能相容，也是一個重要方面。美國銀行收購查爾斯·?史沃伯公司之事為我們提供了一個生動的例證。美國銀行于1983年買下史沃伯，是其拓展經(jīng)營領(lǐng)域、實行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的一個舉措。但這兩個公司天生是冤家，美國銀行作風(fēng)保守，而史沃伯公司卻咄咄逼人，喜歡冒險。兩個公司之間的差別最明顯的象征之一，體現(xiàn)在高層管理人員所駕駛的小車上。美國銀行的高級管理人員開的是公司提供的4個車門的福特車和別克車(Buicks)，而史沃伯公司的管理人員同樣也開公司的車，但卻是法拉利、保時捷和寶馬等車型。雖然史沃伯公司利潤豐厚，且有助于美國銀行拓展業(yè)務(wù)，但史沃伯的員工無法適應(yīng)美國銀行的工作方式。1987年，查爾斯·史沃伯從美國銀行買回了他的公司，這樁“聯(lián)姻”即宣告結(jié)束。

11.4組織文化的建設(shè)

11.4.1影響組織文化的因素

1.民族文化因素

組織文化根植于民族文化的土壤中。一個組織的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等無不打上民族文化的烙印。作為組織文化的主體——組織全體成員，他們是同時作為社會成員存在的。在其創(chuàng)建或進入該組織之前，他們已經(jīng)接受了若干年社會民族文化的熏陶，并在這種民族文化的環(huán)境中成長起來。所以，分析一個組織的文化內(nèi)涵，就不能忽視其所在的民族文化大背景的影響。民族文化不僅對組織的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等會產(chǎn)生深刻的影響，而且對組織的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略和策略等也會產(chǎn)生深遠的作用。一個組織要獲得成功，它就需要努力去適應(yīng)民族文化環(huán)境，去迎合在一定民族文化環(huán)境下形成的社會心理狀態(tài)，否則該組織就難以維持，必將陷入困境和危機。

2.制度文化因素

組織文化的重要影響因素之一是制度文化。不同的國家以及同一國家在不同的歷史時期，它們基本的政治制度和經(jīng)濟制度各不相同，由此對一個組織的文化形成所產(chǎn)生的影響也各不相同。組織文化的核心問題是要形成具有強大內(nèi)聚力的群體意識和群體行為的規(guī)范。因此，能否從社會制度上保證組織成員的主人翁地位是建設(shè)有內(nèi)聚力組織文化的決定因素之一。

3.外來文化因素

嚴(yán)格來說，從其他國家、其他民族、其他地區(qū)、其他行業(yè)、其他組織中引進的文化對于一個組織來講都是外來文化，這些外來文化都會對本組織文化產(chǎn)生較大的影響。隨著世界市場的日益融合，各國間經(jīng)濟關(guān)系日益密切，其相互在文化上的交流和滲透也日益頻繁。一個組織受外來文化的影響總是伴隨著經(jīng)濟、技術(shù)、教育等方面的相互交流而產(chǎn)生的，所以，在引入先進的技術(shù)和管理思想的同時，也要注意到一些外來觀念對自身組織文化建設(shè)可能產(chǎn)生的作用。在接受外來文化建設(shè)自身組織文化的過程中，要根據(jù)本組織的具體環(huán)境條件，有選擇地吸收、消化、融合外來文化中有利于本企業(yè)發(fā)展的文化因素，警惕和拒絕對本企業(yè)文化建設(shè)不利的文化因素，這一點是十分重要的。

4.組織傳統(tǒng)因素

組織傳統(tǒng)是形成組織文化的重要因素。應(yīng)當(dāng)說，組織文化的形成過程也是組織傳統(tǒng)的發(fā)育過程，組織文化的發(fā)展與更新就是組織傳統(tǒng)去粗取精、揚善抑惡的過程。

從微觀來看，每個組織都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的外部環(huán)境和內(nèi)部條件特點，從組織所追求的目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略中總結(jié)出自己企業(yè)的優(yōu)良歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營特色，從而形成本組織的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念，產(chǎn)生出本組織獨具特色的組織文化風(fēng)格。這是形成具有個性的組織文化的必由之路。

5.個人文化因素

個人文化因素，指的是組織成員和領(lǐng)導(dǎo)者的思想素質(zhì)、文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)對企業(yè)文化的影響。由于組織文化是組織成員在長期的活動中培養(yǎng)形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范，因此，組織成員隊伍的思想素質(zhì)、文化及技術(shù)素質(zhì)直接影響和制約著該組織文化的層次與水平。在個人文化因素中，組織領(lǐng)導(dǎo)人的思想素質(zhì)、決策水平、實際經(jīng)驗、價值觀念、思想方法和工作作風(fēng)等因素對組織文化的影響是十分深遠的，甚至領(lǐng)導(dǎo)人的性格特征也會對組織文化有一定的影響。因為組織的最高目標(biāo)和宗旨、組織價值觀和作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度從某種意義上說都是組織領(lǐng)導(dǎo)人價值觀念和管理理念的反映，所以，要建設(shè)好組織文化，領(lǐng)導(dǎo)人的作用至關(guān)重要。同時，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的更換也會對企業(yè)文化的穩(wěn)定性有一定的影響。

6.行業(yè)文化因素

與以上五種因素比較而言，行業(yè)文化對組織文化的影響相對次要。在不同的行業(yè)，由于行業(yè)性質(zhì)的不同，決定了組織的工作內(nèi)容、工作方式、勞動力結(jié)構(gòu)等方面的差異，從而造成不同行業(yè)組織對價值觀念、道德理念、行為規(guī)范等方面有著各自獨特的偏好，由此對組織文化產(chǎn)生影響。

7.地域文化因素

地域文化是組織文化存在的環(huán)境。各個地區(qū)由于歷史背景、文化教育、風(fēng)俗民情、地理環(huán)境的不同，形成了各自獨具特色的地域文化，即所謂“一方水土養(yǎng)一方人”。這種地域性的特色文化通過組織成員以及組織與本地其他組織交流的過程，對組織文化產(chǎn)生著潛移默化的影響。北方人重義氣，南方人講效率，東部海派開放的生活方式，西部純樸厚實的性格特點，這些因素對組織文化的影響是不可低估的。

和民族文化因素一樣，一個組織如果想要獲得成功，必須能夠做到“入鄉(xiāng)隨俗”，只有承認(rèn)并適應(yīng)組織所在地的地域文化，才可能使組織得到良好的生存和發(fā)展的機會，組織自身的文化建設(shè)也才能夠得到保障。

11.4.2組織文化建設(shè)的基本原則

1.目標(biāo)性原則

任何管理活動都應(yīng)該有設(shè)想、有目標(biāo)，否則會導(dǎo)致事半功倍，造成資源的巨大浪費，或者完全走到事物的反面，給企業(yè)帶來不可挽回的損失。在組織文化建設(shè)中，堅持企業(yè)文化目標(biāo)，一方面能夠正確有效地引導(dǎo)企業(yè)員工的認(rèn)識與行為，避免因強調(diào)個人價值、個人目標(biāo)和眼前利益而忽視企業(yè)整體價值、整體目標(biāo)和長期利益的傾向；另一方面，企業(yè)文化目標(biāo)直接反映著企業(yè)全員的理想信念和價值追求，為人們展示著企業(yè)美好的發(fā)展前景和良好的文化狀態(tài)，因此對員工會產(chǎn)生巨大的激勵作用，激勵人們的工作熱情和創(chuàng)新精神。企業(yè)文化建設(shè)中堅持目標(biāo)原則的方法是：

(1)要科學(xué)合理地制定企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，即明確企業(yè)的基本信念和基本哲學(xué)。這是一種理念性的目標(biāo)，決定著經(jīng)營管理目標(biāo)的方向和實施的成效。

(2)制定好企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)后，還應(yīng)采取有效的辦法實現(xiàn)既定文化目標(biāo)。這需要企業(yè)創(chuàng)始人和企業(yè)家的長期灌輸、精心培育，并使員工及時得到認(rèn)同和實踐這些目標(biāo)的反饋，這樣才能使他們的目標(biāo)行為不斷被強化，進而為實現(xiàn)目標(biāo)而獻身于事業(yè)之中。

2.全員共識原則

企業(yè)文化不是企業(yè)中哪個人的文化，而是全體成員的文化。只有從多樣化的群體及個人價值觀中抽象出一些基本信念，然后由企業(yè)在全體成員中強化這種信念，進而達成共識，才能使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力，形成整體合力。在企業(yè)文化建設(shè)中要發(fā)揮文化網(wǎng)絡(luò)的作用。通過文化網(wǎng)絡(luò)，可以相互傳遞企業(yè)所倡導(dǎo)的價值標(biāo)準(zhǔn)和反映這種價值標(biāo)準(zhǔn)的各種趣聞、故事以及習(xí)俗、習(xí)慣等，做到信息共享，從而有利于全員共識的達成。同時，要建立參與型的管理文化，就要打破權(quán)力至上的觀念，摒棄權(quán)力主義的管理文化。因為權(quán)力主義的管理文化過分強調(diào)行政權(quán)威的作用，用命令、計劃、制度等手段對員工的行為實行硬性約束，這樣做不利于共識文化的生長。因此，建立參與型的管理文化，實行必要的分權(quán)體制和授權(quán)機制，是充分體現(xiàn)群體意識、促使共識文化形成的重要途徑。

3.績效原則

在企業(yè)文化建設(shè)中堅持績效原則，一方面是要根據(jù)員工工作績效的大小進行獎勵，使他們能以更好的心理狀態(tài)、更大的努力投入下一輪工作中；另一方面是要把人們的著眼點從“過程”轉(zhuǎn)向“結(jié)果”，避免形式主義和教條主義，否則會使員工的工作熱情和創(chuàng)新精神受到壓抑。堅持績效原則，需要做到：

(1)改變傳統(tǒng)管理的思維邏輯，建立起“只要結(jié)果正確，過程可以自主”的觀念。

(2)在管理實踐中引入目標(biāo)管理體制，堅持以個人為主、自下而上協(xié)商制定目標(biāo)的方法，以自我控制為主，評價目標(biāo)也以自我檢查、自我評價為主。

(3)企業(yè)以目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果作為唯一的尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調(diào)資的依據(jù)，從而鼓勵員工積極探索、創(chuàng)新，用最快捷和有效的方式和方法完成工作任務(wù)，提高工作效率。

(4)轉(zhuǎn)變管理方式，減少發(fā)號施令和外部監(jiān)督，多為下級完成目標(biāo)創(chuàng)造條件和提供服務(wù)，幫助員工學(xué)會自主管理、自我控制和自我激勵。

4.個性化原則

企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，擁有自己的個性特色，不能照抄照搬其他企業(yè)的文化，這是因為每個企業(yè)所處的行業(yè)特點、經(jīng)營環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)人的自身修養(yǎng)與風(fēng)范的獨特點、員工心理期望的共識點以及企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)點等都不盡相同。堅持個性化原則要求：

(1)提煉企業(yè)精神、建設(shè)企業(yè)文化時要對企業(yè)的性質(zhì)與規(guī)模、歷史與前景、環(huán)境與人文等作全面深刻的研究、分析，然后給予精辟概要的表述。

(2)樹立企業(yè)形象要突出個性，強調(diào)差別化。既要從實際出發(fā)，又要堅持別具一格，勇于創(chuàng)新形象。

(3)要有符合企業(yè)文化特色的制度保證，使企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀念和行為方式規(guī)范化、制度化，使員工的行為更趨合理化、科學(xué)化，從而保證企業(yè)文化的形成和鞏固。

如果不了解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，把企業(yè)文化當(dāng)成裝潢門面的口號、標(biāo)語，那么企業(yè)文化就不會具有自己的個性特點，千篇一律、空洞、缺乏新意，使企業(yè)文化建設(shè)不得要領(lǐng)，力不從心，成效甚微。

11.4.3組織文化建設(shè)的基本程序

1.對企業(yè)現(xiàn)狀進行調(diào)查分析

建設(shè)企業(yè)文化，應(yīng)首先搞好調(diào)查分析，把握企業(yè)現(xiàn)有的文化狀況及影響企業(yè)文化的各種因素，了解員工的基本素質(zhì)，分析企業(yè)急需解決的問題和未來發(fā)展的障礙，為下一步企業(yè)文化的定位設(shè)計作好準(zhǔn)備。企業(yè)文化的調(diào)研要有針對性，內(nèi)容主要圍繞經(jīng)營管理現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展前景、員工滿意度和忠誠度、員工對企業(yè)理念的認(rèn)同度等幾個方面。經(jīng)過一系列的企業(yè)文化調(diào)研后，組織需要對其進行分析，對現(xiàn)有的組織文化做到心中有數(shù)：本組織現(xiàn)實存在著的組織文化，有哪些是適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境，有利于組織發(fā)展的；有哪些是不適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境，不利于組織發(fā)展的。對于前者，應(yīng)該在目標(biāo)組織文化中包括和體現(xiàn)之；對于后者，盡管它是現(xiàn)實存在的觀念、風(fēng)氣和行為規(guī)范，也不應(yīng)該在目標(biāo)組織文化中出現(xiàn)。分析主要集中在以下幾個方面：

(1)分析企業(yè)經(jīng)營特點，搞清企業(yè)在行業(yè)中的地位和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。

(2)分析企業(yè)管理水平和特色，研究企業(yè)內(nèi)部運行機制，重點分析企業(yè)管理思路、核心管理鏈、現(xiàn)有管理理念和主要弊端。

(3)分析企業(yè)文化的建設(shè)情況、領(lǐng)導(dǎo)和員工對企業(yè)文化的重視程度。

(4)逐項分析企業(yè)文化各方面的內(nèi)容，包括企業(yè)理念、企業(yè)風(fēng)俗、員工行為規(guī)范等內(nèi)容。

2.對組織文化進行策劃

對組織文化進行策劃，就是指在對現(xiàn)實組織文化的認(rèn)識和評價的基礎(chǔ)上，確定適合于本組織的目標(biāo)組織文化。所謂目標(biāo)組織文化，就是領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價值觀和行為規(guī)范。

確定目標(biāo)組織文化，一方面應(yīng)吸取現(xiàn)實組織文化中的積極部分，借鑒國內(nèi)外同類先進組織的長處；另一方面應(yīng)考慮目標(biāo)組織文化的可行性、現(xiàn)實性，應(yīng)根據(jù)時代的前進和組織的發(fā)展前景，著重考慮目標(biāo)組織文化對未來組織內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，亦即要求它具有一定的超前性和發(fā)展性。由于組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀有兩個前提：

(1)要立足于本組織的具體特點。不同的組織有不同的目的、環(huán)境、習(xí)慣和組成方式，由此構(gòu)成千差萬別的組織類型，因此必須準(zhǔn)確地把握本組織的特點，選擇適合自身發(fā)展的組織價值觀，否則就不會得到廣大員工和社會公眾的認(rèn)同和理解。

(2)要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。確立目標(biāo)組織文化，必須依據(jù)一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來進行。具體地說，科學(xué)評價組織文化的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：

(1)民族性標(biāo)準(zhǔn)。組織文化作為一種亞文化，應(yīng)該深深扎根于民族文化的土壤之中。不同的民族，其傳統(tǒng)的價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范存在著明顯的差異。中國企業(yè)的組織文化應(yīng)該吸收中華民族傳統(tǒng)文化的精華，如勤勞節(jié)儉、自尊自強、重視名節(jié)、忠誠、仁愛、和諧等觀念。當(dāng)然，現(xiàn)實的組織文化中難免溶進一些民族文化的消極因素，如人際關(guān)系中的內(nèi)耗、講排場、比闊氣、圖虛名以及中庸之道等。對這些消極因素，都應(yīng)該實事求是地進行評價，并加以揚棄。

(2)時代性標(biāo)準(zhǔn)。組織的現(xiàn)實文化應(yīng)該與發(fā)展變化著的時代協(xié)調(diào)一致。具體而言，我國的企業(yè)應(yīng)該擺脫長期以來單純計劃經(jīng)濟的影響，建立與社會主義市場經(jīng)濟相一致的企業(yè)文化；擺脫封閉保守的小生產(chǎn)方式，建立與社會化、國際化大生產(chǎn)相聯(lián)系的現(xiàn)代企業(yè)文化。一個企業(yè)，只有生產(chǎn)觀念是不夠的，還應(yīng)該樹立效率觀念、效益觀念、市場觀念、信息觀念、競爭觀念、創(chuàng)新意識、服務(wù)意識、信譽意識、全球經(jīng)營意識，這是新時代的要求。

(3)個性化標(biāo)準(zhǔn)。組織所策劃的目標(biāo)組織文化不僅應(yīng)該具有良好的民族性和時代性，更應(yīng)該具有鮮明的組織個性。每個組織都有自己獨特的歷史傳統(tǒng)和與眾不同的內(nèi)外環(huán)境，因此其組織文化應(yīng)該具有個性，有個性才有吸引力和生命力。那種盲目模仿別人的組織文化，不是優(yōu)良的微觀文化。在評價現(xiàn)實的組織文化時，應(yīng)認(rèn)真地審查它是否充分體現(xiàn)了本組織的特殊行業(yè)、特殊歷史、特殊環(huán)境、特殊人員構(gòu)成、特殊的發(fā)展戰(zhàn)略要求，如果不是，則應(yīng)弄清原因，并設(shè)法改進。

3.強化員工認(rèn)同組織文化

選擇和確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的強化灌輸使其深入人心。具體方法是：

(1)充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，使之家喻戶曉，人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。

(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、積極倡導(dǎo)。企業(yè)文化定位后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作實踐中要積極宣傳、示范，身體力行，讓員工看到企業(yè)提倡什么、反對什么以及應(yīng)以什么樣的準(zhǔn)則和規(guī)范從事工作。

(3)樹立榜樣人物。典型榜樣是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。而組織成員也正是從英雄人物和典型榜樣的精神風(fēng)貌、價值追求、工作態(tài)度和言行表現(xiàn)之中深刻理解到組織文化的實質(zhì)和意義的。尤其是組織發(fā)展的關(guān)鍵時刻，組織成員總是以榜樣人物的言行為尺度來決定自己的行為導(dǎo)向。

(4)加強激勵作用。加強內(nèi)在和外在激勵，使職工產(chǎn)生愛業(yè)、敬業(yè)、奉獻的精神。職工在工作中做出了成績，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵，使其產(chǎn)生一種榮譽感、自豪感和更強烈的責(zé)任感，同時也可以帶動和促進別的職工，從而產(chǎn)生模仿效應(yīng)。因此，對符合企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的行為不斷地給予鼓勵和強化，是鞏固企業(yè)文化不可或缺的重要一環(huán)。

(3)培訓(xùn)教育。有目的的培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。但是，培訓(xùn)教育的形式可以多種多樣。當(dāng)前，在健康有益的娛樂活動中恰如其分地融入組織文化的基本內(nèi)容和價值準(zhǔn)則，往往不失為一種有效的方法。

4.規(guī)范實施組織文化

(1)精心分析。在經(jīng)過群眾性的初步認(rèn)同、實踐之后，應(yīng)當(dāng)將反饋回來的意見加以剖析和評價，詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。

(2)全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思，采取去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的方法，刪除那些落后的、不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進步的、卓有成效的、為廣大員工所接受的內(nèi)容與形式。

(3)精練定格。把經(jīng)過科學(xué)論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。

建構(gòu)完善的組織文化需要經(jīng)過一定的時間過程。如我國的東風(fēng)汽車公司經(jīng)過將近三十年的時間才形成“拼搏、創(chuàng)新、競爭、主人翁”的企業(yè)精神。因此，充分的時間、廣泛的發(fā)動、認(rèn)真的提煉、嚴(yán)肅的定格是創(chuàng)建優(yōu)秀的組織文化所不可缺少的。

5.鞏固落實組織文化

(1)建立必要的制度。在組織文化演變?yōu)槿w員工的習(xí)慣行為之前，要使每一位成員都能自覺主動地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行事，幾乎是不可能的。即使在組織文化業(yè)已成熟的組織中，個別成員背離組織宗旨的行為也會經(jīng)常發(fā)生。因此，建立某種獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度是十分必要的。例如，具有高度自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的處罰制度。

(2)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。組織領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就是一種無聲的號召和導(dǎo)向，會對廣大員工產(chǎn)生強大的示范效應(yīng)。所以任何一個組織如果沒有組織領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，要想培育和鞏固優(yōu)秀的組織文化是非常困難的。這就要求組織領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負起帶領(lǐng)組織成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任。

6.豐富發(fā)展組織文化

任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，所以當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，需要不失時機地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容和形式。這既是一個不斷淘汰舊文化性質(zhì)和不斷生成新文化特質(zhì)的過程，也是一個認(rèn)識與實踐不斷深化的過程，組織文化由此經(jīng)過循環(huán)往復(fù)達到更高的層次。

11.4.4組織文化的重塑

1.組織文化重塑的內(nèi)涵及必要性

企業(yè)文化重塑就是指企業(yè)在全新的管理哲學(xué)、管理方式和管理作風(fēng)的引導(dǎo)下，在企業(yè)范圍內(nèi)建立一種全新的文化，以代替過去曾經(jīng)引導(dǎo)企業(yè)走向成功、但現(xiàn)在很難滿足公司發(fā)展需要、并阻礙公司成長的舊文化。所以，企業(yè)文化重塑實質(zhì)上就是要使原有的企業(yè)文化發(fā)生質(zhì)變，實現(xiàn)升華，使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境。重塑企業(yè)文化，首先意味著舊有的企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，也就是說，舊有的企業(yè)文化已經(jīng)“疾病纏身”，無法引導(dǎo)企業(yè)取得經(jīng)營的成功。所以，一個公司長期自然積累而形成的、曾經(jīng)推動企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，雖然不應(yīng)該輕易去改變它，但如果公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了根本性變化，那就一定要改變它，也就是要進行企業(yè)文化重塑。選擇組織文化重塑的時機，是組織領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重要決策問題。一般來說，在發(fā)生如下情況時，需要進行組織文化的更新：第一種情況是企業(yè)原有的經(jīng)營觀念和價值觀已經(jīng)不符合時代發(fā)展的要求；第二種情況是組織的外部環(huán)境(如市場情況、領(lǐng)導(dǎo)體制、競爭條件、科學(xué)技術(shù)等)發(fā)生了劇烈的變化；第三種情況是外部情況沒有發(fā)生大的變化，但組織內(nèi)部的條件發(fā)生了重大變化，例如企業(yè)重組、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、企業(yè)嚴(yán)重虧損、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等，這時也往往需要做出組織文化更新的決策，這種決策是否正確，取決于領(lǐng)導(dǎo)者把握主客觀情勢的能力及其組織哲學(xué)的優(yōu)勢；第四種情況是在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了多種信念和價值觀，但企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)把哪種信念和價值觀視為最重要的，在管理者和企業(yè)職工中間無法達成共識。一旦出現(xiàn)了上述種種情況，那么企業(yè)文化的重塑就必須進行了。

2.組織文化重塑的特征

組織文化重塑有四個顯著特征：

(1)艱難性。改變企業(yè)文化是一切改變中最困難的一項變革。因為，舊有的企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中所積累起來的經(jīng)驗，所沉積下來的傳統(tǒng)，這早已根深蒂固地影響著企業(yè)的經(jīng)營方式、行為方式，成為企業(yè)內(nèi)部職工的一種穩(wěn)定的思維定勢、心理定勢與行為習(xí)慣。因此，要想改變它是十分困難的。重塑企業(yè)文化，首先意味著一種經(jīng)營觀念的變革，一種經(jīng)營價值觀的變革，因此，它所遇到的阻力，更多的是一種來自人們心理上的阻力。要使職工放棄曾經(jīng)引導(dǎo)他們?nèi)〉贸晒Φ呐f的價值觀念，會產(chǎn)生是非上的模糊；要使職工淡忘過去的英雄人物，會導(dǎo)致情緒上的波動；要使職工停止已習(xí)慣的經(jīng)營方式，會出現(xiàn)行為上的不適應(yīng)。這些都不是輕而易舉能夠辦到的。

(2)長期性。企業(yè)固有的文化是企業(yè)長期積累而形成的，非一朝一夕之功。沒有足夠長的時間，企業(yè)各方面的轉(zhuǎn)變就無法實現(xiàn)，也就是說企業(yè)的固有文化不可能輕易地被新的企業(yè)文化所取代，原有的企業(yè)文化越強，重塑所需的時間也就越長。

(3)廣泛性。企業(yè)文化重塑，既是發(fā)展策略、人事制度、獎勵制度、企業(yè)象征的改變，也是行為方式的改變，更是最高價值及其主導(dǎo)下的價值觀念體系的改變，不僅企業(yè)內(nèi)