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膠合板廠規(guī)章制度

篇一：生產(chǎn)廠長(zhǎng)聘用合同（膠合板廠）

生產(chǎn)廠長(zhǎng)聘用合同

甲方：（用人單位）

法定代表人：

乙方：（受聘方）

身份證號(hào)：

乙方被甲方聘任為生產(chǎn)廠長(zhǎng)，為了乙方更好的履行工作

職責(zé)，為了雙方能相互達(dá)成良好的共識(shí)，互惠互利，經(jīng)雙方

商議，達(dá)成以下協(xié)協(xié)，望雙方共同遵守。

合同期：年月日至年月日止（共年）。

一、基本指標(biāo)任務(wù)：

乙方被甲方聘請(qǐng)為建筑模板廠生產(chǎn)廠長(zhǎng)，乙方每月應(yīng)按

時(shí)完成公司下達(dá)的生產(chǎn)訂單，保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，控制成

本，盡量不產(chǎn)生積壓，不產(chǎn)生待滯料，生產(chǎn)出合格讓客戶滿

意的產(chǎn)品。乙方在廠方授權(quán)的崗位范圍行使職權(quán)，接受和執(zhí)

行總經(jīng)理的指令和任務(wù)，接受甲方的監(jiān)督和管理。

二、待遇：

聘用期間工資每月為人民幣元（含社會(huì)保險(xiǎn)、福利、各

項(xiàng)補(bǔ)貼等），按月支付。乙方按本合同義務(wù)，每月的生產(chǎn)任

務(wù)為張（前提是在原材料供應(yīng)及時(shí)的情況下）；超出部分按

每張作為提成獎(jiǎng)勵(lì)，年終統(tǒng)一結(jié)算。

三、乙方需要履行的職責(zé)：

1.乙方需服從總經(jīng)理的指揮，執(zhí)行其工作指令，一切管

理對(duì)甲方負(fù)責(zé)；

2.乙方須做好安全生產(chǎn)管理工作，保證人身、財(cái)產(chǎn)安全,

不出任何安全事故。做到財(cái)產(chǎn)、賬目正確、清楚，并經(jīng)常保

證生產(chǎn)設(shè)備的完好。

3.乙方按時(shí)按質(zhì)地完成甲方交給的生產(chǎn)任務(wù)，每月若不

能在指定交貨期限內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)的，扣除本月工資的20%；

4.乙方高效、靈活地管理好自己的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，保證生產(chǎn)

流程的正常運(yùn)作，合理安排好生產(chǎn)每個(gè)流程；

5.乙方做好和公司銷售部的溝通和工作鏈接，以保證交

貨期及時(shí)，交貨數(shù)量準(zhǔn)確；

6.乙方管理、控制、調(diào)研好每道工序，以保證產(chǎn)品的質(zhì)

量，若因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題和生產(chǎn)安全事故而給甲方帶來的一

系列麻煩及經(jīng)濟(jì)損失，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任；

7?乙方需遵守廠里的各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)于律己，自律自

強(qiáng)，遵守國(guó)家法規(guī)，起模范作用；

8.乙方必須嚴(yán)守甲方商業(yè)秘密，不得出賣、泄露甲方商

.業(yè)機(jī)密。否則甲方有權(quán)解除協(xié)議并追究乙方的經(jīng)濟(jì)和刑事責(zé)

任；

9.乙方不得做損壞公司利益或不道德的行為，否則甲方

有權(quán)追究其相應(yīng)的責(zé)任及解雇；

10.乙方要制定統(tǒng)籌好產(chǎn)品的成本價(jià)格，控制好生產(chǎn)成

本；

11.乙方要運(yùn)用管理方面的知識(shí)、方法、制度進(jìn)行計(jì)劃、

組織、指揮、控制活動(dòng)，達(dá)到企業(yè)正常生產(chǎn)。做到有章可循，

違章處罰，接章管理，制止生產(chǎn)紊亂；

12.乙方要確保產(chǎn)品質(zhì)量、對(duì)產(chǎn)品設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)，確保

生產(chǎn)工作任務(wù)按計(jì)劃如期完成，降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效

益、提高本廠技術(shù)力量；

13.乙方要進(jìn)行有效的產(chǎn)品制作過程指導(dǎo)，產(chǎn)品質(zhì)量檢

驗(yàn)工作及質(zhì)量方面的管理，確保生產(chǎn)品的品質(zhì)；

14.乙方應(yīng)進(jìn)行上下級(jí)關(guān)系的有效溝通，把公司的指令、

意思正確傳達(dá)下屬；把下屬的意思活動(dòng)進(jìn)行信息反饋。學(xué)會(huì)

對(duì)應(yīng)急問題、基本問題、根本問題的處理。重大管理事務(wù)實(shí)

行報(bào)告制；

四、生產(chǎn)廠長(zhǎng)行使的權(quán)利:

1.乙方根據(jù)本廠實(shí)際生產(chǎn)情況，對(duì)本廠生產(chǎn)部門所有人

員的調(diào)動(dòng)支配及安排，聘請(qǐng)、解雇車間人員有參考權(quán)和評(píng)論

權(quán)，但沒有執(zhí)行權(quán)利；

2.乙方建立質(zhì)量管理體系，確保工廠各部門和各類人員

職責(zé)、權(quán)限規(guī)范化；

3.乙方對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)員工的指導(dǎo)，每周主持一次到兩次的

車間例會(huì)，分析現(xiàn)狀問題，讓問題得到更好的解決方案；

4.乙方按照先后及急與不急的原則安排生產(chǎn)排單，以確

保在指定時(shí)間內(nèi)及時(shí)交貨；

5.乙方生產(chǎn)遇到特殊情況及難題，可向甲方提出，待總

經(jīng)理考慮、審核、決策；

五、乙方出現(xiàn)以下情況之一，甲方可以無條件解除合同:

1.乙方在聘用合同簽訂三個(gè)月內(nèi)，被甲方證明不符合錄

用條件；

2.因?yàn)橐曳降脑蚨斐缮a(chǎn)出現(xiàn)重大事故；

3.乙方嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊，或給甲方利益造成重大損

害的，甲方有權(quán)作出處罰不予發(fā)放當(dāng)月及上月工資，并俁留

追究其經(jīng)濟(jì)賠償及法律責(zé)任的權(quán)利；

4.乙方在外發(fā)生個(gè)人違法行為的責(zé)任由乙方全部自負(fù)；

5.乙方在未滿合同期提出辭職或被甲方解雇的，甲方有

權(quán)取消乙方合同期間的該年度提成獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放。

6.乙方要求解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)提前三十日書面形式通

知甲方并將工作移交清楚；乙方未經(jīng)甲方批準(zhǔn)而擅自離開的,

甲方有權(quán)扣除乙方所有工資和該年度提成獎(jiǎng)勵(lì)。

7.甲方制定的《公司規(guī)章制度》作為本合同附件，具有

同等效力；

8.本合同一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份，具有同等法律

效力，本合同由甲乙雙方簽字蓋章之日起生效；

甲方（章）：乙方（簽字）：

法定代表人（簽字）：

簽訂日期：年月日

附件：乙方身份證復(fù)印件

篇二：企業(yè)管理試題20XX上

企業(yè)管理試題

一、問答題

1、管理的價(jià)值體系包括哪些內(nèi)容？你如何理解？

2、有限責(zé)任公司的特征是什么？

3、管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用是什么？

4、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略過程包括哪些方面？

5、進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)主要有哪些？以手機(jī)市

場(chǎng)為例，根據(jù)行為因素應(yīng)怎樣細(xì)分這一市場(chǎng)？

6、我國(guó)目前有哪些籌資的渠道和方式？

7、質(zhì)量認(rèn)證的作用是什么？

8、企業(yè)常見的質(zhì)量損失主要包括哪幾個(gè)方面?

二、案例分析：

案例1:

李強(qiáng)是國(guó)內(nèi)某著名電器企業(yè)集團(tuán)所屬的電子研究所的

高級(jí)工程師，他與所長(zhǎng)王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問題。

最近一個(gè)多月來，集團(tuán)組織高層管理人員參加企業(yè)高級(jí)管理

研討班，請(qǐng)著名的專家學(xué)者來做講座，以提高集團(tuán)整體的管

理水平。這天，王華剛從研討班學(xué)習(xí)歸來，就碰到了李強(qiáng),

兩個(gè)人又聊了起來。

李強(qiáng)說：“我覺得管理學(xué)與其說是一門科學(xué)，不如說是

一門藝術(shù)，因?yàn)樗鼪]有科學(xué)基礎(chǔ)。拿我現(xiàn)在做的工作來說,

我正在設(shè)計(jì)一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知

道自己該怎么做，因?yàn)槲矣须娮訉W(xué)、工程學(xué)、計(jì)算技術(shù)和其

他可以利用的科學(xué)知識(shí)?？墒?，作為這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人,

能否做好整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，我就沒多少把握了。因?yàn)闆]

有管理的科學(xué)理論來指導(dǎo)我J

王華說：“我記得你曾經(jīng)向我借過兩本管理學(xué)方面的書

看過，沒有得到什么啟發(fā)么？”李強(qiáng)說；“我是看過幾本管理

方面的書，我的印象是：管理人員必須在一個(gè)封閉的系統(tǒng)基

礎(chǔ)上進(jìn)行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬

人員商量每件小事，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、工作程序,

使下屬人員不會(huì)做錯(cuò)。我看不出管理上有更多的科學(xué)?，F(xiàn)在

有那么多的管理學(xué)書本、文章，有那么多的管理學(xué)派和理論,

莫衷一是。與數(shù)學(xué)、物理學(xué)這些精確的科學(xué)相比，管理學(xué)遠(yuǎn)

不能稱為科學(xué)

聽了李強(qiáng)一席話，王華很吃驚。因?yàn)樵谶@一個(gè)多月的研

討班學(xué)習(xí)期間，專家學(xué)者們不斷地強(qiáng)調(diào)管理知識(shí)如何有用，

又如何重要。但是他認(rèn)為李強(qiáng)說的又確實(shí)有道理。該怎么回

答他呢？

分析回答：1).如果你是王華，你應(yīng)該怎樣答復(fù)李強(qiáng)？

2).你認(rèn)為管理學(xué)怎樣才能更科學(xué)？

案例2工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系

溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各

種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40

名工人。由斯但管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有3名主管。

也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象

和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生

意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當(dāng)?shù)?/p>

的商人，印刷車間的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下

午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就

準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。

該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其

浪費(fèi)問題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一

些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人,

是效

率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。

桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問題，于是決定實(shí)

行一系列改革來提高工作效率。

桑得來工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：

1.午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不

許離開車間。

2.下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開。

3.每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果

一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張

紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須

填寫一份表格說明原因。

工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他

們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡(jiǎn)直不知道自己

在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝

訂車間有一件工作是整理書頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)

方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來的書頁(yè)收

集起來，整理成一本本的書或小冊(cè)子，整理書頁(yè)的工作非常

單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時(shí)間。

桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪

叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們

的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。

喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來讓桑

得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說：“喂，我

們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人

們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，

讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。

工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭(zhēng)吵,

偶爾甚至還會(huì)拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)

系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公

司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步

行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。

福特：“我叫福特，我之所以召開這次會(huì)議，是因?yàn)槲?/p>

聽說過這里存在著極其嚴(yán)重的問題，自從我人印刷這行以來

一—也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來一一我從未聽說過任何

一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。

我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種

情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識(shí)到

工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼

續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”

桑得先生開始緊張地顫抖了。

“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你

沒有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永

遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，

我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”

桑得回答：“是，福特先生。”

一些雇員后來對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另

外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定,

工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開始對(duì)浪費(fèi)

問題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)

候，不小心鋸斷了自己的右手食指。

分析回答：1).桑得和福特采取的管理行為分別代表了

兩種不同的風(fēng)格，他們都沒有成功，

試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點(diǎn)？

為什么他們的作

法在這里會(huì)行不通？

2).就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的

問題？

案例3鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工,主

要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室

內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過

多年的艱苦創(chuàng).業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的

中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公

司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理

胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒

有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)

督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么

事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和

體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的

自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。

然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大

之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。

首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的〃元

老〃，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在

公司職位高低,一律不看在眼里。這些〃元老〃們工作散漫,不

聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延

開來,對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也

看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公

司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇

到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問

題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似

乎就要〃停擺〃。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始

淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸

增多。

上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整

頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把〃元老〃們請(qǐng)出公司,

想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)??。他想到了許多,覺得有許多事情要

做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他〃元

老〃們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒

有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有

系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并坦誠(chéng)地向顧問說明了

自己遇到的難題，希望顧問能幫助他解決問題。

分析回答：1、鼎立建筑公司取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。

案例4：新民鐘表公司

新民鐘表公司位于w市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000

萬(wàn)元，是一個(gè)擁有1。00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代

成立以來，有過輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行

業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大

多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益

惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競(jìng)選,

李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)

機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由so人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管

理和質(zhì)量管理。

新民鐘表公司位于w市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000

萬(wàn)元，是一個(gè)擁有1。00人的國(guó)有中型企業(yè)。公司自50年代

成立以來，有過輝煌的歷史。進(jìn)入90年代后，全國(guó)手表行

業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況尚好外，大

多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益

惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競(jìng)選，

李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)

機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由so人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管

理和質(zhì)量管埋。

新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查,

機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨

勢(shì)。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬(wàn)只，主要賣給香港的中間商，每個(gè)

機(jī)芯的售價(jià)在12.60-12.70元之間。由于沒有達(dá)到約100o

萬(wàn)只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，每個(gè)機(jī)芯的成本為12.so元左右，比同

行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去,

在本省的市場(chǎng)占有率已由前幾年的10%下降到了5%,并且

其主要購(gòu)買對(duì)象在農(nóng)村。

目前企業(yè)實(shí)際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦

香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次

研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營(yíng)。為此，公司在廠區(qū)外租了幾

間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉。K廳，建造了釣魚池

和游泳池，并辦起了一個(gè)“新民度假村”。公司還進(jìn)入第一

產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬。養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。

公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采

鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討

論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意

后，公司召開了全體職工大會(huì)，李總經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前

公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售￥情況不好，資金極為短

缺。我們每個(gè)職工一定要認(rèn)清形勢(shì)，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成

金。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬(wàn)

元。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的￥情況卜，自愿集資，

不要勉強(qiáng)。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵

礦砂廠贏利￥后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就

可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。”

在李總經(jīng)理的號(hào)召和帶動(dòng)下，僅兩周時(shí)間，公司就集資

100余萬(wàn)元，再?gòu)母鬈囬g抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，

半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個(gè)月贏利40

萬(wàn)元。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn).業(yè)

并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢(shì)頭發(fā)展下去，我們的公

司是大有希望的J

但是好景不長(zhǎng)，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事

故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖

毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。

由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營(yíng)不善，“新民度

假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)

生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這

使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。

分析回答:

1）、從管理的角度來看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先

應(yīng)該抓什么工作？

2）、新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？

為什么？

3）、該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？

案例5

近幾年，匹克木材公司在20年代是一個(gè)小鋸木廠，到

70年代，它已成為世界上最大的一個(gè)木材公司?？墒?，，在

80年代初，由于住房和商業(yè)建筑地降溫，公司又不得不勒緊

“褲帶”。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板

廠、裝配廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。

公司的膠合板廠，生產(chǎn)過程已經(jīng)大大地自動(dòng)化了，但廠

里職工的崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事經(jīng)理對(duì)

剝皮車間工作崗位有個(gè)新的打算。原來那兒有不少分工非常

細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，第三

個(gè)工人剝樹皮，第四個(gè)工人把原木移到位，等等。現(xiàn)在，全

部過程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工人在控制塔里操

作，運(yùn)來的原木會(huì)沿著傳送帶逐一完成各道工序。只要給那

個(gè)操作工配兩個(gè)非技術(shù)工就夠了。對(duì)那個(gè)操作工，他比以前

需要更多的知識(shí)、技術(shù)，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過，對(duì)另外

兩個(gè)工人來說，并沒有技術(shù)要求。

公司詳細(xì)地記載著成千上萬(wàn)客戶與所需產(chǎn)品之間的關(guān)

系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由它們?cè)谥?/p>

定的區(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。公司總部的所有記錄已

輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在公司的重組計(jì)劃中，針

對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷處，每個(gè)經(jīng)銷處都有電腦直

接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。

羅思是公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上

的連續(xù)性。他堅(jiān)持，他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層

次都清楚明了公司新的政策與工作程序。

總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總

經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷處。由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資

金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示各地經(jīng)銷處的經(jīng)理們每天把銷售情

況直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。有時(shí)候，總會(huì)計(jì)師要求的與副總經(jīng)

理的指示相左。

分析回答：

(1)地區(qū)經(jīng)銷處經(jīng)理們受銷售副總直接管轄，又被要求

向總會(huì)計(jì)師直接匯報(bào)，這違反了

什么組織管理的原則，不良后果是什么？

(2)公司通過重組，減少了管理層次，這意味著管理或

控制幅度和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？這種變化的好處是

什么？今后要注意防止可能出現(xiàn)什么問題？)

案例6

小段畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械

專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小段到北京某研究院工作，

其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大

朝沖擊下，小段和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主

要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括

小段本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來的卜屬小

秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職

務(wù)還沒辭退掉，小段、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究

院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。

各人在公司的職務(wù)安排是，小段任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面

工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配

件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在

許多問題，這使小段感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨

激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小段感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其

次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作,

盡管他分管的事抓得挺緊，小段仍認(rèn)為他精力投入不夠。第

三，有兩個(gè)外部股東向小段提建議，希望公司能幫助國(guó)外企

業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不

低，這使小段（也包括其他核心成員）頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉

棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有

了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消

退。例如，小段要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開

始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。公司的

業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小段感到的壓力也越來越大。他

不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所

措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心

成員也有類似的感覺。

分析回答：為使小段的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循

環(huán)你有何建議？

案例7：

戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷方式經(jīng)銷

個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)

前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形

式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件

的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴

爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬(wàn)

件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績(jī)效評(píng)估確信這家

供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的

產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、

庫(kù)存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購(gòu)零部件的供應(yīng)中。

通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，

經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便

將其存放在倉(cāng)庫(kù)中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往

要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的

商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道:

“這種顯示屏我們今后會(huì)購(gòu)買400萬(wàn)到500萬(wàn)臺(tái)左右，貴公

司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候,

商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司

的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫(kù)存零部件只是傳統(tǒng)的做

法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”

環(huán)節(jié)給取消了。

戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫(kù)得知公

司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦XX部時(shí)，便在早

上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣

等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手

中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫(kù)存成本，也加快了發(fā)貨

速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。

分析回答：1),你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠

商是否完全放棄和取消了控制？如果

是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來源于哪里？如果不是，那它

所采取的控制方式與

篇三：管理學(xué)原理

是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？

外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。

膠合板廠前后采用了哪兩種齒位設(shè)計(jì)方法？是什么提

高了工人們的工作質(zhì)量？

該公司還存在哪些管理方面的問題？工作專業(yè)化和工

作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計(jì)拓寬了工

作范圍，增強(qiáng)了工作的責(zé)任，使工人的能力得到更充分的發(fā)

揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。

3.答：雙重領(lǐng)導(dǎo)，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直

線職權(quán)沖突的可能性。

5.()強(qiáng)調(diào)權(quán)利下放，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)

擔(dān)。答案：錯(cuò)

2.實(shí)施事業(yè)部制組織形式可能帶來的主要問題是：c,可

能發(fā)生內(nèi)耗，難以協(xié)

調(diào)Do多頭領(lǐng)導(dǎo)，削

弱統(tǒng)一指揮

A.有臨時(shí)觀念，且雙重領(lǐng)導(dǎo)b。最高領(lǐng)導(dǎo)者一旦退休,

后繼無人

答案：c

葛多特所采取的管理方式存在什么樣的問題？

缺乏長(zhǎng)久有效的激勵(lì)手段，可從雙因素理論和期望理論

等激勵(lì)理論分析工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)與報(bào)酬的關(guān)系。

7.中小企業(yè)采用最多的部門劃分方法是：()

A.按人數(shù)劃分部門

b.按職能劃分部門目標(biāo)

c.按地區(qū)劃分部門

D.按時(shí)間劃分部門

答案：b

他采用什么方式來影響

個(gè)人威信；內(nèi)在影響。

3.簡(jiǎn)述期望理論的主要內(nèi)容。

工作的動(dòng)力來自與兩個(gè)方面：一是對(duì)工作成功的概率判

斷，稱為期望概率；一個(gè)是對(duì)工作報(bào)酬的價(jià)值判斷，稱為效

價(jià)。

你認(rèn)為土星公司走上正軌之后，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式是否應(yīng)

發(fā)生變化？如果應(yīng)發(fā)生變化，應(yīng)該變?yōu)楹畏N領(lǐng)導(dǎo)方式？如認(rèn)

為不應(yīng)改變，請(qǐng)說明原因。

會(huì)發(fā)生變化G當(dāng)員工更為成熟后，可向參與型，甚至授

權(quán)型轉(zhuǎn)變。

3.在下列各種劃分部門的形式中，哪一種最有利于培

養(yǎng)具有全面管理能

力的主管人員？()

A.按人數(shù)劃分部門

b.按職能劃分部門

c.按地區(qū)劃分部門

D.按時(shí)間劃分部門

5.以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵(lì)因素?

()

A.富有挑戰(zhàn)性的工作

b.良好的人際關(guān)系

c.較高的工資水平

D.完備的管理制度

答案：A

6.商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、

房地產(chǎn)部、信托

投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分？()

A.按職能性質(zhì)

b.按產(chǎn)品性質(zhì)

c.按顧客性質(zhì)

D.按銷售渠道

答案：b

8.“根據(jù)過去工作的情況，去調(diào)整未來的行為?！边@是

指：()

A.事前控制

b.事后控制

c.關(guān)卡控制

D.實(shí)時(shí)控制

答案：A

就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題?

.答：首先對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使工作內(nèi)容豐富化；

重新評(píng)價(jià)績(jī)效，報(bào)酬與成績(jī)掛鉤。廣泛征求意見，制定合情

合理的規(guī)章制度，并且嚴(yán)格的執(zhí)行。

13、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？

一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是改

種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是:

()

A糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃。

b調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差。

c反饋控制和前饋控制。

D前饋控制和反饋控制。

答案：A

9、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政

府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話

給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到

庫(kù)房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱

產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善

本地治安情況?？。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。

根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者？()

A.1.1型。

b5.5型。

c9.1型。

DL9型。

答案：A

答案：

b

答案：

c

10、根據(jù)馬斯洛的需求層次埋論，可得如卜結(jié)論（