計劃

一、計劃的含義

決定個人、群體、工作單位或組織未來的目標和活動的有意識的、系統(tǒng)的過程。

第一節(jié)計劃概述二、計劃的目的廣義

——制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況狹義

——計劃的制定。通過科學的預測、衡量主客觀情況，提出組織在未來要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。

計劃包括：定義組織的目標制定全局戰(zhàn)略(以實現(xiàn)這些目標)

制定全面的分層計劃體系(以綜合和協(xié)調(diào)各種活動)

因此，計劃涉及目標（1）What—做什么？（2）Why—為什么做？（3）When—何時做？（4）Who—誰去做？（5）Where—在哪里做？（6）How—怎樣做？三、計劃的工作原理1.限定因素原理2.許諾原理3.靈活性原理4.改變航道原理

四、計劃的類型形式職能廣度時間跨度明確性分類標志類型形式宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、人事計劃等廣度戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃和作業(yè)性計劃時間跨度短期計劃、中期計劃和長期計劃明確性具體計劃和指導性計劃

第二節(jié)計劃的編制程序一、機會分析二、確定目標三、確定計劃前提四、制定可供選擇的方案五、評價各種備選方案六、選擇方案七、制定派生計劃八、編制預算，使預算數(shù)字化第三節(jié)計劃編制的方法一、滾動計劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法。2）基本思路采用“近具體、遠概略”的方法，在每次編制和修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動。例如

某企業(yè)在2000年底制定了2001—2005年的五年計劃，如采用滾動計劃法，到2001年底，根據(jù)當年計劃完成的實際情況和客觀條件的變化，對原訂的五年計劃進行必要的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上再編制2002－2006年的五年計劃。其后依此類推。具體步驟：近具體、遠概略。再根據(jù)近期計劃在實施過程中的差異和問題，去修訂遠期計劃，使遠期計劃在實施過程中逐漸予以具體化。二、綜合平衡計劃法通過協(xié)調(diào)組織計劃工作中的各種相關(guān)因素，使計劃的各項指標和主要經(jīng)濟關(guān)系保持合理的比例。（一）銷售量與生產(chǎn)任務的平衡（二）物資供應與生產(chǎn)任務的平衡（三）生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務的平衡（四）勞動力與生產(chǎn)任務的平衡（五）技術(shù)力量與生產(chǎn)任務的平衡（六）資金與生產(chǎn)任務的平衡三、網(wǎng)絡計劃法1.基本原理：（1）順序，用網(wǎng)絡圖表達一項計劃中各項工作(任務活動、作業(yè)或工序)的先后順序和相互關(guān)系；（2）計算，找出關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線；（3）改善，根據(jù)任務要求、資源情況改善網(wǎng)絡計劃，選出最優(yōu)方案；（4）監(jiān)督與控制，合理地使用人力、物力和財力。2.相關(guān)的基本概念（1）工序：指一項有具體內(nèi)容的、需要人力、物力、財力、占用一定空間和時間才能完成的活動過程。（2）事項：工程（計劃）的始點、終點（完成點）或其各項作業(yè)的連接點（交接瞬間）。一般用①、②、③表示。2.相關(guān)的基本概念（3）路線：從網(wǎng)絡圖始點開始，順著箭頭方向前進，連續(xù)不斷地到達終點的一條通道稱為網(wǎng)絡圖的一條路線。各條路線所需的周期為對應的作業(yè)時間之和。（4）關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡圖中所需工時最長的路線稱為關(guān)鍵路線。（5）關(guān)鍵工序：關(guān)鍵路線上的工序稱為關(guān)鍵工序。網(wǎng)絡圖的構(gòu)成要素①“→”代表工序。

圖中箭線下的數(shù)字便是完成該項工作所需的時間。虛線箭頭：不占時間，不耗資源，也叫虛工序。目的是避免工序之間關(guān)系的含混不清，以正確表明工序之間先后銜接的邏輯關(guān)系。②“〇”代表事項。

事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結(jié)束、后道工序開始的瞬間。一個網(wǎng)絡圖中只有一個始點事項，一個終點事項。③路線。

由始點事項出發(fā)，沿箭線方向，到達終點事項為止。一個網(wǎng)絡圖中往往多條路線，從①到12共有4條①：1→2→3→7→10→11→12②：1→2→3→7→9→10→11→12③：1→2→4→6→9→10→11→12④：1→2→5→8→10→11→12關(guān)鍵路線的路長決定了時間。工序完工時間提前或推遲都直接影響著整個活動能否按時完工。

確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡計劃技術(shù)的主要目的。第四節(jié)目標管理組織目標一、含義：

一個組織未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動指南，是組織決策、效率評價、協(xié)調(diào)和考核的基本依據(jù)。二、組織目標與個人目標是否一致？不一致——利益沖突

因此，組織制定目標的過程也就是協(xié)調(diào)社會、組織和個人三方利益的過程，以求得三方目標之間最大限度的一致性的過程。三、組織目標的作用

首先，組織目標為組織與成員的考評提供了主要依據(jù)，根據(jù)這些依據(jù)又反過來使各部門、各個人都有了正確的工作方向與準繩。其次，組織目標可以為管理者運用人、財、物等資源提供依據(jù)和標準。

四、影響組織目標實現(xiàn)的主要因素1.目標沖突。

組織內(nèi)部各部門目標不協(xié)調(diào)2.目標轉(zhuǎn)換。

個體（部門）將總體目標的手段視為自身的目標；將實現(xiàn)組織目標的程序和規(guī)則視為工作目的。目標管理(MBO)1．什么是目標管理？通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。

目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（1）重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，要求個人需求與組織目標結(jié)合。

它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（2）建立目標鎖鏈與目標體系。分解：組織目標—經(jīng)營單位目標—部門目標—個人目標分解時，要明確權(quán)、責、利。

這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：（3）重視成果。制定目標為起點，結(jié)果考核為終結(jié)。結(jié)果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)。至于具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。2．目標管理的特點明確目標。

MBO中目標應具體、明確。

如，降低成本7%等。參與決策。

MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。規(guī)定期限。每一個目標的完成都有一個明確的時間界限。

如：3個月、6個月或一年。反饋績效。

MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。

正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。3.目標管理的類型（1）是否規(guī)定目標的實現(xiàn)過程：業(yè)績主導型：自上而下逐級制定目標

例如：（1）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，制定年度總目標；

（2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門目標；

（3）基層單位負責人根據(jù)部門目標制定基層目標；

（4）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標；

（5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖

過程主導型

（2）按照目標的最終承擔主體來分：組織目標管理在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化。崗位目標管理

職責具體劃分、落實到崗位、落實到人。

（3）依據(jù)目標的細分程度來分成果目標管理：

成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。方針目標管理自上而下自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕4.目標管理的基本程序1.目標管理的開始

領(lǐng)導首先必須向組織內(nèi)的人說明MBO的原因、做法，了解MBO的性質(zhì)、內(nèi)容以及各自在MBO中的作用。2.確定總目標（1）預定總目標。最高管理層根據(jù)實際情況和情報信息，制定基本的戰(zhàn)略目標和策略目標——試探性（2）評估目標方案。（3）協(xié)調(diào)修改。

——管理者向下屬說明目標的內(nèi)容

——征求大家的意見

——反復的討論，修改、審查

——形成組織總目標。上級下級確定總目標預定總目標評估方案協(xié)商修改3.目標展開上級與下級面對面的協(xié)商，明確下級的目標和任務、目標完成的時間幅度，形成文字，固定下來。（1）目標分解。

將總目標自上而下按其內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和組織層次依次分解，從經(jīng)理層分解到各個職能科室，再分解到各個部門（車間、教研室），一直分解到每一個班組、崗位和個人，直分解到能具體地采取措施為止，即要形成一層接一層，一環(huán)套一環(huán)的目標體系。目標分解

根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標

所有部門均有詳細的目標，評估指標所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標管理委員會進行目標分解公司下達總目標

目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。3.目標展開（2）目標對策。即對能具體采取措施的子目標，直接采取措施?；痉椒ǎ?/p>

a找差距。找出各部門的實際情況與子目標之間的差距；

b找問題。對差距歸納、整理、分類，找出實現(xiàn)子目標所必須解決的重要問題，即問題點；

c提對策。針對各問題點，研究、制定相應的對策。制定對策時，有兩個問題必須同時展開：一是確定目標責任：

即將各層次目標與各層次上的具體人員結(jié)合起來。明確目標責任在范圍、內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時間、程度等多方面的要求。二是資源分配：

例如，一個銷售部門為了完成增加銷售量的目標，要求增加一定的銷售人員和費用，這種合理的要求上級就應在他接受任務時盡量滿足。3.目標展開（3）目標展開圖。將總目標、層次目標和目標對策、各方責任等以方框圖的形式表示出來，固定下來，公布于眾。4.目標實施實施過程主要靠自我控制。但是，也必須定期地檢查各項任務的進展情況。

例如，如果一個目標要在一年內(nèi)完成，那么，管理人員和有關(guān)的下屬人員最好每季度檢查討論一次這項任務的進展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的措施。5.目標成果評價（1）評價目標實現(xiàn)程度對目標值的定量測算與定性評價