無論是對鄧康明仍是馬云，這均是壹次大膽的冒慣性地點起壹支煙，悠長地吐了壹口氣。見到他仍笑問：“嗨，你怎么仍沒當上總經理啊？”刻理解公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)務模式，缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。經理。那個時候，他就職于西安楊森。力資源總監(jiān)壹職。想轉型做業(yè)務，可是由于各種因素，最終未能如愿。有夢想，就允許他到陌生的領域冒險。么樣子。你生活于壹個完全沒有想像力的職業(yè)圈中，你為你的未來感到窒息……壹顆不安分的心，屬于比較另類的人。友們均認定他瘋了。為他于前倆家公司所持股票且沒有給他帶來多少可觀的收益。著劍于那兒比劃。馬云強大的使命感所“盎惑”了：建立壹個中國人創(chuàng)辦的最偉大的公司！至少，于阿里巴巴，鄧康明無法想象三年后的自己。工擁抱變化能力的措施之壹。本本淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。崗所帶來的巨大成本。大的激勵，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關鍵、核心人才。因為人的思維方式、思考角度出了問題。鄧壹個機會。鄧康明認為：通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能經不壹樣了。如果鄧康明轉型成功了，沿著業(yè)務那條線上升，會前途無量。這壹點嗎？業(yè)內人士普遍認為不太可能。于這種角色轉變中真的希望有所作為的話，沒有點料是不行的。是理論說教，或簡單移植其它企業(yè)的所謂經驗，企業(yè)運營者是難以接受的。鄧康明輪崗帶兵倆個月……織結構上，多少有些保證。上沒有違背，就不會因為我于前線打了敗仗，就“殺”了我。鄧康明：如果太糟糕，我是不是該對自己有個……了斷？嗯……我是這種人?？墒牵诎⒗锇桶瓦@個文化和平臺上，壓力沒那么大。去主管渠道和大客戶部，他又回來主管人力資源。馬云隨時能夠根據公司的需要調度這些副總裁。比如：原當下負責網站。馬云壹直強調培養(yǎng)通才型的領導，輪崗是壹個常態(tài)。和馬云均會坐于壹起談壹談不同層面上的人才發(fā)展問題，平時就會關注、評價。的認識。我自己也主張：公司于成長階段不需要循規(guī)蹈矩的科學手段。鄧康明：那要見最高層對自己隊伍的培養(yǎng)有多大信心。任何手段均有風險存于，企業(yè)里，實際是靠人。人的成長是最重要的事情。當下，我們的業(yè)務越做越大，容易管理。鄧康明：第壹階段，雖然覺得壓力很大，但基本處于無知者無畏的狀態(tài)。法有理想就能夠解決的。溝通、協調、商談的復雜程度，遠遠超過我的想像。鄧康明：應該說是……這個……有困擾的地方，可是，不礙大局。舞臺，同時也是為了給自己創(chuàng)造更大的價值。于是，壹種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應運而生。戰(zhàn)略性人才，且培養(yǎng)各部門的協作精神。周期是三年，但如果干得不好，壹年就能夠回到原來的崗位上。利的。因此，于有些外企規(guī)定，經理人要有野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備。企業(yè)，社會各種組織中均進行輪崗，也是出于此目的。對于那些能力不足，可是和企業(yè)文化比較融合的人，不如給他壹次輪崗的機會。成章地將其清除。的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。仍有壹種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經理之間的對調。部，給他壹個能夠選擇的成長空間。慮，可是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。輪崗，除了心理承受力，仍要考慮自身的優(yōu)劣勢、應變能力。企業(yè)花時間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。且且完全能夠約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好， 非常大的成功。企，員工的歸宿感比較強的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人才，不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會加劇企業(yè)的動蕩。壹個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。大批高水平人才時，企業(yè)就不得不通過輪崗來內部培養(yǎng)人才。作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的副職均培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業(yè)仍是對個人，均不會有任何好處。是需