PAGE1PAGE2國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷案例集曹剛李桂陵王德發(fā)邵繼紅夏晶甘俊張桂平武漢大學(xué)出版社前言隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展下去，就必須研究顧客的欲望和需要，注視競(jìng)爭(zhēng)者的行為，對(duì)各國(guó)的政策、法律、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化環(huán)境等應(yīng)具有高度的敏感性，以便在外界環(huán)境變化的情況下，尋找企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)可能造成的威脅，從而采取積極有效的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足消費(fèi)者的需要，滿足社會(huì)的需要，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)營(yíng)銷要求企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品之前，清楚地確定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)和顧客的需要，正確地進(jìn)行市場(chǎng)定位，既要滿足和適應(yīng)市場(chǎng)需求，還要積極主動(dòng)地創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物資和文化生活的需要。《國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷案例集》將幫助我國(guó)的企業(yè)研究國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)律，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，了解失敗企業(yè)的沉痛教訓(xùn)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理起到指導(dǎo)作用，使企業(yè)不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且在國(guó)際市場(chǎng)上增強(qiáng)其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，求得企業(yè)的生存和發(fā)展。本案例集選譯和引用了國(guó)內(nèi)外有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷方面的專著，以及發(fā)表在雜志和報(bào)刊上的最新研究成果。涉及現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境、消費(fèi)者購(gòu)買行為分析、企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位等多方面的內(nèi)容，既有國(guó)內(nèi)企業(yè)的營(yíng)銷案例，也有國(guó)外企業(yè)的營(yíng)銷案例；既有企業(yè)營(yíng)銷成功的范例，也有企業(yè)營(yíng)銷失敗的案例。供企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員學(xué)習(xí)參考，亦可供各院校作教學(xué)參考教材使用。本書(shū)由曹剛、李桂陵、王德發(fā)任主編，邵繼紅、夏晶、甘俊、張桂平任副主編。由于時(shí)間倉(cāng)促，水平有限，書(shū)中難免有疏漏和不當(dāng)之處，懇請(qǐng)各位專家、學(xué)者和讀者諒解并指正。本書(shū)的編寫(xiě)過(guò)程中得到了武漢大學(xué)出版社的大力支持和幫助，在此謹(jǐn)表謝忱。 編者2003年5月目錄TOC\o"1-2"第一部分市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的演變 1案例1“德力西”引出溫州新模式 1案例2“秘密武器”為何不能長(zhǎng)盛不衰 4案例3武商集團(tuán)的成功之道 6案例4西門(mén)子公司人才第一的觀念 10案例5摩托羅拉的人力資源觀念 14第二部分市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境 17案例6家樂(lè)福敗走香港 23案例7美的：幫出來(lái)的好漢 25案例8康柏：不合時(shí)宜的兼并 27案例9亞細(xì)亞商貿(mào)集團(tuán)的興衰 30第三部分消費(fèi)者購(gòu)買行為分析 33案例10.“康師傅”開(kāi)拓中國(guó)方便面市場(chǎng) 33案例11.“蒙牛”力耕津冀市場(chǎng) 37案例12.小商品也能賺大錢(qián) 41案例13.我心依舊--雷達(dá)表20年開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)回顧 42案例14.日本資生堂的客戶關(guān)系管理 44第四部分企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略 46案例15.首鋼新經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的思考 46案例16.以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推行“末日管理”，企業(yè)無(wú)庫(kù)房 48案例17.“雀巢”的模塊組合營(yíng)銷戰(zhàn)略 54案例18.清華同方的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略 58案例19.“麥當(dāng)勞”的特許經(jīng)營(yíng)制 62案例20.從杜邦公司看經(jīng)營(yíng)多元化戰(zhàn)略 64案例21.從美國(guó)在線和時(shí)代華納合并看：公司戰(zhàn)略價(jià)值的確定 68案例22.貝因美的知識(shí)營(yíng)銷 71案例23.巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的困境 73案例24.雅馬哈公司富有創(chuàng)意的營(yíng)銷策略 76案例25.“統(tǒng)一”企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng) 78案例26.“同仁堂”絕妙的采購(gòu)法 81第五部分企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 83案例27.“比薩餅屋”的失誤 83案例28.變對(duì)手為隊(duì)友 85案例29.聯(lián)合利華為何落后于寶潔？ 88案例30.敢與世界名牌爭(zhēng)市場(chǎng)的娃哈哈 91案例31.假“大寶”為何打不倒真“大寶” 95案例32.諾基亞：全球手機(jī)的“巨無(wú)霸” 97第六部分市場(chǎng)調(diào)查 102案例33.長(zhǎng)城高級(jí)潤(rùn)滑油公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 102案例34.擴(kuò)展市場(chǎng)，別舍不得做市場(chǎng)調(diào)查 109案例35.“小天鵝”的市場(chǎng)信息管理 112案例36.銥星公司破產(chǎn)的原因和啟示 114第七部分市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng) 120案例37.海爾的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 120案例38.龍津加啤站：立足小區(qū) 122案例39.為凱迪拉克尋找路標(biāo) 126案例40.和田一夫與日本八佰伴集團(tuán) 133第八部分市場(chǎng)定位 137案例41.實(shí)現(xiàn)心中理想 137案例42.萬(wàn)綠之宗，彩云之南 142案例43.榮事達(dá)的CI策劃 146案例44.杉杉集團(tuán)的CI導(dǎo)入 149案例45.搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的科龍集團(tuán) 153案例46.微軟的企業(yè)文化特色 155案例47.道博：杰出營(yíng)銷理念創(chuàng)造市場(chǎng) 158案例48.雀巢公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略 163案例49.釷星——追求高品質(zhì) 166案例50.紅高粱夢(mèng)斷中原 169第九部分產(chǎn)品策略 172案例51.多子多福亦風(fēng)流 172案例52.品牌營(yíng)銷，創(chuàng)造自己的類別 175案例53.多品牌策略，TCL的白色家電 178案例54.長(zhǎng)虹啟動(dòng)“數(shù)字陽(yáng)光”工程穩(wěn)步拓展海外市場(chǎng) 181案例55.質(zhì)量是主題信譽(yù)是保障 184案例56.以科技創(chuàng)新為先導(dǎo)以質(zhì)量為后盾錘煉優(yōu)秀的民族品牌 188案例57.技術(shù)領(lǐng)先的東芝公司 190案例58.技術(shù)創(chuàng)新，小天鵝高飛的翅膀 192案例59.追求質(zhì)量多元化的格蘭仕 196案例60.“柯達(dá)”的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 199案例61.李寧”的市場(chǎng)推廣 202案例62.海爾集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略 205案例63.哈藥的品牌塑造 211第十部分價(jià)格策略 214案例64.海信的價(jià)格策略 214案例65.菱花集團(tuán)：低價(jià)營(yíng)銷 219案例66.為什么不能叫干黃 221案例67.“格蘭仕”大戰(zhàn)微波爐市場(chǎng) 227案例68.推銷怪才巧定價(jià)格 234案例69.富士復(fù)印機(jī)定價(jià)策略 236第十一部分分銷渠道策略 238案例70.春蘭與中間商的密切合作 238案例71.安利：成功的直銷方式 239案例72.榮事達(dá)“零缺陷服務(wù)” 241案例73.梅林正廣和：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的先鋒 250案例74.西門(mén)子的通路運(yùn)作 252案例75.柯尼卡在臺(tái)灣的渠道策略 255案例76.亞馬遜何時(shí)才有利潤(rùn) 257案例77.沃爾－瑪特的網(wǎng)絡(luò)情緣 259第十二部分促銷策略 263案例78.攻心為上——伊萊克斯親情化營(yíng)銷策略剖析 263案例79.“步步高”高在哪? 264案例80.澳柯瑪?shù)囊?jiàn)證促銷 267案例81.輝煌的陷阱：秦池啟示錄 269案例82.善于制造新聞的IBM公司 273案例83.農(nóng)夫山泉的廣告運(yùn)作 276案例84.重在溝通的耐克廣告 280案例85.忽視了“中國(guó)特色”的伊萊克斯冰箱廣告 280案例86.一次失敗的廣告策劃——鞏俐所做的蓋中蓋廣告 280案例87.殼牌公司的環(huán)保公關(guān) 280案例88.網(wǎng)絡(luò)公關(guān)的魅力 280案例89.“紅旗”轎車廣告語(yǔ)征集活動(dòng) 280案例90.三株的危機(jī)公關(guān) 280案例91.松下的內(nèi)部公共關(guān)系管理 280案例92.雀巢咖啡與廣告 280案例93.雅芳公司與“訪問(wèn)推銷法” 280案例94.寶潔促銷新招 280案例95.整合營(yíng)銷傳播使IBM再現(xiàn)輝煌 280案例96.步步高DVD為結(jié)果而戰(zhàn) 280第十三部分國(guó)際營(yíng)銷策略 280案例97.茅臺(tái)酒以質(zhì)為本走向世界 280案例98.向世界五百?gòu)?qiáng)沖刺 280案例99.豐田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng) 280案例100.海爾進(jìn)軍世界500強(qiáng) 280案例101.老名牌難搞國(guó)際化恒源祥真的想自殺 280案例102.“沃爾瑪”進(jìn)軍中國(guó)商界 280案例103.“宜家”透明營(yíng)銷美生活 280案例104.安利：立體營(yíng)銷取中國(guó)市場(chǎng) 280案例105.綠色產(chǎn)品，正林瓜子走向世界 280第一部分市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的演變案例1“德力西”引出溫州新模式浙江有個(gè)溫州，中國(guó)人大概沒(méi)有不知道的。溫州有個(gè)柳市鎮(zhèn)，是全國(guó)低壓電器生產(chǎn)基地。柳市鎮(zhèn)有個(gè)德力西集團(tuán)公司，德力西不僅是溫州民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新的精華，還以短短的16年內(nèi)創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，而被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為“德力西現(xiàn)象”，新聞界更把“德力西現(xiàn)象”上升為一種“新溫州模式”。1999年底，作為民營(yíng)企業(yè)的德力西整體并購(gòu)了作為國(guó)有企業(yè)的杭州西子集團(tuán)公司，用“溫州新模式”對(duì)其進(jìn)行改造，半年后就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。那么，“德力西現(xiàn)象”與“溫州新模式”有什么聯(lián)系？德力西集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)又是什么？傳統(tǒng)的溫州模式已經(jīng)走到了盡頭傳統(tǒng)的溫州模式的基本特點(diǎn)是，以家庭經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以小鎮(zhèn)為依托，以農(nóng)村能人為骨干。它的局限性主要表現(xiàn)在：一是產(chǎn)權(quán)有障礙。分散經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)中小企業(yè)難以通過(guò)聯(lián)合、重組、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速擴(kuò)張。二是家族管理制度不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度。以血緣、親緣為基礎(chǔ)的家族管理制度隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，其弊端愈加明顯，特別是在人力資源的引進(jìn)、配置、培養(yǎng)、儲(chǔ)備等方面，家族管理制已成了嚴(yán)重的障礙。三是經(jīng)營(yíng)方式落后。以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主要特征的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，已在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是世界強(qiáng)手面前顯得軟弱無(wú)力。四是營(yíng)銷模式落后。專業(yè)市場(chǎng)和購(gòu)銷員包打天下的時(shí)代已一去不復(fù)返，日趨衰落的專業(yè)市場(chǎng)正是其真實(shí)的寫(xiě)照。五是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整能力低，自主開(kāi)發(fā)能力弱。以仿制為主的傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品將面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。六是經(jīng)營(yíng)理念有局限性。以贏利為目的的經(jīng)營(yíng)理念已不適宜于現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展。一句話，溫州模式的局限性歸根結(jié)底還是觀念的落后。改革開(kāi)放20多年后的今天，現(xiàn)在的溫州早已不是當(dāng)年的溫州，曾經(jīng)締造了溫州模式的民營(yíng)企業(yè)家們也不能再滿足舊模式帶給他們的利益，開(kāi)始探索突破的途徑，他們以溫州人特有的開(kāi)拓創(chuàng)新精神改寫(xiě)著溫州模式，于是，一種新溫州模式出現(xiàn)了，“德力西現(xiàn)象”就是“溫州新模式”的代表。和大多數(shù)溫州民營(yíng)企業(yè)的崛起一樣，德力西也曾經(jīng)歷過(guò)那種舊的溫州模式，但是，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，弊端也愈加明顯，德力西集團(tuán)公司總裁胡成中痛感過(guò)去的經(jīng)營(yíng)方式行不通了，要繼續(xù)發(fā)展就必須對(duì)自己和德力西過(guò)去一些非理性的成分進(jìn)行否定，這也就是他為什么要著書(shū)立說(shuō)《企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新論》的重要原因。溫州新模式德力西現(xiàn)象的核心是什么德力西現(xiàn)象的核心其實(shí)就是創(chuàng)新，一是不斷創(chuàng)新，二是系統(tǒng)創(chuàng)新?？v觀德力西的創(chuàng)新歷程，比較溫州其他民營(yíng)企業(yè)，德力西在溫州新模式的形成和發(fā)展過(guò)程中完全突破了原溫州模式那種以家庭經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的限制，走向了企業(yè)聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的集團(tuán)化規(guī)模發(fā)展的道路。調(diào)整了單純以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式，走向了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)的綜合發(fā)展道路。改變了單純以小城鎮(zhèn)為依托的營(yíng)銷方式，走上了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的道路。以農(nóng)村“能人”為骨干的員工素質(zhì)普遍得以提高，逐漸造就了一支具有現(xiàn)代智慧和理性思考的管理隊(duì)伍。業(yè)內(nèi)專家稱，“新溫州模式”的本質(zhì)特征可以概述為：以觀念創(chuàng)新為核心，以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為依托，以理性管理為基礎(chǔ)，以規(guī)模效益求發(fā)展的一種新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展常常要打破原有的模式。胡成中說(shuō)：“德力西是在創(chuàng)新中發(fā)展起來(lái)的，還要通過(guò)創(chuàng)新來(lái)取得新的發(fā)展?！彼训铝ξ鞯膭?chuàng)新歸納為6個(gè)方面：一是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。德力西的產(chǎn)權(quán)制度歷經(jīng)四個(gè)階段的變革：1984年到1990年，以家庭合伙制為主要形式，憑借“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營(yíng)理念和“船小好調(diào)頭”的靈活機(jī)制，初步完成了原始積累。1991年到1993年，進(jìn)行股份制改造，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)股份化，并正式啟用德力西品牌，企業(yè)開(kāi)始上規(guī)模，產(chǎn)品開(kāi)始上檔次，質(zhì)量開(kāi)始上水平。1994年至1998年，將熱銷產(chǎn)品從車間中分離出來(lái)，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，并開(kāi)始兼并企業(yè)，推進(jìn)股份合作企業(yè)的戰(zhàn)略性改組。1998年至今，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)跨區(qū)域大規(guī)模延伸，主動(dòng)參與國(guó)企改革，由母公司全資整體并購(gòu)杭州西子集團(tuán)，盤(pán)活了2.5億元資產(chǎn)，使產(chǎn)權(quán)制度在集團(tuán)化的基礎(chǔ)上走向了社會(huì)化。二是管理運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。德力西先后經(jīng)歷了從粗放的家庭工廠式管理到總廠式管理，再到股份合作制的公司化管理，進(jìn)而到集團(tuán)化管理的過(guò)程。特別是自1998年開(kāi)始，采用集團(tuán)公司代表集團(tuán)行使職權(quán)，推出董事局事業(yè)部制的“扁平式管理”體制，實(shí)行董事局領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，按照“高度集權(quán)、充分授權(quán)、有效監(jiān)控、良性互動(dòng)”的原則運(yùn)行，有效縮短了管理半徑，大大提高了工作效率。三是技術(shù)與質(zhì)量創(chuàng)新。德力西自進(jìn)入90年代開(kāi)始便逐步擺脫仿制國(guó)外知名產(chǎn)品的做法，注重加大技改投入和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，每年按銷售額5％的比例提取科技開(kāi)發(fā)資金，結(jié)果每年均有幾十個(gè)具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品問(wèn)世。同時(shí)，積極建立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新體系，目前已是國(guó)內(nèi)同行中率先通過(guò)IS09001產(chǎn)品質(zhì)量體系和ISO14001環(huán)境體系雙認(rèn)證的企業(yè)。四是營(yíng)銷模式創(chuàng)新。隨著品牌聲譽(yù)的不斷提高，1994年以后，德力西改變了傳統(tǒng)的“游擊戰(zhàn)”、“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”的銷售方式，把品牌資源與營(yíng)銷精英的優(yōu)勢(shì)互相嫁接，采取網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略，快速推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)供銷的良性循環(huán)，現(xiàn)已形成總部營(yíng)銷中心、省級(jí)銷售總公司、地（市）級(jí)分銷公司三級(jí)銷售與管理的“金三角”產(chǎn)業(yè)構(gòu)架體系。五是經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新。隨著產(chǎn)權(quán)制度的變革和營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變，德力西的經(jīng)營(yíng)方式也在不斷地升級(jí)，現(xiàn)已初步形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)并舉的格局。特別是1999年對(duì)國(guó)有杭州西子集團(tuán)公司的購(gòu)并成功以及上海高低壓成套元件生產(chǎn)基地的建設(shè)投產(chǎn)，使德力西積累了進(jìn)行大規(guī)模資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。六是企業(yè)文化創(chuàng)新。隨著溫州經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，溫州民營(yíng)企業(yè)家的價(jià)值觀也在不斷發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)蛻變，贏利不再是惟一的目標(biāo)。德力西提出的“德報(bào)人類，力創(chuàng)未來(lái)”理念，說(shuō)明胡成中已不滿足自我要求的目標(biāo)，更加注重回報(bào)社會(huì)。[案例分析]一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，“新溫州模式”代表著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重要取向，是實(shí)施西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可以借鑒的重要方式。隨著民營(yíng)企業(yè)參股、控股、并購(gòu)國(guó)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模越來(lái)越大，更多的國(guó)有中小困難企業(yè)將可以通過(guò)民營(yíng)企業(yè)參與的方式走出困境。而國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化和民營(yíng)企業(yè)社會(huì)化的趨勢(shì)，也將使社會(huì)化的民營(yíng)企業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體。在不久前于北京舉行的一次記者座談會(huì)上，胡成中說(shuō)，德力西集團(tuán)正在向中西部挺進(jìn)，但今天的中西部開(kāi)發(fā)不應(yīng)再走當(dāng)年溫州的老路，應(yīng)該站在一個(gè)更高的起點(diǎn)上。目前的西部猶如當(dāng)年的溫州，基礎(chǔ)薄、條件差，因此，國(guó)家給予必要的支持應(yīng)該的，但中西部地區(qū)的群眾應(yīng)該學(xué)習(xí)溫州人自力更生、奮發(fā)圖強(qiáng)的精神，擺脫等、靠、要等陳舊觀念，只有通過(guò)不斷進(jìn)取，才能抓住這一千載難逢的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的起飛和持續(xù)發(fā)展。學(xué)者們也認(rèn)為，溫州的民營(yíng)企業(yè)正在走向集團(tuán)化、規(guī)模化和資產(chǎn)社會(huì)化，產(chǎn)品的檔次和質(zhì)量有了很大的提升，其中成功的經(jīng)驗(yàn)不僅能夠在中西部開(kāi)發(fā)中發(fā)揮作用，而且可以成為實(shí)施西部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的重要途徑。德力西的可貴之處在于擺脫了等、靠、要的陳舊觀念，自力更生地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的快速持續(xù)發(fā)展。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革正在向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的縱深發(fā)展，德力西集團(tuán)對(duì)產(chǎn)權(quán)制度、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷模式等方面進(jìn)行的改革創(chuàng)新，為國(guó)有企業(yè)改革提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。開(kāi)發(fā)中西部地區(qū)，大批的溫州民營(yíng)企業(yè)家正在向那里進(jìn)軍，他們?cè)跍刂莩晒Φ慕?jīng)驗(yàn)不僅能夠在中西部開(kāi)發(fā)中發(fā)揮作用，而且會(huì)帶去溫州人發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)和吃苦耐勞的精神。思考題：1.溫州模式的轉(zhuǎn)變反映了營(yíng)銷觀念的哪些變化？為什么會(huì)發(fā)生這些變化？2.德力西現(xiàn)象的核心是什么？3.你從德力西現(xiàn)象中領(lǐng)悟到了什么道理？案例2“秘密武器”為何不能長(zhǎng)盛不衰——更新市場(chǎng)觀念庫(kù)爾斯公司是美國(guó)一家啤酒釀造公司，地處科羅拉多的山溝里。1960年阿道夫·庫(kù)爾斯這個(gè)44歲的啤酒王國(guó)的老板，外出遇難后，公司由其兒子比爾和喬兄弟倆經(jīng)營(yíng)。庫(kù)爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒，且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒，啤酒只在西部11個(gè)洲銷售，其中多數(shù)洲是美國(guó)人煙最稀少的地區(qū)。它沒(méi)有設(shè)立分廠，22年沒(méi)有擴(kuò)大過(guò)規(guī)模，同時(shí)，每一桶酒都要銷往900英里以外的地方。啤酒質(zhì)量很好，除了一些名演員像保羅·紐曼和伊斯特伍等外，從福特總統(tǒng)到亨利·基辛格，無(wú)不對(duì)庫(kù)爾斯啤酒稱道叫好。每年大約有30萬(wàn)庫(kù)爾斯的崇拜者來(lái)啤酒廠游玩，人們一直稱庫(kù)爾斯有“秘密武器”。到1970年由比爾和喬經(jīng)營(yíng)的一個(gè)小規(guī)模地區(qū)性啤酒廠卻異常繁榮，1969年比1968年產(chǎn)量增長(zhǎng)19%，在全國(guó)啤酒行業(yè)中名列第四。在西部11個(gè)洲市，庫(kù)爾斯市場(chǎng)占有率達(dá)30%，在加利福利亞洲，到1973年為止，他占有了41%的市場(chǎng)，比啤酒行業(yè)產(chǎn)量最大的安休斯—布希的18%還多。這與來(lái)自那些知名的和不知名的人士對(duì)庫(kù)爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛(ài)好，與來(lái)自環(huán)境清潔的形象及來(lái)自味道清淡適口的啤酒形象是分不開(kāi)的。到70年代中葉，啤酒的消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生了很大變化，啤酒行業(yè)最熱門(mén)的產(chǎn)品是涼爽型啤酒或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒，這種啤酒的銷售量幾乎占到啤酒總銷量的10%，而其中全國(guó)發(fā)展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且這個(gè)比例還在上升，其他有發(fā)展的啤酒是高級(jí)名牌啤酒，安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。每年只以3%的速度增長(zhǎng)，但幾乎所有的增長(zhǎng)均來(lái)自兩種產(chǎn)品：涼爽或低熱量啤酒和高級(jí)名牌啤酒，而這些庫(kù)爾斯一種也不生產(chǎn)，只是一味地依賴于它的那一種啤酒，因循守舊。此外，研究表明，每十個(gè)飲用涼爽啤酒的新消費(fèi)者中有四個(gè)是從庫(kù)爾斯那里來(lái)的。西部市場(chǎng)也不再只屬于庫(kù)爾斯了，那里滿是實(shí)力雄厚，根基牢靠的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比爾不得不承認(rèn)：“釀造我們能釀造的最好啤酒已經(jīng)不夠了。”1978年利潤(rùn)下降到5.48億美元，比利潤(rùn)最高的1976年減少將近29%，就是退到1975年，利潤(rùn)也比這個(gè)數(shù)字高。問(wèn)題就在于對(duì)一個(gè)變化不定的和更有擴(kuò)張性的市場(chǎng)，庫(kù)爾斯一味采取長(zhǎng)期觀望的態(tài)度，而無(wú)所領(lǐng)悟，保守主義政策根深蒂固，錯(cuò)誤地認(rèn)為一種啤酒及一種形象的魅力會(huì)長(zhǎng)盛不衰，從而否認(rèn)于任何大膽進(jìn)取的甚至于慣常的市場(chǎng)營(yíng)銷努力的必要性，最終使庫(kù)爾斯這個(gè)歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商不回頭地走到這樣一個(gè)歷史時(shí)刻。[案例分析]庫(kù)爾斯公司的信念只是想生產(chǎn)一種與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品絕然不同、質(zhì)量非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，這是一種典型的生產(chǎn)觀念，卻忽視了這樣一個(gè)道理：以生產(chǎn)為導(dǎo)向，在一個(gè)時(shí)期可能會(huì)成功，但從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)講，腦子里裝著市場(chǎng)觀念的企業(yè)，才會(huì)長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)。案例說(shuō)明了庫(kù)爾斯公司忽視市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)，在生產(chǎn)導(dǎo)向決策中不重視市場(chǎng)營(yíng)銷所帶來(lái)的后果。庫(kù)爾斯公司沒(méi)有市場(chǎng)變化的眼光，當(dāng)公司事業(yè)進(jìn)展順利，一種產(chǎn)品不僅受到平民贊賞，也博得知名人士的青睞，產(chǎn)品受到大家吹捧，公司就自鳴得意，看不出種種潛在的隱患，不經(jīng)常開(kāi)展市場(chǎng)研究唯我公司獨(dú)尊，唯我公司獨(dú)好，直到兩種暢銷酒擠進(jìn)公司現(xiàn)有市場(chǎng)，才恍然大悟，發(fā)出“釀造我們能釀造的最好啤酒已經(jīng)不夠了”的嘆息，但已經(jīng)晚了，“落基山泉水”還是救不了他們。一個(gè)公司必須適應(yīng)性強(qiáng)，而不能滿足于形狀，必須不斷更新市場(chǎng)觀念，針對(duì)環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整對(duì)象，從顧客出發(fā)，為顧客著想，只有這樣，才能使公司對(duì)象經(jīng)久不衰。思考題：你認(rèn)為庫(kù)爾斯的“秘密武器”來(lái)自何處？到70年代以后，為什么“秘密武器”卻失靈了？產(chǎn)品的好壞應(yīng)以什么為標(biāo)準(zhǔn)？庫(kù)爾斯公司是以什么為導(dǎo)向？怎樣才能使產(chǎn)品長(zhǎng)盛不衰？案例3武商集團(tuán)的成功之道一、自置死地“背水一戰(zhàn)”1982年毛冬聲奉命出任武漢商場(chǎng)總經(jīng)理。面對(duì)每日20萬(wàn)客流，愈來(lái)愈窄的營(yíng)業(yè)空間，他決定拓展?fàn)I業(yè)面積，改造舊商場(chǎng)，提出舉債擴(kuò)建的“膽大妄為”的計(jì)劃。商場(chǎng)擴(kuò)建期間，租展覽館營(yíng)業(yè)。舉債120萬(wàn)美元擴(kuò)建裝修，請(qǐng)香港的裝修隊(duì)伍承攬工程。經(jīng)過(guò)擴(kuò)建的新大樓，營(yíng)業(yè)面積擴(kuò)大了一倍。開(kāi)業(yè)的第一年，在武商的銷售史上，第一次突破兩億元。1986年商業(yè)部組織全國(guó)150家大中型商業(yè)企業(yè)在武漢商場(chǎng)召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)，引發(fā)了全國(guó)大型商場(chǎng)一片擴(kuò)建裝修的熱潮。二、搶奪制高點(diǎn)1986年，武商在全國(guó)率先實(shí)施股份制改造。從這年的12月25日起，全國(guó)各地?fù)碛星武N產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家?guī)缀醵汲闪宋錆h商場(chǎng)股份有限公司的股東。這家新的股份制公司以武漢商場(chǎng)為基礎(chǔ)，以輕紡工業(yè)企業(yè)為依托，實(shí)行產(chǎn)銷結(jié)合，批零結(jié)合，內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的全方位經(jīng)營(yíng)。出售股票獲得的資金除了開(kāi)設(shè)新店，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模外，還將以參股的方式向企業(yè)投入資金，爭(zhēng)取名優(yōu)產(chǎn)品貨源；以預(yù)付款的方式，由企業(yè)提供名優(yōu)產(chǎn)品補(bǔ)償決算；以拆借的方式，向生產(chǎn)企業(yè)投放資金，扶持名優(yōu)暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。1992年11月20日，是武商創(chuàng)業(yè)史上最值得記載的一天，武商成為在深交所一家異地上市的商業(yè)股上市公司。三、兩個(gè)大鍋飯和一個(gè)鐵制度企業(yè)向國(guó)家伸手，吃國(guó)家的大鍋飯；職工向企業(yè)伸手，吃企業(yè)的大鍋飯。武商股份制公司的建立，幾乎同時(shí)打破了這兩個(gè)大鍋飯。武商實(shí)行“企業(yè)工資”，即將國(guó)家規(guī)定的八級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)改為企業(yè)內(nèi)部工資制度。就是根據(jù)考核評(píng)定，將營(yíng)業(yè)員分為一、二、三和見(jiàn)習(xí)幾個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)實(shí)行不同檔次的工資制度，平時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，定期按工作實(shí)情確定升降級(jí)，有重大貢獻(xiàn)和重大差錯(cuò)的隨時(shí)決定升降工資；將工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使企業(yè)利益與職工利益緊密連在一起。企業(yè)等級(jí)工資制不論過(guò)去員工的資歷長(zhǎng)短、工資的多少，也不講年齡大小，不管有無(wú)文憑，只看其歷史貢獻(xiàn)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、工作能力和專業(yè)知識(shí)等。與此同時(shí)，武商又推出了“雙包雙掛招標(biāo)承包”改革方案，推行包銷售、包利潤(rùn)、掛工資、掛獎(jiǎng)金、公開(kāi)招標(biāo)，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)上的經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制，讓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞決定職工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去開(kāi)創(chuàng)經(jīng)營(yíng)的新局面。這一套措施的實(shí)施，使武商一掃過(guò)去“月初嫌計(jì)劃大，月末嫌獎(jiǎng)金少”的被動(dòng)狀況，出現(xiàn)了人人爭(zhēng)中標(biāo)，爭(zhēng)達(dá)標(biāo)、爭(zhēng)超標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)局面。 四、武漢廣場(chǎng) 1993年，武商的武漢廣場(chǎng)正在建設(shè)之中，它樓高186米，54層，建筑面積達(dá)17.3萬(wàn)平方米。投資成本預(yù)算為9.5億。1994年，胡冰心奉武商集團(tuán)之命，代表中方，出任中外合資武漢廣場(chǎng)有限公司董事、執(zhí)行總經(jīng)理。她的管理策略是： 體：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)副職避免扯皮和權(quán)力分散管理結(jié)構(gòu)一級(jí)管理扁平化避免梗阻企業(yè)管理中層不設(shè)副職避免推諉企業(yè)柜組由有關(guān)部門(mén)垂直管理避免失控 制：人事管理能上能下能進(jìn)能出能獎(jiǎng)能懲避免“三鐵”財(cái)務(wù)管理一級(jí)核算避免截流及亂支貨品管理進(jìn)銷分離避免瀆職及舞弊商務(wù)管理淘汰制避免老化和死水一潭服務(wù)管理零距離避免疏離顧客現(xiàn)場(chǎng)管理走動(dòng)避免流于空泛培訓(xùn)管理永遠(yuǎn)多樣避免形式化走過(guò)場(chǎng)物業(yè)管理增值避免資產(chǎn)消耗五、永遠(yuǎn)對(duì)假貨說(shuō)“不” 在中國(guó)的傳統(tǒng)商場(chǎng)，通常商業(yè)零售部門(mén)設(shè)業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)引進(jìn)商品和銷售，這種做法從50年代沿襲至今，弊端很多。購(gòu)銷一體，很容易出現(xiàn)同一部門(mén)或同一個(gè)人購(gòu)私貨、假貨、感情貨，也就是通常說(shuō)的水貨。 武廣為了確?！熬匪C萃，服務(wù)大眾”的定位目標(biāo)，建立了一個(gè)科學(xué)的購(gòu)銷分離系統(tǒng)工程，武廣設(shè)立了一個(gè)檢驗(yàn)引進(jìn)貨口的特殊通道，叫理貨區(qū)，人稱武廣的“海關(guān)”。不論是經(jīng)銷的境內(nèi)外的名牌產(chǎn)品，還是廠家在商場(chǎng)設(shè)專柜的商品，都無(wú)一例外的必須通過(guò)武廣“海關(guān)”的檢驗(yàn)。 這個(gè)“海關(guān)”設(shè)有七道關(guān)卡，關(guān)關(guān)嚴(yán)格。進(jìn)貨程序如下：新引進(jìn)的貨品，必須由買手填寫(xiě)審批表，貨品開(kāi)發(fā)部經(jīng)理審核證件，這是第一關(guān)；通過(guò)第一關(guān)，貨品檢驗(yàn)部經(jīng)理開(kāi)始看樣和審核證件，其中證件必須有廠家簡(jiǎn)介，貨品質(zhì)檢報(bào)告，貨品在同類商品中的地位說(shuō)明，而樣品必須經(jīng)過(guò)許多雙有經(jīng)驗(yàn)的手反復(fù)掂量才能通過(guò)第二關(guān)；貨品部認(rèn)可，送達(dá)有關(guān)專柜評(píng)估，如貨質(zhì)和價(jià)格合適，有市場(chǎng)前景，貨品部經(jīng)理方才簽字進(jìn)入第三關(guān)；第四關(guān)由總經(jīng)理把守，審核有關(guān)單據(jù)，宏觀把握進(jìn)貨商品的結(jié)構(gòu)；這一關(guān)通過(guò)，第五關(guān)才是貨品部與廠家簽合同，合同明確規(guī)定廠家必須實(shí)行三包，樣品和大宗貨品一致，并附有銷售指標(biāo)和獎(jiǎng)懲條例，這才給貨品上戶口，錄入微機(jī)，發(fā)給條碼；緊接著是第六關(guān)，機(jī)要秘書(shū)審核輸錄情況，簽審后，將有關(guān)文檔分別轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部審核合同和電腦資料，分轉(zhuǎn)給人事部以便安排人員面試培訓(xùn)。到此，才進(jìn)入第七關(guān)，商品正式入場(chǎng)和銷售。 六、武商的人才營(yíng)運(yùn) 武商集團(tuán)的決策者認(rèn)為，要營(yíng)運(yùn)市場(chǎng)，首先要營(yíng)運(yùn)人才和營(yíng)運(yùn)資本。毛冬聲經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次大風(fēng)大浪的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)得出一種結(jié)論：人是一種資源而非一種成本。他始終沒(méi)有忘記一位著名的企業(yè)家的感嘆：我這里最大的風(fēng)險(xiǎn)是人，一切都不會(huì)走的，只有人可能會(huì)走?？煽诳蓸?lè)公司總裁艾華士說(shuō)過(guò)：現(xiàn)代的人才，相當(dāng)于一個(gè)流動(dòng)的辦公室和全部的配套技術(shù)。 聰明的人只用自己的腦子想，杰出的人善于用無(wú)數(shù)聰明人的腦子來(lái)圍繞他制定的主題、制定的目標(biāo)思考，能夠喚起眾人的肝膽相照，成為他計(jì)劃的義無(wú)反顧的執(zhí)行者。 武廣從1996年5月招收3000名員工，到9月28日開(kāi)業(yè)，在長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的時(shí)間里，武漢廣場(chǎng)一直對(duì)員工進(jìn)行各種嚴(yán)格的訓(xùn)練。知識(shí)、禮儀、技能、體能、訓(xùn)練科目包羅萬(wàn)象，達(dá)不到要求的就堅(jiān)決淘汰。 七、從居安思危到居危思危 武商年銷售額為20億元人民幣，我國(guó)最大的150家商場(chǎng)全年銷售額總和也僅為30億美元，而美國(guó)的沃瑪特公司，它每年的銷售額是1200億美元。 在武商集團(tuán)雖然有武漢廣場(chǎng)這艘兩個(gè)效益均佳的旗艦，但還有不少企業(yè)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。從嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判，集團(tuán)這幾年經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大了，規(guī)模效益卻并未上去；整個(gè)集團(tuán)，在管理上仍停留在管理一個(gè)武漢商場(chǎng)的管理水平上，還沒(méi)有形成決策、執(zhí)行、監(jiān)控三位一體的科學(xué)管理體系，對(duì)合資企業(yè)的管理有失控之憂，因而導(dǎo)致管理和經(jīng)營(yíng)成本高、資產(chǎn)失控和流失。集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也不盡合理，財(cái)務(wù)紀(jì)律松懈，有些實(shí)體還處于虧損狀況，同時(shí)，還面臨著資金短缺，存量大，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上有泡沫成份的狀況。 在1998年，當(dāng)武商的日子還很好過(guò)時(shí)，他們就開(kāi)始論證、策劃，吸取世界一流的零售業(yè)巨無(wú)霸的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行轉(zhuǎn)折前的調(diào)查工作。1999年元月，武商集團(tuán)推出了一系列的改革方案。這些方案推出后，已取得立竿見(jiàn)影的效果。2000年一季度，集團(tuán)的管理費(fèi)比去年同期下降300萬(wàn)元；由于實(shí)施了新的財(cái)務(wù)管理方案，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度資金，僅上半年就壓貸8000萬(wàn)元，同時(shí)，盤(pán)活了存量，擠掉了原來(lái)規(guī)模經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的泡沫和水份，為企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展增添了后勁。[案例分析]武商集團(tuán)的各實(shí)體中，管理最好、業(yè)績(jī)最佳的無(wú)疑要首推武漢廣場(chǎng)。1997年在中國(guó)零售業(yè)空前疲軟的狀況下，武漢廣場(chǎng)競(jìng)?cè)〉昧?.27億元利潤(rùn)的業(yè)績(jī)，1998年武漢廣場(chǎng)又創(chuàng)造了1.5億元利潤(rùn)。武商人，他們創(chuàng)造了“走動(dòng)縫合”，他們創(chuàng)造了“站著”理論和“跟進(jìn)”體制，他們對(duì)中國(guó)商業(yè)奉獻(xiàn)了許多。在中國(guó)零售業(yè)普遍疲軟、市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下，武商人最大的奉獻(xiàn)是頑強(qiáng)與執(zhí)著，是勇于探索和敢于實(shí)踐，是不屈不撓的拼搏，是義無(wú)反顧地走自己的道路，是瞄準(zhǔn)一流，是清醒而執(zhí)著的永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，武商集團(tuán)已制定了新的戰(zhàn)略創(chuàng)新目標(biāo)：按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、重創(chuàng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、重建現(xiàn)代企業(yè)、重構(gòu)企業(yè)人力資源、重新整合企業(yè)文化；通過(guò)企業(yè)整合、市場(chǎng)組裝，資本擴(kuò)張，用三至四年的時(shí)間完成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跳躍式變革和重大的業(yè)績(jī)改善，建立跨世紀(jì)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。思考題：武商擴(kuò)張與鄭州亞細(xì)亞擴(kuò)張有什么不同？武商為什么能夠持續(xù)受到消費(fèi)者青睞？武商充分利用資本市場(chǎng)對(duì)武商的發(fā)展起到何種作用？武商內(nèi)設(shè)“海關(guān)”的做法是否可取？國(guó)有商業(yè)企業(yè)應(yīng)向武商學(xué)些什么？案例4西門(mén)子公司人才第一的觀念高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是造就了西門(mén)子150多年的輝煌成功的關(guān)鍵。特別在人才培訓(xùn)方面，西門(mén)子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門(mén)子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力，大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，員工知識(shí)、技能。管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門(mén)子長(zhǎng)年保持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門(mén)子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源之一。一、新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國(guó)，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)有進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。在此期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)教育。通過(guò)接近真刀實(shí)槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會(huì)得到提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書(shū)在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有60%～70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)；20%～30%選擇上大學(xué)。西門(mén)子早在1992年就撥專款設(shè)立了專門(mén)用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所。它們都配備有最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門(mén)子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。在中國(guó)，西門(mén)子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，溝通建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門(mén)子投資4000萬(wàn)馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門(mén)子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì)800人進(jìn)行培訓(xùn)。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、大學(xué)精英培訓(xùn)西門(mén)子計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門(mén)子也制定了專門(mén)的計(jì)劃。西門(mén)子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。1995年4月，西門(mén)子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開(kāi)始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門(mén)子每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因而被稱為西門(mén)子和高校溝通的橋梁。進(jìn)入西門(mén)子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４送?，西門(mén)子還從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門(mén)子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門(mén)子儲(chǔ)備了大量管理人員。三、員工在職培訓(xùn)西門(mén)子公司認(rèn)為在世界性的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在革新、頗具靈活性和長(zhǎng)期性的商務(wù)活動(dòng)中，人是最主要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路。為此，西門(mén)子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門(mén)子管理教程和在職員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特和有效。西門(mén)子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別：級(jí)別第五級(jí)別管理理論教程培訓(xùn)對(duì)象具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力培訓(xùn)內(nèi)容西門(mén)子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)日程與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為為期3天的兩次研討會(huì)和一次開(kāi)課討論會(huì)級(jí)別第四級(jí)別基礎(chǔ)管理教程培訓(xùn)對(duì)象具有較高潛力的初級(jí)管理人員培訓(xùn)目的讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作培訓(xùn)內(nèi)容綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)日程與工作同步的一年培訓(xùn)；每次為期5天的兩次研討會(huì)和為期兩天的一次開(kāi)課討論會(huì)級(jí)別第三級(jí)別高級(jí)管理教程培訓(xùn)對(duì)象負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員培訓(xùn)目的開(kāi)發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門(mén)子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程與工作同步的一年半培訓(xùn)；每次為期5天的兩次研討會(huì)級(jí)別第二級(jí)別總體管理教程培訓(xùn)對(duì)象條件之一：1、管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；2、負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；3、至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門(mén)者；4、在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的塑造領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)價(jià)值，前景與公司業(yè)績(jī)之間的相互關(guān)系，高級(jí)戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日程與工作同步的兩年培訓(xùn)；每次為期6天的兩次研討會(huì)級(jí)別第一級(jí)別執(zhí)行教程培訓(xùn)對(duì)象已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員培訓(xùn)目的提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)參與者的情況特別安排培訓(xùn)日程根據(jù)需要靈活掌握通過(guò)參加西門(mén)子管理基礎(chǔ)培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門(mén)交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。［案例分析］從以上案例中可以看出，西門(mén)子公司之所以取得今天的成功，與他們非常重視職業(yè)培訓(xùn)分不開(kāi)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的速度加快。不論是誰(shuí)，都需要不斷更新知識(shí)和技能。否則，就有失業(yè)的危險(xiǎn)。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職業(yè)培訓(xùn)將顯得尤為重要。國(guó)家的強(qiáng)盛和企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)人力資源的開(kāi)發(fā)，企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)寓于企業(yè)的發(fā)展之中，并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨提出：有技能的人的資源，是一切資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；教育投資是企業(yè)人力投資的主要部分。他認(rèn)為，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最顯著的特點(diǎn)就是人力資本的增長(zhǎng)，沒(méi)有知識(shí)和技能，人就無(wú)依無(wú)靠。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)不僅是生產(chǎn)型組織，更是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，每個(gè)企業(yè)都將更加關(guān)注職業(yè)培訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是塑造企業(yè)發(fā)展的第一資本，是現(xiàn)代企業(yè)核心條件。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要占領(lǐng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，最根本的是企業(yè)的人力資本的存量、水平和結(jié)構(gòu)。目前和未來(lái)一段時(shí)間里，在配合建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中，有能力的企業(yè)應(yīng)該加大人力資本的投資，增加人力資本的存量，提高人力資本的能力，調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的主要途徑就是企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)。技能是一個(gè)國(guó)家和企業(yè)保持長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)的唯一源泉，而技能的完善是永無(wú)止境的。所以，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不僅企業(yè)將會(huì)更加關(guān)注職業(yè)培訓(xùn)，政府。社會(huì)團(tuán)體等各個(gè)方面都會(huì)比現(xiàn)在更加重視職業(yè)培訓(xùn)，由發(fā)達(dá)國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織，在職業(yè)培訓(xùn)方面大多投入已占GDP的2.5％。相信隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的腳步的加快，職業(yè)培訓(xùn)將會(huì)與社會(huì)更加緊密結(jié)合。 思考題：西門(mén)子為什么要同各國(guó)高校進(jìn)行聯(lián)絡(luò)？西門(mén)子為什么要搞大學(xué)精英培訓(xùn)？為什么在西門(mén)子的職業(yè)培訓(xùn)中非常重視管理理論的教育？你認(rèn)為今后職業(yè)培訓(xùn)的手段將會(huì)怎樣發(fā)展？為什么職業(yè)培訓(xùn)將呈現(xiàn)終身化的發(fā)展趨勢(shì)？案例5摩托羅拉的人力資源觀念作為世界最大的通信、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開(kāi)放之初就通過(guò)銷售無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等產(chǎn)品的形式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1992年3月25日，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。到1997年4月，摩托羅拉在中國(guó)的投資項(xiàng)目包括：在天津建立8英寸亞微米半導(dǎo)體芯電廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所倡揚(yáng)的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。”尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人；忠誠(chéng)不渝；提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)的溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)己有100多名中國(guó)人，占該層管理者的51%。在過(guò)去的幾年中，摩托羅拉每年都選派600多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。眾多溝通方式1998年4月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書(shū)面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開(kāi)的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。報(bào)紙及雜志：《大家庭》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問(wèn)題。一塊銅匾如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉，“黨員公開(kāi)、組織公開(kāi)、活動(dòng)公開(kāi)”，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！”[案例分析]1、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資源包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的人、資金、物資、信息和科技等。人的勞動(dòng)使生產(chǎn)要素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，人不但能夠能動(dòng)地提高自己的智能和技能，使之適應(yīng)生產(chǎn)工具和勞動(dòng)對(duì)象，還能夠改造生產(chǎn)工具和勞動(dòng)對(duì)象，使它們之間互相適應(yīng)。人是生產(chǎn)力的第一要素，人是企業(yè)之本。正是意識(shí)到員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性，摩托羅拉確立了“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的企業(yè)文化，以滿足員工的多層次需要。通過(guò)獲得員工的認(rèn)同和支持，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。2、摩托羅拉采取開(kāi)展員工培訓(xùn)、進(jìn)行專業(yè)教育等方式，大力開(kāi)發(fā)人力資源。人力資源在企業(yè)中的作用，是最具有潛力的，也是最具有彈性的。人才素質(zhì)的提高及員工潛能的發(fā)揮，反過(guò)來(lái)又會(huì)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。3、摩托羅拉建立了與員工溝通的渠道。尊重員工的意見(jiàn)，主動(dòng)搜集員工的意見(jiàn)反饋和建議，在決策層與內(nèi)部員工之間形成了雙向的信息交流，實(shí)現(xiàn)了信息共享。由于企業(yè)內(nèi)部形成了良好的員工參與決策的機(jī)制，調(diào)動(dòng)了員工的參與熱情，這對(duì)于完善企業(yè)的管理起到了重要作用。思考題：摩托羅拉為什么要建立“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的企業(yè)文化？摩托羅拉是如何實(shí)現(xiàn)人才本地化的？3、什么摩托羅拉如此注重人才投資？4、摩托羅拉開(kāi)展的內(nèi)部溝通有何作用？5、摩托羅拉的人力資源管理有何特色？

第二部分市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境案例麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)陷入低谷

就在人們歡度圣誕、迎接新年的時(shí)候，杰克·格林伯格的心情也許除了歡樂(lè)，還有別的。在剛剛過(guò)去的2002年里，這個(gè)世界最大快餐企業(yè)的首席執(zhí)行官承受了常人難以想象的壓力。

10月，麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn)。22日，麥當(dāng)勞公司宣布其第三季度的經(jīng)營(yíng)收入再度大幅下滑11%，這是麥當(dāng)勞連續(xù)8個(gè)季度里第7次出現(xiàn)收入負(fù)增長(zhǎng)。格林伯格無(wú)奈地說(shuō)，2002年的嚴(yán)峻形勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎預(yù)料。

兩年來(lái)，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)一直不理想，很多投資者已經(jīng)通過(guò)拋售股票來(lái)表示他們的不滿，格林伯格也不斷遭到股東和華爾街分析人士的批評(píng)。為了扭轉(zhuǎn)公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤換了公司首席運(yùn)營(yíng)官，并開(kāi)始實(shí)施一系列的改革，包括提高服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及優(yōu)化連鎖店的布局等，同時(shí)還廣招營(yíng)銷、廣告高手為其造勢(shì)和支招。然而，一切并沒(méi)有像他預(yù)想的那樣，事實(shí)上，情況更遭。截至麥當(dāng)勞發(fā)布報(bào)告時(shí)，公司股價(jià)已經(jīng)比1998年格林伯格上任時(shí)縮水70％。11月8日，麥當(dāng)勞總部宣布，公司將從3個(gè)國(guó)家完全撤出，并關(guān)閉其他10個(gè)國(guó)家的175家連鎖店。

雖然越來(lái)越多的人對(duì)格林伯格的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生懷疑，但是用“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”來(lái)形容他本人以及此時(shí)的麥當(dāng)勞公司似乎更準(zhǔn)確一些。

近幾年，快餐業(yè)的境況正在日益惡化。在美國(guó)，快餐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的地步，市場(chǎng)容量有限，但經(jīng)營(yíng)者的分店卻越開(kāi)越多。眾所周知，在這個(gè)國(guó)家聚集著世界上最優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理專家、廣告人、營(yíng)銷人才以及最為挑剔的顧客。每個(gè)快餐公司都通過(guò)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)吸引顧客。麥當(dāng)勞的老對(duì)手漢堡王快餐店一直在大力推動(dòng)管理上的變革，溫迪快餐店則推出了新的沙拉生產(chǎn)線，而在地鐵經(jīng)營(yíng)的麥克沃爾斯連鎖店數(shù)目已經(jīng)超過(guò)了麥當(dāng)勞。更可怕的是，地鐵快餐店和其他一些三明治快餐店的數(shù)量以每年12％的速度遞增，許多非快餐館也開(kāi)始提供快餐服務(wù)。在這種情況下，想要保持住現(xiàn)有的份額都是不容易的事。

在歐洲，“瘋牛病”已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的夢(mèng)魘，它的影響不是短期內(nèi)可以結(jié)束的。自從英國(guó)出現(xiàn)瘋牛病后，歐盟其他國(guó)家立即實(shí)行了對(duì)英國(guó)牛肉的禁令，而與牛肉關(guān)系密切的麥當(dāng)勞當(dāng)然受到了重創(chuàng)。直到2002年10月2日，法國(guó)才解除了這一持續(xù)6年的禁令，它是最后一個(gè)解除禁令的歐盟國(guó)家。即便如此，麥當(dāng)勞在歐洲國(guó)家仍然心有余悸，它的金色拱形門(mén)在這個(gè)地區(qū)已經(jīng)失去光澤。在這種情況下，麥當(dāng)勞不得不改變經(jīng)營(yíng)策略，它正在悄悄地改頭換面。例如，在巴黎，它的生意不錯(cuò)，但是很少有人知道他們經(jīng)常光顧的法國(guó)餐館原來(lái)就是麥當(dāng)勞，因?yàn)槿藗冊(cè)诘晖饪床坏浇鹕靶伍T(mén)和麥當(dāng)勞叔叔的形象，店內(nèi)的塑料椅也全部撤換了。在英國(guó)，麥當(dāng)勞則購(gòu)買了一家三明治食品連鎖公司，通過(guò)它來(lái)經(jīng)營(yíng)與麥當(dāng)勞截然不同的產(chǎn)品。然而即便如此，麥當(dāng)勞在歐洲能否重現(xiàn)以前的風(fēng)光，仍有待觀察。

麥當(dāng)勞在亞洲、中東以及太平洋地區(qū)的市場(chǎng)銷售也出現(xiàn)了不同程度的下滑。日本麥當(dāng)勞為了刺激市場(chǎng)消費(fèi)，曾通過(guò)大降價(jià)使8月的收入大大超過(guò)了7月。然而此后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表明，降價(jià)在短期內(nèi)是有效的，但并不能作為一個(gè)長(zhǎng)期策略。雖然日本麥當(dāng)勞是麥當(dāng)勞總公司在日本的合資公司，其股份只占到50%，但是由于從分店數(shù)量上講，日本是美國(guó)本土以外最大的市場(chǎng)（它擁有將近4000家分店），它的作用不可低估，直接影響到麥當(dāng)勞的整體業(yè)績(jī)。

市場(chǎng)境況不佳，使得麥當(dāng)勞總部連續(xù)兩年業(yè)績(jī)下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以來(lái)的全球經(jīng)濟(jì)放緩，以及安然事件后美國(guó)股市的低迷。這種雪上加霜的態(tài)勢(shì)，讓投資者對(duì)公司2003年的業(yè)績(jī)不敢抱有太多的信心。

復(fù)雜問(wèn)題層出不窮

除了受經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)因素方面的影響外，麥當(dāng)勞還面臨著更為復(fù)雜的問(wèn)題。之所以復(fù)雜，是因?yàn)樗鼈兩婕暗缴鐣?huì)道德、法律、宗教、民族文化、生態(tài)環(huán)境、人權(quán)以及國(guó)際政治等等。值得注意的是，這些問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是經(jīng)營(yíng)管理方法能夠解決的。

1.消費(fèi)者健康問(wèn)題

2002年10月，一條新聞讓世人驚訝：法國(guó)麥當(dāng)勞在一個(gè)雜志廣告中稱：“孩子們?cè)邴湲?dāng)勞就餐一星期最好不要超過(guò)一次?！币簿褪钦f(shuō)，它在提醒顧客要少買自己的產(chǎn)品！消息一出，麥當(dāng)勞美國(guó)總部震怒，發(fā)言人立即說(shuō)明公司并不贊同這一主張。然而，法國(guó)麥當(dāng)勞的說(shuō)法卻得到營(yíng)養(yǎng)學(xué)家和律師的支持。有營(yíng)養(yǎng)學(xué)家表示，漢堡包、薯?xiàng)l、可樂(lè)之類的快餐只是方便食品，而不是營(yíng)養(yǎng)食品。這些食品的共同特點(diǎn)是價(jià)錢(qián)便宜、熱量高，“一吃就飽，一飽就胖”，影響人的健康。

實(shí)際上，在此之前，已發(fā)生過(guò)多起肥胖癥患者狀告麥當(dāng)勞的事件了。一位律師表示：“孩子們?nèi)狈ε袛嗔Γ镜謸醪蛔∩碳也邉澇鰜?lái)的各種宣傳的誘惑。當(dāng)他們被麥當(dāng)勞精心設(shè)計(jì)的玩具以及熱鬧的場(chǎng)面所吸引，以致逐漸習(xí)慣，甚至把吃快餐視為一種生活方式的時(shí)候，他們以后根本無(wú)法為自己當(dāng)初的選擇而負(fù)責(zé)?！狈治鋈耸糠Q，律師有可能把這種案件發(fā)展成集體訴訟，從而為更多的因吃麥當(dāng)勞而導(dǎo)致健康問(wèn)題的青少年們爭(zhēng)得利益。對(duì)于麥當(dāng)勞而言，這顯然不是好消息，因?yàn)槿绻蔀楝F(xiàn)實(shí)，那么麥當(dāng)勞將面臨巨額賠償，這很容易讓人聯(lián)想到美國(guó)煙草行業(yè)的巨額賠償案。

雖然麥當(dāng)勞總部對(duì)各種指責(zé)不以為然，但是它的一項(xiàng)新政策卻顯示健康問(wèn)題已經(jīng)引起麥當(dāng)勞的注意了。9月，麥當(dāng)勞公司宣布今后將改用新的食用油炸薯?xiàng)l，使其中容易造成動(dòng)脈血管堵塞的反式脂肪酸下降約50％。這雖是一件好事，但也貽人口實(shí)。一位控方律師說(shuō)，麥當(dāng)勞更換食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前為什么不把這個(gè)信息讓顧客知道呢？還有多少這樣的信息他們沒(méi)有披露呢？

也許是受到了“啟發(fā)”，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局在2002年底提出議案，要求無(wú)論大小餐館或是快餐店，必須在其菜譜上標(biāo)出食品飲料中的卡路里、脂肪及添加劑含量，以此提醒消費(fèi)者注意飲食健康。食品標(biāo)準(zhǔn)局還表示，準(zhǔn)備將該議案推廣到整個(gè)歐洲。伯明翰大學(xué)糖尿病專家巴內(nèi)特教授建議：“正如警告‘吸煙有害健康’一樣，政府應(yīng)該同樣發(fā)出警告：高熱量、高脂肪和高糖食品有害身體健康?！比绻@一政策被歐盟采納，麥當(dāng)勞在歐洲的業(yè)務(wù)將受到多么嚴(yán)重的影響，這是顯而易見(jiàn)的。

2.民族與宗教問(wèn)題

麥當(dāng)勞是全球最大的跨國(guó)快餐連鎖企業(yè)，它在全球擁有30,000多家連鎖店，分布在六大洲121個(gè)國(guó)家，因此，在收獲各地區(qū)的利潤(rùn)時(shí)，麥當(dāng)勞也承擔(dān)著很多風(fēng)險(xiǎn)，比如不同地區(qū)、不同民族在文化上的對(duì)抗。

2001年5月，約500名示威者分別在印度首都新德里、最大的商業(yè)城市孟買的幾家麥當(dāng)勞餐廳前舉行抗議活動(dòng)。示威者包圍了麥當(dāng)勞設(shè)在新德里的總部，向麥當(dāng)勞餐廳投擲牛糞塊，并洗劫了孟買一家麥當(dāng)勞連鎖店。他們還要求瓦杰帕伊總理下令關(guān)閉印度國(guó)內(nèi)所有的麥當(dāng)勞連鎖店。這件事的起因是麥當(dāng)勞制作炸薯?xiàng)l的食用油中含有牛肉調(diào)味成分，而大多數(shù)印度教徒都把?？闯墒ノ?。一個(gè)月后，美國(guó)麥當(dāng)勞公司宣布將向印度教徒、素食主義者和其他一些相關(guān)組織賠償1000萬(wàn)美元。這次事件不僅造成麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)上的損失，更嚴(yán)重影響了公司的聲譽(yù)。

麥當(dāng)勞代表著美國(guó)文化，這已被世人公認(rèn)，因此，在一些人的眼中，麥當(dāng)勞連鎖店就具有了美國(guó)國(guó)旗的象征意義。這在穆斯林國(guó)家顯得尤為突出。由于巴以沖突一直得不到解決，美國(guó)在中東地區(qū)又實(shí)行強(qiáng)硬政策，大多數(shù)穆斯林有著強(qiáng)烈的反美情緒，而在美國(guó)計(jì)劃再次攻打伊拉克期間，這種情緒更是達(dá)到高潮，他們掀起了強(qiáng)大的抵制美國(guó)貨的活動(dòng)，麥當(dāng)勞則成為抵制的主要對(duì)象之一。

另外，隨著恐怖主義的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，美國(guó)成為反恐陣營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者，美國(guó)駐外機(jī)構(gòu)都有可能成為恐怖襲擊的目標(biāo)，麥當(dāng)勞更是不能不提防。麥當(dāng)勞在世界各地有著強(qiáng)大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，加之麥當(dāng)勞餐廳人群密度高，非常容易被亡命之徒當(dāng)作攻擊目標(biāo)。從全球的媒體新聞來(lái)看，幾乎每月都有爆炸事件在麥當(dāng)勞餐廳發(fā)生。

可見(jiàn)，如何尊重其他國(guó)家和民族的文化，真正實(shí)現(xiàn)“當(dāng)?shù)鼗卑l(fā)展，并擺脫美國(guó)形象的一些負(fù)面影響，這對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)已經(jīng)是一個(gè)重要問(wèn)題了。

3.“反快餐”，“反麥當(dāng)勞”

隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高，人們發(fā)現(xiàn)，人性關(guān)懷、生態(tài)環(huán)境以及各地區(qū)的傳統(tǒng)文化等這些曾被人類所忽視的東西，如今對(duì)我們?cè)絹?lái)越重要。尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家，一些有識(shí)之士開(kāi)始反思大工業(yè)時(shí)代所遺留下來(lái)的生產(chǎn)方式和生活方式。以麥當(dāng)勞為代表的快餐文化，當(dāng)然成為反思的對(duì)象之一。

《大西洋月刊》的著名財(cái)經(jīng)記者艾里克·施洛瑟經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，寫(xiě)成《快餐國(guó)家：發(fā)跡史、黑幕和暴富之路》一書(shū)，書(shū)中指出了快餐業(yè)所帶來(lái)的一系列問(wèn)題，如：導(dǎo)致社會(huì)同一化、加速了對(duì)自然景觀的破壞、擴(kuò)大了貧富差別、刺激了肥胖癥的流行等。該書(shū)甫一出版即在歐美引起巨大震動(dòng)，連登美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》的“最暢銷書(shū)”榜。該書(shū)的出版以及引起的相關(guān)討論和思潮，顯然給麥當(dāng)勞帶來(lái)不可估量的損失。

與施洛瑟不同，另一些人則通過(guò)行動(dòng)開(kāi)始反對(duì)麥當(dāng)勞及其所代表的文化。

“快節(jié)奏生活正以生產(chǎn)效率的名義扭曲我們的生命和環(huán)境。我們要從‘慢慢吃’開(kāi)始，反抗快節(jié)奏的生活?！边@是國(guó)際慢餐運(yùn)動(dòng)組織發(fā)表的《慢餐宣言》中的一句話。1989年，來(lái)自世界20個(gè)國(guó)家的代表在巴黎共同簽署了這個(gè)宣言。該組織希望人們?nèi)拥裟莻€(gè)包裝紙上印滿“M”標(biāo)志的漢堡包，保護(hù)自己“享受的權(quán)利”。他們以一只蝸牛圖案作為標(biāo)志，希望人們堅(jiān)持用蝸牛的速度去享受美食。

當(dāng)然，“反對(duì)快餐”本身并不是慢餐運(yùn)動(dòng)的目的。國(guó)際慢餐運(yùn)動(dòng)發(fā)起人卡洛·佩特里尼說(shuō)，一塊傳統(tǒng)方法制作的火腿，其文化價(jià)值不亞于一座中世紀(jì)的古堡。從1997年開(kāi)始，該組織成員在各自的地區(qū)深入農(nóng)戶，努力發(fā)掘那些被人們即將遺忘的食品資源，比如科爾巴拉的西紅柿、阿爾彭加的紫蘆筍、特萊維的黑芹菜、維蘇威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推薦給廚師，并向公眾做宣傳。通過(guò)這種方式，該組織不僅保護(hù)了食品物種、工藝、配方，更重要的是保護(hù)了一些傳統(tǒng)和文化。鑒于此，《紐約時(shí)報(bào)》把國(guó)際慢餐運(yùn)動(dòng)組織譽(yù)為餐飲界的“綠色和平組織”。目前，國(guó)際慢餐運(yùn)動(dòng)已得到世界廣泛響應(yīng)，現(xiàn)有多個(gè)地區(qū)協(xié)會(huì)，正式成員65000多個(gè)，他們分布在世界45個(gè)國(guó)家。

另一個(gè)趨勢(shì)更應(yīng)引起麥當(dāng)勞足夠的重視。由于麥當(dāng)勞身上具有美國(guó)、快餐、工業(yè)化、全球化、資本主義等多種符號(hào)，導(dǎo)致它成為不同組織斗爭(zhēng)的共同對(duì)象，比如慢餐運(yùn)動(dòng)、素食主義、保護(hù)動(dòng)物組織、反全球化組織以及環(huán)保人士等。

2002年10月16日，抗議人士在全世界多個(gè)地區(qū)的一些麥當(dāng)勞餐廳門(mén)前展開(kāi)統(tǒng)一活動(dòng)。他們有的拉開(kāi)寫(xiě)有“垃圾食品”字樣的橫幅，有的給路人發(fā)放抗議麥當(dāng)勞的傳單，有的免費(fèi)發(fā)放蔬菜食品，還有的做出比較極端的抗議行為。當(dāng)天，還有針對(duì)麥當(dāng)勞的游行、會(huì)議和演講等活動(dòng)?；顒?dòng)人士稱，這一天是“世界反麥當(dāng)勞日”，每年都會(huì)有類似的活動(dòng)在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)。

4.勞工組織的對(duì)抗

“我們重視每個(gè)員工的價(jià)值、成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)。我們不只是服務(wù)顧客的漢堡公司，更是供應(yīng)漢堡的人性化公司。我們要成為每個(gè)所在社區(qū)的最佳雇主?！边@是麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)理念中關(guān)于“人員承諾”的句子，它具有相當(dāng)?shù)母腥玖?。然而，這個(gè)承諾正在遭到質(zhì)疑。

2002年10月9日，歐洲議會(huì)就業(yè)與社會(huì)事務(wù)委員會(huì)主席西·包曼先生偕同部分議員在布魯塞爾會(huì)見(jiàn)了來(lái)自世界各地的麥當(dāng)勞員工活動(dòng)人士，他們就各地麥當(dāng)勞反對(duì)和阻礙員工組織的行為，以及在“人員承諾”背后的真實(shí)情況進(jìn)行了交流和討論。活動(dòng)人士還介紹了麥當(dāng)勞如何在莫斯科摧毀了一個(gè)員工聯(lián)合會(huì)，即使當(dāng)時(shí)政府當(dāng)局已經(jīng)勒令麥當(dāng)勞與之簽訂了集體合同。據(jù)活動(dòng)人士稱，麥當(dāng)勞在不少國(guó)家都曾利用多種手段阻礙員工建立工會(huì)或開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)。為了擴(kuò)大聲勢(shì)，活動(dòng)人士在布魯塞爾的一家麥當(dāng)勞餐廳門(mén)前向過(guò)往人群發(fā)放了宣傳單。

國(guó)際自由勞工聯(lián)盟的一位跨國(guó)公司專家說(shuō)：“麥當(dāng)勞公司宣稱自己要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，但這并不意味著它真正做到了這一點(diǎn)。它的偽善清楚地說(shuō)明，我們不應(yīng)該讓這些公司自己來(lái)定義什么是真正的社會(huì)責(zé)任?！?/p>

目前，麥當(dāng)勞對(duì)工會(huì)活動(dòng)的態(tài)度和行為已經(jīng)導(dǎo)致麥當(dāng)勞員工以及國(guó)際勞工組織的對(duì)抗，而這種對(duì)抗同時(shí)得到其他各種組織的支持。在10月16日的“反麥當(dāng)勞”行動(dòng)中，也開(kāi)始有麥當(dāng)勞員工參與其中，比如在英國(guó)、歐洲大陸、俄羅斯、北美以及澳大利亞等地。他們通過(guò)消極怠工、請(qǐng)病假、集體罷工、游行等方式表示抗議。一些傳單上寫(xiě)著

“再也不做現(xiàn)代奴隸！”、“所有麥當(dāng)勞員工們聯(lián)合起來(lái)！”等口號(hào)。

很明顯，麥當(dāng)勞在一些地區(qū)的勞資關(guān)系正在惡化，而隨著資訊日漸發(fā)達(dá)以及全球化的迅速進(jìn)展，采取強(qiáng)硬手段已經(jīng)無(wú)法解決這些問(wèn)題。

那么，為什么有半個(gè)世紀(jì)歷史的麥當(dāng)勞在近幾年卻出現(xiàn)如此廣泛的勞資關(guān)系問(wèn)題呢？這與麥當(dāng)勞前幾年向全球大規(guī)模的擴(kuò)張有關(guān)。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度一度達(dá)到每8小時(shí)一家。而支持這種擴(kuò)張最主要的就是其特許加盟政策的改變。現(xiàn)任首席執(zhí)行官格林伯格上任后，改變了公司創(chuàng)始人雷·克拉克對(duì)特許經(jīng)營(yíng)商的一些“硬性原則”，使公司的授權(quán)經(jīng)營(yíng)政策更為靈活，這種改變一方面提高了經(jīng)營(yíng)管理的效率，另一方面則促使麥當(dāng)勞的擴(kuò)張更為迅速，極大地發(fā)揮了麥當(dāng)勞的品牌優(yōu)勢(shì)。然而，它也為日后麥當(dāng)勞對(duì)加盟經(jīng)銷商的管理留下隱患。公司對(duì)于加盟店的管理無(wú)法涉及更多關(guān)于“人性”方面的內(nèi)容，一旦出現(xiàn)無(wú)視勞工利益之類的問(wèn)題，其規(guī)范與否的界限無(wú)法界定?？梢?jiàn)，在對(duì)待勞工組織對(duì)抗的問(wèn)題上，格林伯格將面臨它上任以來(lái)的又一次艱難考驗(yàn)。

麥當(dāng)勞的問(wèn)題至今仍在繼續(xù)，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)見(jiàn)未來(lái)將會(huì)怎樣。當(dāng)雷·克拉克1961年從麥當(dāng)勞兄弟手里完全買下“麥當(dāng)勞”商標(biāo)時(shí)，他不會(huì)想到，40年后，麥當(dāng)勞的金色拱形門(mén)已經(jīng)遍布世界。然而，他更不會(huì)想到，今天的世界已經(jīng)完全改變，麥當(dāng)勞龐大的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)在各種復(fù)雜問(wèn)題面前顯得多么羸弱。麥當(dāng)勞的問(wèn)題，是許多跨國(guó)公司共同的問(wèn)題，當(dāng)然，也即將成為中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題。對(duì)于立志跨出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)而言，除了雄心壯志、管理方法、市場(chǎng)韜略以外，更需要有一種人性化的思維和態(tài)度，以此去對(duì)待自己的員工、顧客以及社會(huì)公眾。

案例6家樂(lè)福敗走香港繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼結(jié)業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂(lè)?！蔽挥谙愀坌踊ù?、荃灣、屯門(mén)及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。法資家樂(lè)福集團(tuán)，在全球共有5200多間分店，遍布26個(gè)國(guó)家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)3600億元人民幣，盈利達(dá)63億元，員工逾24萬(wàn)人。家樂(lè)福在我國(guó)的臺(tái)灣，深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港？家樂(lè)福聲明其結(jié)業(yè)原因，是由于香港市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，又難以在香港覓得適合地方開(kāi)拓大型超級(jí)市場(chǎng)，短期內(nèi)難以在市場(chǎng)爭(zhēng)取到足夠占有率。家樂(lè)福倒閉的責(zé)任可從兩個(gè)方面來(lái)分析：一、從它自身來(lái)看：第一，家樂(lè)福的“一站式購(gòu)物”（讓顧客一次購(gòu)足所需物品）不適合香港地窄人稠的購(gòu)物環(huán)境。家樂(lè)福的購(gòu)物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映出家樂(lè)福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺。第二，家樂(lè)福在香港沒(méi)有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬(wàn)至10萬(wàn)英尺的面積經(jīng)營(yíng)，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢(shì)時(shí)租約已滿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也想得到它的鋪位，會(huì)以更高租金奪?。患覙?lè)福原先的優(yōu)勢(shì)是貨品包羅萬(wàn)象，但對(duì)手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也逐漸失去。除了已開(kāi)的4間分店外，家樂(lè)福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬(wàn)平方英尺樓面，卻一直未能開(kāi)業(yè)。這也給它帶來(lái)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。第三，家樂(lè)福在臺(tái)灣有20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對(duì)高昂。在進(jìn)軍香港期間，還與供貨商發(fā)生了一些爭(zhēng)執(zhí)，幾乎訴諸法律。二、從外部來(lái)看：第一是在1996年它進(jìn)軍香港的時(shí)候，正好遇上香港歷史上租金最貴時(shí)期，經(jīng)營(yíng)成本高昂，這對(duì)于以低價(jià)取勝的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，是個(gè)沉重的壓力。并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)，香港經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂(lè)福受這幾年通縮影響，一直無(wú)盈利。第二是由于香港本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤(rùn)、蘋(píng)果速銷等掀起的減價(jià)戰(zhàn)，給家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)以重創(chuàng)。作為國(guó)際知名的超市集團(tuán)，家樂(lè)福沒(méi)有主動(dòng)參加這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩年的減價(jià)大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團(tuán)的竟相削價(jià)，終于使家樂(lè)福難以承受，在進(jìn)軍香港的中途失敗。［案例分析］香港超級(jí)市場(chǎng)，原是英資財(cái)團(tuán)與華資財(cái)團(tuán)兩強(qiáng)對(duì)峙的局面，家樂(lè)福挾新的經(jīng)營(yíng)方式闖入，鼎足而三，競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈。家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念很快為這兩大本地財(cái)團(tuán)各自所屬的連鎖超市——百佳及惠康所采用，近年這兩家紛紛在大型私人屋苑和商場(chǎng)開(kāi)設(shè)超級(jí)市場(chǎng)，將傳統(tǒng)街市和超級(jí)市場(chǎng)的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。據(jù)了解，家樂(lè)福進(jìn)軍香港4年來(lái)市場(chǎng)占有率仍不足一成，過(guò)去3年多一直在虧蝕中支撐。家樂(lè)福這條“過(guò)江龍”是輸給百佳和惠康這兩條“地頭蛇”的，因?yàn)楹髢烧咴谙愀劭偣舱加杏獍顺沙惺袌?chǎng)份額。4年來(lái)，凡有家樂(lè)福的地方，鄰近必有一家華資或英資的大超級(jí)市場(chǎng)，本地超市集團(tuán)以割喉式手法，超低價(jià)搶客，極力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，家樂(lè)福在無(wú)利可圖的情況下，必然走上結(jié)業(yè)之路。據(jù)全球著名的企業(yè)管理顧問(wèn)公司麥肯錫的研究報(bào)告，中國(guó)加入WTO后，最大的沖擊將發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。在我國(guó)，連鎖零售商業(yè)企業(yè)起步晚，與國(guó)際水平相比仍然有很大差距。實(shí)力雄厚的外資商業(yè)企業(yè)如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、萬(wàn)客隆、SOGO等相繼進(jìn)入中國(guó)并且取得了很大的發(fā)展，它們帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念、競(jìng)爭(zhēng)方式給國(guó)內(nèi)企業(yè)以極大的震撼，但這并不足以預(yù)言國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)的前景一定是黯淡的，關(guān)鍵還在于我們自己怎么做。家樂(lè)福敗走香港說(shuō)明了“巨無(wú)霸”也不是不可戰(zhàn)勝的，惟有切實(shí)地了解市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)才能做好市場(chǎng)。思考題：你認(rèn)為家樂(lè)福敗走香港的真正原因何在？你認(rèn)為世界零售業(yè)“巨無(wú)霸”打入中國(guó)以后，中國(guó)本土零售商能與之決一雌雄嗎？3．家樂(lè)福敗走香港對(duì)中國(guó)大陸零售業(yè)發(fā)展有何啟示？4．“入世”后中國(guó)大陸零售業(yè)如何制訂與世界零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)策略？案例7美的：幫出來(lái)的好漢2000年11月8日，對(duì)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來(lái)說(shuō)，是個(gè)很高興的日子。這天，美的空調(diào)2001年工商懇談會(huì)在順德召開(kāi)，來(lái)自全國(guó)各地以及日本、香港等國(guó)際和地區(qū)的300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年銷售年度，美的空調(diào)銷售165萬(wàn)套，實(shí)現(xiàn)銷售收入60億元，同比增長(zhǎng)40%，占全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)13%左右的市場(chǎng)份額。對(duì)此，總經(jīng)理方洪波說(shuō)，取得這樣的成績(jī)，除了嚴(yán)格按照市場(chǎng)策略行事外，美的還有四大優(yōu)勢(shì)：一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)；二是技術(shù)優(yōu)勢(shì)；三是美的集團(tuán)多元化發(fā)展的輻射力；四是渠道優(yōu)勢(shì)。美的目前的渠道建設(shè)是兩塊，一塊是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷售商之間和合作關(guān)系。目前美的已與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。美的空調(diào)自1996年開(kāi)始創(chuàng)建性地提出與供應(yīng)商建立永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來(lái)，三年多的生產(chǎn)實(shí)踐證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化成本和品質(zhì)管理工作的基礎(chǔ)，是全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和成本兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的發(fā)展，最大限度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)，今年美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能達(dá)到165萬(wàn)的好成績(jī)，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的，今年很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)卻從來(lái)未出現(xiàn)過(guò)。同樣，針對(duì)下游的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，美的又成了他們的供應(yīng)商，所以，與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越”的。所謂“同心”，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意味著上下游各企業(yè)對(duì)各自發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)前景的認(rèn)同和理解。只有上下游過(guò)級(jí)企業(yè)同心才能謀求發(fā)展，只有上下游各級(jí)企業(yè)同心才能實(shí)現(xiàn)共榮?！巴健钡囊馑际牵好赖氖莻€(gè)大命運(yùn)共同體，美的的發(fā)展離不開(kāi)上下游企業(yè)的發(fā)展，上下游企業(yè)的發(fā)展不能離開(kāi)美的空調(diào)長(zhǎng)期的市場(chǎng)策略?！巴健眲t是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷的自我否定，不斷的自我超越；經(jīng)歷了多年的發(fā)展，無(wú)論是上下游企業(yè)，都會(huì)不可避免地遇到進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，因此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破發(fā)展的瓶頸，共同實(shí)現(xiàn)新一輪的快速增長(zhǎng)。[案例分析]在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，通常會(huì)遇到各種因素的影響，這些因素會(huì)給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也會(huì)造成環(huán)境威脅。企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策，使其經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的發(fā)展變化相適應(yīng)。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包括微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境，其中，微觀環(huán)境是指對(duì)企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的力量，如市場(chǎng)營(yíng)銷渠道企業(yè)，上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商。在長(zhǎng)期的企業(yè)活動(dòng)中，似乎是形成了一種思維定勢(shì)：企業(yè)將供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡可能地減弱其討價(jià)還價(jià)的能力，以便使企業(yè)獲得更大的利益。但這樣做你可能暫時(shí)成功了，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商可能維持不下去了，不與你合作了，甚至破產(chǎn)了，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要尋找新的供應(yīng)商，建立新的關(guān)系，花費(fèi)新的人力、物力、財(cái)力，也是得不償失。事實(shí)上，將供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的寄生關(guān)系下，企業(yè)的許多策略由于市場(chǎng)諸多因素的影響達(dá)不到預(yù)期的效果。長(zhǎng)虹囤積彩管事件就是典型的例子。企業(yè)不如掉過(guò)頭來(lái)將供應(yīng)商作為自己的合作伙伴，以此作為基礎(chǔ)帶動(dòng)自己的營(yíng)銷活動(dòng)。美的集團(tuán)的成功就說(shuō)明這種共生關(guān)系的重要性。當(dāng)前，我們的各行各業(yè)的企業(yè)應(yīng)該從美的集團(tuán)的成功中，反思一下自己的策略。思考題：1企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系？2企業(yè)與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系？3在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作？4企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境？企業(yè)應(yīng)如何分析供應(yīng)商？案例8康柏：不合時(shí)宜的兼并康柏對(duì)數(shù)據(jù)設(shè)備公司(DEC)的兼并是迄今為止計(jì)算機(jī)工業(yè)史上最大的一次兼并案?？蛋卦竿ㄟ^(guò)這次兼并為其帶來(lái)一個(gè)燦爛的明天，然而兼并后的康柏卻步履蹣跚，命運(yùn)坎坷。到底是實(shí)施兼并的初始戰(zhàn)略就存在問(wèn)題呢？還是正確的戰(zhàn)略選在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)？當(dāng)今世界，兼并浪潮風(fēng)起云涌。而眾多企業(yè)選擇兼并的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)，便是借助兼并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。那么，企業(yè)在實(shí)施兼并時(shí)，到底有哪些戰(zhàn)略考慮呢？兼并又是否能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖呢？以下康柏公司兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司的一個(gè)實(shí)例。改寫(xiě)行業(yè)紀(jì)錄的大兼并康柏是在兩年半前兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司的，當(dāng)時(shí)的康柏正處于鼎盛時(shí)期，這家德州的巨型企業(yè)已超過(guò)IBM公司成為世界上最大的PC制造商，年增長(zhǎng)率為30％，是該行業(yè)平均水平的兩倍?？蛋匾宦飞仙墓善眱r(jià)格，也在其持有人中造就了無(wú)數(shù)的百萬(wàn)富翁。當(dāng)時(shí)福布斯雜志盛贊康柏的業(yè)績(jī)，并稱譽(yù)其首席執(zhí)行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡響”。也就在那時(shí)，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開(kāi)始，康柏宣布它將以90億美元的價(jià)格收購(gòu)雇員將近其兩倍的數(shù)據(jù)設(shè)備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的記錄，并改寫(xiě)了計(jì)算機(jī)工業(yè)的格局。然而兼并并未給康柏帶來(lái)好運(yùn)。今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。自兼并后康柏共虧損了20多億美元，超過(guò)其以往虧損的總額?？蛋匾巡辉偈敲绹?guó)PC制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，在零售市場(chǎng)上戴爾已將其甩至后頭?？蛋氐墓蓛r(jià)也跌到其最高時(shí)的一半。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會(huì)辭去，轉(zhuǎn)而由名不見(jiàn)經(jīng)傳的卡普拉斯接任?？蛋貎赡昵凹从雎闊┱а垡豢?，康柏失敗的原因似乎一目了然：康柏收購(gòu)了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，但卻不能消化這個(gè)龐然大物，結(jié)果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細(xì)致些，則會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)，康柏在兼并前，就已經(jīng)瀕臨危境，兼并只是為了使其獲得一條生路。就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來(lái)越多的廠商進(jìn)入PC市場(chǎng)，但實(shí)際上PC業(yè)正逐漸失去其往日的風(fēng)光，走向其黃金時(shí)代的末期。而作為PC業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，一旦越來(lái)越多的PC廠商走向虧損狀態(tài)，康柏也必將失去其吸引力。首席執(zhí)行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢(shì)，于是他想借收購(gòu)數(shù)據(jù)設(shè)備公司將康柏引向一個(gè)利潤(rùn)更豐的市場(chǎng)：服務(wù)及精密的終端硬件領(lǐng)域。如同其他大兼并一樣，該項(xiàng)兼并也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個(gè)角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒(méi)有錯(cuò)，不幸的是兼并的時(shí)機(jī)不合適宜?？蛋貙?shí)施兼并時(shí)，其內(nèi)部正面臨一次危機(jī)，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。實(shí)際上早在1998年初，康柏就已遇到了麻煩。先行生產(chǎn)，再通過(guò)批發(fā)商和零售商銷售的生產(chǎn)銷售體系，已失去其往日魅力。不斷擴(kuò)大的全球市場(chǎng)已使得精確的預(yù)測(cè)變得越來(lái)越難。而當(dāng)康柏在市場(chǎng)失去利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，其股價(jià)也就陡然直下。相比較而言，戴爾直接面向客戶的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就將庫(kù)存減少到了最低點(diǎn)，而在PC行業(yè)，PC每在貨架上停放一周，其價(jià)值就將損失約1％。戴爾PC機(jī)的技術(shù)并不比康柏好，但其經(jīng)營(yíng)模式卻贏得消費(fèi)者的歡心。客戶喜歡自己選擇、設(shè)計(jì)將要購(gòu)買的PC，然后在一周內(nèi)由公司送貨上門(mén)。然而康柏卻無(wú)法轉(zhuǎn)向戴爾的模式，若如此，康柏就將削減1．1萬(wàn)個(gè)零售商及其他銷售伙伴，而他們都曾為康柏的成功立過(guò)汗馬功勞。但康柏也無(wú)法沿著老路走下去。康柏試圖對(duì)其生產(chǎn)銷售體系做些調(diào)整，如根據(jù)銷售商的預(yù)測(cè)而不是自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)，仍然無(wú)濟(jì)于事。1997年下半年，PC市場(chǎng)的需求發(fā)生了一次沒(méi)有預(yù)見(jiàn)的下滑，戴爾由于靈活地控制了產(chǎn)量而渡過(guò)難關(guān)，而康柏因存貨過(guò)多而損失慘重。這樣，除非放棄PC市場(chǎng)，唯一的選擇看來(lái)就是將公司從單純的PC制造中拓展開(kāi)來(lái)，進(jìn)入服務(wù)及設(shè)備制造領(lǐng)域，爭(zhēng)取公司客戶的青睞。同行中的IBM已經(jīng)在做這樣的拓展。DEC成為康柏囊中物在進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)方面，康柏本身也具備了必要的基礎(chǔ)。1997年，為更好地滿足用戶要求，康柏收購(gòu)了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，這是一家生產(chǎn)容錯(cuò)服務(wù)器的企業(yè)，其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關(guān)鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡(luò)。但是，為了更大限度地提升競(jìng)爭(zhēng)力，就必須使自己成為一家既能為復(fù)雜的系統(tǒng)提供支持，又能滿足公司客戶的各種要求的全球性服務(wù)組織。自1995年起，康柏就一直致力