《數(shù)字人力資源管理》

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中國人民大學出版社·北京·

書名：《數(shù)字人力資源管理》作者：趙晨出版社：中國人民大學出版社高等學校新文科教材：數(shù)字化管理系列出版時間：2024年8月裝幀：16開，平裝頁數(shù)：304頁定價：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《數(shù)字人力資源管理》教材介紹第1-3章探討人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景，以及適應數(shù)字化人力資源管理的管理思維和部門架構(gòu)；內(nèi)容框架數(shù)字化轉(zhuǎn)型(國家/城市/區(qū)域/產(chǎn)業(yè)/企業(yè))產(chǎn)品化思維場景化思維一體化思維數(shù)智化思維數(shù)字化時代人力資源管理思維共享服務(wù)中心(SSC)人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)專家中心(COE)人力資源三支柱模型人力資源軟件即服務(wù)(SaaS)人力分析(PA)第4-8章詳細介紹數(shù)字化的人力資源管理具體職能，以及這些具體職能如何利用數(shù)字化手段更好地實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略目標；企業(yè)人力資源管理核心職能面向職位數(shù)字化時代的職位分析與評價數(shù)據(jù)驅(qū)動的薪酬管理體系面向人才數(shù)字化賦能招聘目標導向的績效管理面向未來的數(shù)字化人才管理第9-10章詳細介紹數(shù)字人力資源管理的最新技術(shù)手段與軟硬件系統(tǒng)架構(gòu)，展現(xiàn)對組織的支持和貢獻；章節(jié)目錄

第1章數(shù)字人力資源管理的背景

第2章數(shù)字化時代人力資源管理思維

第3章人力資源三支柱模型第4章數(shù)字化時代的職位分析與評價第5章數(shù)字化賦能招聘

第6章數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效管理第7章數(shù)據(jù)驅(qū)動的薪酬管理第8章面向未來的數(shù)字化人才管理第9章人力分析第10章人力資源SaaS第四章數(shù)字化時代的職位分析與評價

學習導圖學習目標1.理解職位分析與評價的相關(guān)概念；2.掌握職位分析與評價的方法；3.熟悉職位分析、職位評價和職位設(shè)計的關(guān)系和內(nèi)涵；4.了解數(shù)字化時代職位分析與評價的最新發(fā)展。第一節(jié)

職位分析與評價概述

第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析

崗位（position）崗位是一組任務(wù)，包括員工所有工作安排，多少名員工就有多少個崗位。如小王的產(chǎn)品經(jīng)理崗位包括市場調(diào)研、立項新產(chǎn)品和產(chǎn)品生命周期管理等任務(wù)。職位（job）職位與崗位易混淆，實指公司內(nèi)一組相似任務(wù)的崗位，如產(chǎn)品經(jīng)理。職位分析對象為職位，包含多個崗位，員工從事其中一崗。崗位差異不足體現(xiàn)，統(tǒng)一以職位為單位分析。職位分析（jobanalysis）以組織戰(zhàn)略為導向，與工作流程相銜接，獲取與職位有關(guān)的詳細信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。1.概念闡述第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析03選擇職位職位分析是針對其中具有典型特征和職責的職位；01明確目的職位分析的目的不同，適用的方法和手段也就不同；05核實結(jié)果與實際任職者及其上級主管一起核實所得到的職位分析結(jié)果信息是否準確；02了解信息已有的職位說明書同樣可以作為重要參考，以便更好地了解每個職位的具體要求和價值；04實際開展通過收集有關(guān)職位活動等信息來實際開展職位分析；06編寫說明書按照職位說明書的寫作規(guī)范，實際編寫職位說明書；2.步驟和流程第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析職位分析信息工作活動人的行為行為對象績效標準工作環(huán)境人的要求其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典(DOT)美國職業(yè)信息網(wǎng)(O*NET)

組織現(xiàn)有的政策、制度文件以前的職位說明書或職責描述勞動合同人力資源管理文獻

該職位的任職者

該職位的上級該職位的同事對該職位產(chǎn)生影響或受影響的人員信息來源組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應商組織的銷售渠道來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標桿來源于組織內(nèi)部的文獻來源于與職位相關(guān)組織人員來源于外部組織或人員3.所需信息及來源第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析職位說明書包括職位描述和任職資格要求；職位描述概括工作內(nèi)容，如職位標識、概要、職責等；任職資格要求則概括任職標準，如行為標準、知識、技能、個性特征等；職位說明書的寫作規(guī)范語言要清晰準確，用動賓語句格式，如“動詞（做什么）+對象（對什么/對誰）+目的或結(jié)果”；結(jié)構(gòu)要按照職責重要性排列，精簡條目，保留重要持續(xù)性內(nèi)容；職位分析的常見誤區(qū)職位說明書應描述當前狀況，基于一般狀況編寫，不針對優(yōu)秀或后進員工；它不是工作手冊，不能指導具體工作，且編寫需多方參與，非單方職責；職位說明書的構(gòu)成包括職位標識、職位概要、主要工作職責、教育背景、經(jīng)驗、知識技能、工作環(huán)境等模塊，通過客觀內(nèi)在邏輯形成完整系統(tǒng)，確保職位說明書的全面性和條理性；4.職位分析結(jié)果第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析職位說明書示例一、職位標識職位名稱：人力資源薪酬專員職位群組：專員部門：人力資源部門

直接上級：人力資源主管編寫人：×× 編寫日期：××年××月××日二、職位概要在人力資源主管的領(lǐng)導下，具體負責企業(yè)的薪酬績效、人事檔案、勞動關(guān)系等日常管理工作，保障公司各項工作的健康穩(wěn)定開展。三、主要工作職責職責A：薪酬福利管理（40%）·協(xié)助部門主管編制或修訂集團的基本薪酬福利政策和管理制度；·核算日常工資、擬定年度薪酬福利預算等。職責B：績效管理（30%）·協(xié)助部門主管制定和修訂集團的績效考核方案、制度，并組織、統(tǒng)計、分析、應用、歸檔月度、季度、年度考核的工作；·核查員工績效考核結(jié)果，并對異常結(jié)果進行糾偏；·受理員工績效考核投訴，提出初步處理意見，報部門和集團領(lǐng)導審核批準后執(zhí)行。職責C：人事管理（20%）·依據(jù)考勤管理辦法監(jiān)督員工的出勤情況，嚴肅工作紀律；·負責勞動關(guān)系、勞動合同、勞動保險和人事檔案管理；·處理勞動爭議與勞動糾紛；·審核與辦理員工試用期轉(zhuǎn)正、異動、勞動合同續(xù)簽等人事變動，并與當事人初步溝通；·負責員工職稱申報、評定，各類專家級別的申報、推薦工作。職責D：參與部門管理（10%）·參與部門管理，提出改進工作的建議；·出席部門相關(guān)工作會議，參與部門相關(guān)重要事項的決策。四、教育背景·人力資源管理專業(yè)大學本科及以上。五、經(jīng)驗要求·三年以上人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗。六、知識技能·熟悉國家與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)；·掌握薪酬管理、績效管理、員工福利管理領(lǐng)域的專業(yè)知識；·熟練操作辦公軟件，達到國家計算機二級以上水平；·具有企業(yè)人力資源管理師二級及以上職業(yè)資格；·英語六級以上水平，或具有同等水平托?；蜓潘汲煽?。七、工作環(huán)境·偶爾加班；·氛圍較輕松。第一節(jié)

職位分析與評價概述一、職位分析5.職位分析的誤區(qū)誤區(qū)1：職位說明書描述的是“現(xiàn)在做的”，不是“應該做的”；誤區(qū)2：職位說明書的描述應以“優(yōu)秀員工的職責與任務(wù)”為基準；誤區(qū)3：有了職位說明書，就能按照職位要求順利工作了；誤區(qū)4：職位說明書的編寫應由上一級主管填寫；誤區(qū)5：職位分析是一勞永逸的事。第一節(jié)

職位分析與評價概述二、職位評價職位評價是指為了確定一個職位相對于其他職位的價值，根據(jù)職位的責任要求、知識技能、工作環(huán)境、任職條件等要素，對組織內(nèi)部各職位進行正式的、系統(tǒng)性的比較，并據(jù)此建立職位價值序列的過程。職位評價的目的：確定一種職位的相對價值。職位評價的基本原則：那些要求任職者具備更高任職資格條件、承擔更多責任以及履行更為復雜的工作職責的職位，應當比那些在這些方面的要求低的職位價值高。職位評價的基本程序：將一個職位與其他職位進行比較。比較的標準如，任職者付出的努力程度、所承擔的工作責任以及需要具備的技能要求等。職位評價的最終結(jié)果：薪酬等級，其反映了各種職位或職位族的薪酬水平（基薪）。第一節(jié)

職位分析與評價概述二、職位評價職位分析前-等級混亂第一節(jié)

職位分析與評價概述二、職位評價職位分析后-等級分明第一節(jié)

職位分析與評價概述二、職位評價決定采用單一還是多種職位評價方式選定職位評價委員會培訓評價者實施職位評價為職位評價計劃提供文件資料與員工交流建立申訴程序目的是保證內(nèi)部一致性(公平性)第一節(jié)

職位分析與評價概述二、職位評價AB職位再設(shè)計職位設(shè)計明確工作內(nèi)容、職責和權(quán)利，制定工作安排和任務(wù)分配，確保員工目標明確、高效工作，促進公司發(fā)展。包括確定工作內(nèi)容和職責、建立工作程序、確定工作關(guān)系和流程等；針對組織內(nèi)外部環(huán)境變化，對職位工作任務(wù)和職責進行調(diào)整，彌補發(fā)展缺陷，提升員工績效和滿意度，適應組織變化，配合公司戰(zhàn)略目標和需求；第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法1.定性/描述性方法在工作現(xiàn)場觀察員工的實際工作過程，用文字或圖表記錄、收集工作信息的方法；適用于工作內(nèi)容比較簡單、重復性高、容易觀察的職位，如門衛(wèi)、流水線工人等；01觀察法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法1.定性/描述性方法通過與任職者、主管等人進行面對面的談話來收集工作相關(guān)信息以及他們對工作的意見或看法等；適用于各層各類的工作，一方面可以對任職者的工作態(tài)度和工作動機等深層次的內(nèi)容進行詳細的了解；另一方面也可以對中高層管理工作進行深度職位分析等；02訪談法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法1.定性/描述性方法通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作相關(guān)信息的方法；可以用于對組織內(nèi)各類工作進行分析，具有廣泛的適用性。由于該方法操作簡單、經(jīng)濟，對任職者的干擾較小，收集到的信息完整、系統(tǒng)，可在事先建立的分析模型的指導下展開；03問卷調(diào)查法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一份職位分析問卷主要包括以下內(nèi)容：員工的基本信息，如姓名、職位名稱、所在部門、上級主管姓名等；職位概述，即讓任職者用一兩句話簡要總結(jié)職位設(shè)立的主要目的；職位的主要職責，即讓任職者按重要性順序描述具體的職責，并估計每項職責所需的工作時間占比(右表)；此職位所需的最低正規(guī)教育要求，以及與任職者的職責直接相關(guān)的領(lǐng)域是否需要以及需要何種繼續(xù)教育；此職位的工作環(huán)境及外顯性的任職條件，包括工作經(jīng)驗、從事這項工作所需的所有具體技能/執(zhí)照/認證（如從事教師工作需考取教師資格證）、工作的復雜性及工作預算、工作的環(huán)境條件、從事工作所需的生理條件等；此職位需要的能力和特質(zhì)，包括領(lǐng)導力水平、與他人溝通交流或人際聯(lián)系的能力、獨立判斷或解決問題的能力等；此職位如何嵌入組織結(jié)構(gòu)之中，一般會填寫如右圖所示的組織結(jié)構(gòu)圖；任職者的評論意見，包括與職位相關(guān)但未充分表達的內(nèi)容，任職者簽字確認所填寫信息準確無誤；任職者的主管對此職位最低任職要求的評價、其他評論意見和需要補充的內(nèi)容，有時還會請任職者主管的主管對問卷中填寫的信息進行再次審閱并填寫評論意見。序號職責（從最重要的開始列起）所需工作時間占比（%）1

維護電子數(shù)據(jù)庫，輸入和檢索數(shù)據(jù)

252

使用各種軟件準備信函、圖表、報告

253

歸檔信函和記錄

204

復制報告和文件

155

訂購并接收用品；維護庫存

15

合計

100第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法1.定性/描述性方法要求任職者按時間順序詳細記錄自己在一定工作周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作過程，然后職位分析人員對其進行歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種職位分析方法；主要用于收集有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、人際關(guān)系、消耗的時間以及工作負荷等原始工作信息，為其他職位分析方法提供信息支持。該法適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定、無太大起伏的工作；04工作日志法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法職位分析方法優(yōu)點缺點觀察法（1）能夠為職位分析提供最直接的第一手資料（2）簡單易操作（3）具有較強的靈活性（4）便于職位分析人員全面深入地了解工作要求（1）耗時長（2）對職位分析人員技能要求較高（3）具有較強的主觀評價色彩（4）成本較高訪談法（1）訪談雙方可以面對面交流，便于廣泛深入地探討與工作有關(guān)的信息（2）職位分析人員可以及時控制訪談進度，調(diào)整訪談提綱，提高職位分析的效率（3）有助于加強與員工的溝通，緩解其負面情緒，調(diào)整心態(tài)（1）容易受個人偏見的干擾（2）費力、費時，成本較高（3）由于訪談的公開性導致收集到的信息扭曲、失真（4）需要受過專門訓練的職位分析人員問卷調(diào)查法（1）費用低、速度快，節(jié)省時間和人力（2）調(diào)查范圍廣，對被調(diào)查者的干擾較?。?）問卷結(jié)果可以由職位任職者的主管甚至主管的主管反復確認，保證獲取信息的可信度和真實性（4）能接觸到平時難以接觸的人（1）對問卷編制的技術(shù)要求較高（2）通過該方法只能獲得書面信息（3）只適用于有一定文字理解能力和表達能力的調(diào)查對象工作日志法（1）成本低，所需費用少（2）容易操作、控制及分析（3）信息可靠性較高，適用于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序（1）職位分析人員無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控（2）需要占用任職者較多的時間（3）信息收集的準確度不夠高第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法2.量化方法PAQ通過結(jié)構(gòu)化問卷測量工作特征與人類特征，涵蓋知識、技能、能力等，需專業(yè)人員指導填寫，結(jié)果用于職位分析，優(yōu)點在于信息準確、可操作、成本低；1.職位分析問卷法PAQe（增強版）題目示例第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法2.量化方法FJA以工作為導向，分析任務(wù)要求與任職者職責，覆蓋工作內(nèi)容的85%以上，包括信息、人員、事務(wù)等維度，清晰闡述工作理論，但操作復雜，耗時耗力；2.職能性職位分析法FJA維度示例第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法3.數(shù)字化方法O*NET數(shù)據(jù)庫提供千余職業(yè)的詳細信息，包括工作要求、技能、內(nèi)容等，免費更新，助力個人、雇主等決策。其內(nèi)容模型涵蓋工作者特征、要求等，為職位分析提供數(shù)據(jù)支持；O*NETAI工具如ChatGPT和文心一言可協(xié)助撰寫職位說明書，從職責到工作環(huán)境全面覆蓋，但需人工審核確保與公司文化一致，AI目前無法完全取代人工進行職位分析；生成式人工智能第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

一、職位分析方法內(nèi)容模型構(gòu)建了一個框架，確定了關(guān)于工作的最重要的信息類型，并將它們整合到了一個理論和實踐上都較為完善的系統(tǒng)中。內(nèi)容模型是通過對工作和組織分析的研究開發(fā)的，它一方面描述以職業(yè)導向（工作導向）和人員導向（工作者導向）為兩端的特征，另一方面也描述以跨工作、部門或行業(yè)（跨職業(yè)）和職業(yè)特定（職業(yè)內(nèi)部）為兩端的特征；第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法方法定性方法定量方法

海氏評價法計點法

分類法排序法排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或

者職位對組織成功所做出的貢獻來對職位進行從高到低的排列；第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法1.排序法/排列法最高－最低－次高矩陣對比－循環(huán)賽直接排序法從最高到最低排列配對比較排序法交替排序法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法價值高總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工低價值高低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低直接排序vs交替排序第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法配對排序比較法評價過程第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法配對排序比較法比較過程第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法?排序方面各方可能很難達

成共識?可能夾雜個人的主觀意志

甚至偏見?職位之間的差距大小無法

得到解釋?職位數(shù)量太多時難以使用?

快速?

簡單?費用比較低?容易與員工進行溝通優(yōu)點缺點1.排序法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法缺點將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法；?

工作的難度和多樣性?

監(jiān)督他人和被監(jiān)督的程度?

判斷力的運用程度?

需要創(chuàng)造力的程度?

工作關(guān)系類型

?

職責?

經(jīng)驗?

所需知識職位分類?

如管理類、營銷

類、技術(shù)類、生

產(chǎn)類?

將組織中的職位

歸入職位等級系

統(tǒng)?

編寫職位等級說

明書對號入座職位分析職類分等2.分類法第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法缺點2.分類法辦事員的職位等級說明書職位等級描述一級辦事員工作簡單，沒有監(jiān)督責任，不需要與公眾交往二級辦事員工作簡單，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往三級辦事員工作中度復雜，沒有監(jiān)督責任，需要與公眾交往四級辦事員工作中度復雜，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往五級辦事員工作復雜，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法；第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法缺點2.分類法?在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；?可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的；?對組織變革的反應不太敏感；?很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大；?簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少；?

一旦職位的等級定義明確，

管理起來就比較容易；優(yōu)點缺點第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法3.要素計點法要素計點法是一種系統(tǒng)化的、量化的職位分析方法，廣泛應用于確定職位的相對價值。這種方法首先要求確定報酬要素。這些報酬要素通常是工作中所要求的關(guān)鍵特征或能力，包括工作職責、受教育程度、工作經(jīng)驗、技能水平等。然后建立一個包括不同級別的或分值的評分系統(tǒng)，根據(jù)每個報酬要素的要求和重要性來對職位進行加權(quán)評分，步驟如下——進行職位評價的準備工作；選取并定義報酬要素；定義報酬要素的等級；確定全部報酬要素的總點值；確定不同報酬要素的相對價值（權(quán)重）；確定不同報酬要素點值的最大值和最小值；確定各報酬要素的不同等級所對應的點值；將職位評價點數(shù)與薪酬等級對應；第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法報酬要素名稱報酬要素定義知識與技能對員工順利履行工作職責需要具備的專業(yè)技術(shù)知識、素質(zhì)和能力的要求監(jiān)管責任對其他員工的責任程度以及對他人工作數(shù)量和質(zhì)量的直接控制程度工作復雜性員工完成工作所需的任務(wù)及承擔的責任溝通能力對員工在工作中有效傳達信息、理解他人、建立良好人際關(guān)系、解決沖突等方面的能力的要求工作環(huán)境員工開展工作的環(huán)境因素和執(zhí)行工作的安全/危險條件報酬要素：具有共通性；數(shù)目適當。注意：必須慎重選擇報酬要素，

因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略的重要作用。在與員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰地向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法缺點3.要素計點法?方案的設(shè)計和應用耗費時間；?在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性，多人參與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象；?更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接受，而且還允許對職位之間的差異進行微調(diào)；?可以運用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較；?反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素；優(yōu)點缺點第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法4.海氏職位評價法海氏（Hay）職位評價法是國際上廣泛使用的一種職位評價方法，本質(zhì)上是要素計點法，包括具有普遍適用性的三大要素。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。為達到職位績效水平

所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、

創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。解決問題能力影響與責任知識技能水平（投入）（過程）（產(chǎn)出）第二節(jié)

職位分析與評價的傳統(tǒng)方法

二、職位評價方法4.海氏職位評價法報酬要素子要素評級得分知識技能水平專業(yè)知識7350管理技能1人際技能2解決問題能力思維環(huán)境6350×66%=231思維難度5影響與責任行動自由度6230影響程度3責任量級2總得分350+231+230=811第三節(jié)

數(shù)字化時代的職位分析與評價

VS數(shù)字技術(shù)飛速發(fā)展，自動化和智能化技術(shù)解放雙手，提高效率，遠程工作成為可能，工作時間更靈活，學習培訓更便利，數(shù)據(jù)分析增強，決策更有效，跨界合作與創(chuàng)新加速，團隊效率提升，虛擬團隊普遍，VR/AR提升工作代入感與信息收集速度；數(shù)字技術(shù)帶來的沖擊數(shù)字技術(shù)發(fā)展帶來便利，但也對工作內(nèi)容產(chǎn)生沖擊，表現(xiàn)三個方面，技能流失、自主性問題和壓力問題，技能流失或降低積極性，自主性受限或失信心，工作壓力增大，傳統(tǒng)職位分析方法或致員工落差，加大工作壓力