EPC總承包各階段工作方案

1、工程概述

1.項目建設地點：XXX市；

2.項目建設規(guī)模：該項目擬建1棟地上8層地下2層的內科樓，

建筑面積為38361m之（其中：地上建筑面積為30082m2,地下建筑面積

為8279nl2）,建筑占地面積為3528m2。內科樓規(guī)劃290張床位，主要

布置急診部、門診部、住院部、醫(yī)技科室、保障系統(tǒng)、業(yè)務管理、院

內生活用房、大型醫(yī)用設備用房、科研用房、教學用房、文化活動用

房、便民服務用房、地下停車庫和人防工程。同時配套建設綠化、道

路及廣場、停車場、圍墻、擋土墻、大門及門衛(wèi)室、景觀小品及環(huán)衛(wèi)

設施、污水處理站擴容、給排水、電氣和消防等工程；

3.招標范圍和內容：

（1）工程類別：房屋建筑工程；

（2）招標范圍和內容：（1）設計：完成本項目范圍內所有專業(yè)

的施工圖設計（含裝配式施工圖深化設計、BIM技術方案及應用設計）,

包括但不限于技術顧問咨詢、設計管理、施工至質量保修階段的圖紙

設計、專項論證及評審、深化設計、設計配合服務（詳見設計任務書）

等。（2）施工：項目施工圖紙范圍內的采購（不含醫(yī)療設備采購費）、

施工總承包。含三通一平（紅線內、外）、土方、地基與基礎、地下室、

主體建筑結構、門窗、外立面、裝修裝飾工程（含開荒精保潔）、人

防工程、室內室外給排水、強電、弱電、消防系統(tǒng)、通風、暖通、發(fā)

電機、電梯采購及安裝、樓頂停機坪、室外紅線內小市政及紅線外市

政接駁工程、天然氣、景觀、供配電、有線電視、醫(yī)療業(yè)務用房等施

工總承包，還包括臨時用電、臨時用水、臨時排水、臨時電信、其他

場地準備費、場地設施、設備等，具體以最終的施工圖及方案為準（以

上施工內容均包工包料）。（3）配合建設單位及代管人相關報批、

報建、驗收：派出專人負責配合項目的報批報建工作，配合征地拆遷

工作。凡工程中涉及到勞動、消防、環(huán)保、規(guī)劃、節(jié)能、人防、防雷、

質量安全、衛(wèi)生防疫等有關部門檢查及驗收的項目，及時做好檢查、

驗收準備工作。驗收通過后，向代管人及建設單位提交驗收報告，辦

理竣工備案，協(xié)助建設單位辦理竣工結算及財務決算等。

4.招標控制價:225124077.87元;

5.工期要求：總工期或計劃開（竣）工日期為819天；其中各關

鍵節(jié)點的工期要求為設計工期30日歷天，施工工期789日歷天；

6.標段劃分（如果有）：1個標段；

7.質量要求：設計質量標準：設計提交的成果須符合現(xiàn)行國家及

地方規(guī)范、標準并經審查合格標準；施工質量標準：國家驗收規(guī)范規(guī)

定的要求，達到合格標準。

2、總體實施方案

2.1、項目目標

1質量目標

設計質量標準：設計提交的成果須符合現(xiàn)行國家及地方規(guī)范、標

準并經審查合格標準；

施工質量標準：國家驗收規(guī)范規(guī)定的要求，達到合格標準。

2工期目標

總工期或計劃開（竣）工日期為819天；其中各關鍵節(jié)點的工期

要求為設計工期30日歷天，施工工期789日歷天。

3造價目標

將造價嚴格控制在按合同約定的造價范圍內。其中，設計階段是

影響投資成本的最大階段，控制好了設計階段的主要因素，就能控制

總項目的造價目標。

4安全目標

確保無重大工傷和火災事故,杜絕死亡事故，輕傷頻率控制在3%0

2.2、項目的實施組織形式

(一)工程總承包項目組織機構

1、工程總承包項目組織機構設置原則

(1)一次性和動態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的

專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完

成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。

動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術和

管理人員，并對組織進行動態(tài)管理。

(2)系統(tǒng)性原則

在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是總承包商

項目組織，都應納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設系

統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎是項目組織分解結構。每

一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的

組織管理過程中更應該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿?/p>

分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目

組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適

當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職

責范圍內實施有效的領導。

⑷分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管

理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工

程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業(yè)人員身上，并

會起到激勵作用，從而提高組織效率。

2、工程總承包項目部組織機構模式

對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，

即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關系；總承包項目管理組

織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系。

總承包項目常用的組織機構模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項目組織機構

當總承包企業(yè)在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包

企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構，其管理人員的

配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門

中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務部門的矩陣

關系。

矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的

優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內部人力資源的合理使用，提

高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業(yè)中用

得比較多的項目組織機構模式。

(2)職能式項目組織機構

所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據(jù)業(yè)務的劃

分設置若干業(yè)務職能部門，構成按基本業(yè)務分工的職能式組織模式

職能式項目組織機構的主要特點是，職能業(yè)務界面比較清晰，專

業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。

⑶項目型組織機構

在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大

部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組

織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯

報各類情況，并提供支持性服務。

結合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機

構的施工組織形式。

3、總承包項目的組織機構設置

(1)總承包商項目經理部的定位及其組織機構

當總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應立即組建總承包商項目經理

部?？偝邪添椖拷浝聿勘仨殗栏癜凑蘸贤囊?，組織、協(xié)調和管

理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成

合同規(guī)定的任務，實現(xiàn)合同約定的各項目標。

總承包商項目經理部接受業(yè)主、監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調和管理,

并按規(guī)定的程序向業(yè)主、監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責包括：

負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修

等階段的組織實施、指揮和管理工作。

建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)

章制度，負責總承包商項目經理部的各項管理工作。

完成設計工作；編制設計統(tǒng)一技術規(guī)定；負責對設計分包商的選

擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選

擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和

管理；負責編制項目采購計劃。

承擔項目建設的調度、協(xié)調和技術管理工作；負責項目施工總體

部署和施工資源的動態(tài)管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。

編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合

同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。

負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。

在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理

和對外協(xié)調工作。

協(xié)助業(yè)主成立投產試運指揮機構，統(tǒng)一協(xié)調整個項目的投產試運

工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的

設置方面也有差別。

根據(jù)工程管理的經驗，在設立總承包商項目經理部組織機構時應

注意：項目的控制部門和項目質量管理部門對整個項目經理部的運作

起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理

與協(xié)調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質

一量管理部門領導的權限并提升其行政地位。

(2)各部門職責分工

1)行政辦公室

行政辦公室主要負責以下工作：

負責項目的日常管理工作。

負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。

負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發(fā)工程

建設簡報。

負責項目經理部中長期培訓規(guī)劃、年度培訓計劃的編制及監(jiān)督實

施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。

負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定

額、標準、管理辦法并組織實施。

負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休

息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。

負責業(yè)績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。

負責總承包項目的團隊文化建設工作。

2）中心調度室

中心調度室主要負責以下工作：

負責總承包項目建設的總調度、協(xié)調工作。

負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的

選擇工作。

指揮、協(xié)調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。

施工材料調撥，主持生產例會。

即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能

夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并

督促解決。

收集各類信息（包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進

度、工程質量、合同管理、竣工資料等）。

3）設計部

設計部主要負責以下工作：

全面優(yōu)質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。

編制設計統(tǒng)一技術規(guī)定，負責對設計分包商（如果有）的選擇、

評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現(xiàn)場施

工變更、提供設計現(xiàn)場服務。

4）采購部

采購部主要負責以下工作：

承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。

負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及

采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。

負責編制項目采購計劃。

5）施工部

施工部主要負責以下工作：

負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案

制定、審查和技術管理。

負責選擇施工分包商。

審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。

負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等

程序文件及具體實施方案。

發(fā)放施工圖，參加設計交底等工作

6）控制部

控制部主要負責以下工作：

編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。

編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。

負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進

度、費用、風險等管理與控制。

對施工材料進行統(tǒng)一管理。

對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。

編制項目報告等。

7）質量部

質量部主要負責以下工作：

承擔項目質量的管理與控制工作。

建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。

負責項目的質量風險管理工作。

具體組織項目的質量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質量目標

的突現(xiàn)。

8)HSE部

HSE部主要負責以下工作：

承擔項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。

建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。

負責項目的安全風險管理工作。

9)財務部

財務部主要負責以下工作：

負責項目的所有日常經費管。

工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。

對各分包商資金的支付。

各種單證的復核。

貸款利息的控制。

(四)工程總承包項目中的各參與方關系

1工程總承包項目各參與方

(1)業(yè)主

在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承

包項目的機構，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審

查、組織管理和協(xié)調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、監(jiān)理、總

承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監(jiān)督和公

司的監(jiān)督和管理，按程序向公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等

情況。

其主要職責包括：

確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查總承包商

編制的總體部署和運行計?劃。

建立完善的項目管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制

度。

建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對監(jiān)理和總承包商實

行質量和HSE績效管理。

編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。

組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步設計、監(jiān)理、總承

包商等招標工作。

負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，

完成各種評估報告。

制定或委托總承包商制定試運行方案。

(2)業(yè)主代表

對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作

為其管理項目的代表，代表業(yè)主負責對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調工

作。業(yè)主代表的具體職責如下：

作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作。

對業(yè)主的融資活動提供支持。

確定項目中選用的標準規(guī)范。

負責對整個項目的招投標工作。

負責業(yè)主方的合同管理工作。

編制業(yè)主的費用估算。

準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。

在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行

管理。

(3)總承包商

總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責項目的各項具體工作的

執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責的同時，要接受業(yè)

主或業(yè)主代表、監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。

(4)監(jiān)理

監(jiān)理受業(yè)主委托，對總承包商項目經理部的設計、采購、施工、

試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監(jiān)督

管理，其主要職責包括：

負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、

竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。

協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監(jiān)理

規(guī)劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。

審查總承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度的實施計

劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信

息傳遞程序。

編制項目質量監(jiān)理手冊，監(jiān)督總承包商的設計技術交底和圖紙會

審工作。

參加重大質量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進度控制、投資

控制、質量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)

理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。

協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備

采購的技術規(guī)格書的審查。

審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，

組織設計圖紙審查。

審查總承包商提供的采購方案，審查總承包商的采購進度計劃,

物資供應、分配計劃、運輸計?戈I」。

監(jiān)督檢查總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查總承包商采購招標

技術文件，監(jiān)督總承包商采購招標、議標、定標過程。

對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對總承包商的監(jiān)造檢驗過程進

行監(jiān)督檢查，對總承包商的中轉倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采

購過程。

對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監(jiān)督控制。

對重大的變更和索賠提出處理意見。

審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的

技術方案。

協(xié)助總承包商協(xié)調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的

關系。

組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。

配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。

提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采

購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項工作。

對于施工分包商，其主要職責如下：

在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，

按期、優(yōu)質、安全完成所承擔的工程建設任務。

嚴格執(zhí)行總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關規(guī)定，

并建立健全項目經理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的

管理要求。

開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設

計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場

檢查表)等文件資料。

施工機組(作業(yè)隊)設備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項

目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要求及時到位。

工程建設中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按總承包商編制的總體部署、執(zhí)

行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。

建立健全的質量管理體系、FISE管理體系，執(zhí)行和落實總承包

商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現(xiàn)項目質量和

HSE管理目標。

按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、

真實、準確。

(6)供應商

物資供應商應嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責，提供合格

的材料或設備，并接受業(yè)主、總承包商和監(jiān)理的監(jiān)督檢查。

2、各參與方之間的關系

(1)各參與方關系說明

政府質量監(jiān)督站和業(yè)主、監(jiān)理、檢測單位、分包商在工程建設過

程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，各方應密切協(xié)作、加強管理，建立正常

的聯(lián)系渠道，強化信息交流手段。

業(yè)主和總承包商是合同關系，總承包商必須按照承包合同規(guī)定高

質量的完成任務。

業(yè)主和監(jiān)理也是合同關系，業(yè)主根據(jù)工程建設的需要，在監(jiān)理合

同中明確授予監(jiān)理權限，監(jiān)理應與業(yè)主、總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場

實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設的順利進行。

監(jiān)理和總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關系，監(jiān)理對總承包

商進行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重監(jiān)理，接受監(jiān)理的合法

監(jiān)督管理，并為監(jiān)理提供方便。

總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分

包商必須按照分包合同規(guī)定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。

檢測單位以及駐廠監(jiān)造和總承包商是合同關系，受監(jiān)理的管理。

在總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨

詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責，因此業(yè)主和業(yè)

主代表之間是合同關系。

3、項目對外關系

(1)與地方政府的協(xié)調

在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工

作是項目征地工作，另外項目的環(huán)保工作一定要符合當?shù)丨h(huán)保部門的

要求。

(2)工程總承包項目開工會

此會議是總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的

正式開始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由

項目經理發(fā)表項目的目標、項目管理規(guī)定和項目實施方案，有秩序的

協(xié)同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經

理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經理

們有責任準備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導和引導項目經理部

的成員

工作并成為項目實施策略。

所有的項目經理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發(fā)

言，坦率地提出各自的想法和意見。項目經理負責將由各部門經理所

編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。

召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按

照項目要求，根據(jù)項目程序，有條不紊地開展工作。

召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊

的凝聚力和執(zhí)行力。

2.3、項目階段劃分

本項目階段劃分三個階段：

項目準備階段、項目實施階段（又分為設計階段；施工階段）、

試運行階段及驗收階段。

（一）項目準備階段

階段內容：

明確項目目標

確認項目工作范圍和工作內容

明確項目準備工作內容

制定項目實施計劃

階段成果/文檔：

實施計劃書

總進度計劃表

（二）項目實施階段

階段內容：

編制項目管理計劃和項目實施計劃；

根據(jù)實際情況選擇相關分包單位；

工程勘察；

施工圖設計；

項目施工及組織；

項目的目標管理；

項目實施過程中風險管理；

項目的合同管理；

項目的造價管理。

（三）項目試運行及竣工驗收階段

在總承包項目的試運行階段，業(yè)主組織、指揮、供應試運行資源,

由總承包商進行指導，PMC/監(jiān)理、政府質量監(jiān)督站等參與試運行，并

對總承包商的試運行工作進行監(jiān)督管理協(xié)調。在總承包項目的竣工驗

收階段，業(yè)主負責項目的竣工驗收工作，總承包商先進行預驗收，并

積極配合業(yè)主的各項驗收工作，監(jiān)理和政府質量監(jiān)督站等也參與其

中。

試運行和驗收合格后，進行項目的最后移交。

2.4、對項目各階段工作及文件的要求

（一）設計工作階段

設計是對擬建工程的實施在技術上和經濟上所進行的全面而詳

盡的安排，是基本建設計劃的具體化，同時是組織施工的依據(jù)。工程

項目的設計工作一般劃分為兩個階段，即初步設計和施工圖設計。重

大項目和技術復雜項目，可根據(jù)需要增加技術設計階段。

1、初步設計。初步設計是根據(jù)可行性研究報告的要求所做的具

體實施方案，目的是為了闡明在指定的地點、時間和投資控制數(shù)額內，

擬建項目在技術上的可能性和經濟上的合理性，并通過對工程項目所

作出的基本技術經濟規(guī)定，編制項目總概算。

初步設計不得隨意改變被批準的建設規(guī)模、方案、工程標準、建

設地址和總投資等控制目標。

2、技術設計。應根據(jù)初步設計和更詳細的調查研究資料，進一

步解決初步設計中的重大技術問題，如：工藝流程、建筑結構、設備

選型及數(shù)量確定等，使工程建設項目的設計更具體、更完善，技術指

標更好。

3、施工圖設計。根據(jù)初步設計或技術設計的要求，結合現(xiàn)場實

際情況，完整地表現(xiàn)建筑物外型、內部空間分割、結構體系、構造狀

況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合。它還包括各種運輸、通訊、

管道系統(tǒng)、建筑設備的設計。在工藝方面，應具體確定各種設備的型

號、規(guī)格及各種非標準設備的制造加工圖。

(二)建設準備階段

項目在開工建設之前要切實做好各項準備工作，其主要內容包

括：

(1)場地平整。

(2)完成施工用水、電、路等工作。

(3)組織設備、材料訂貨。

(4)準備必要的施工圖紙。

(5)擇優(yōu)選定施工班組。

(三)施工安裝階段

工程項目經批準開工建設，項目即進入了施工階段。

施工安裝應按照工程設計要求、施工合同條款及施工組織設計，

在保證工程質量、工期、成本及安全、環(huán)保等目標的前提下進行，達

到竣工驗收標準后，由施工單位移交給建設單位。

(四)竣工驗收階段

當工程項目按設計文件的規(guī)定內容和施工圖紙的要求全部建完

后，便可組織驗收?？⒐を炇帐枪こ探ㄔO過程的最后一環(huán)，是投資成

果轉入生產或使用的標志，也是全面考核基本建設成果、檢驗設計和

工程質量的重要步驟。竣工驗收對促進建設項目及時投產，發(fā)揮投資

效益及總結建設經驗，都有重要作用。通過竣工驗收，可以檢查建設

項目實際形成生產能力或效益，也可避免項目建成后繼續(xù)消耗建設費

用。

（1）竣工驗收的范圍和標準。按照國家現(xiàn)行規(guī)定，所有基本建

設項目和更新改造項目，按批準的設計文件所規(guī)定的內容建成，符合

驗收標準。

（2）竣工驗收的準備工作。建設單位應認真做好工程竣工驗收

的準備工作，主要包括：

1）整理技術資料。技術資料主要包括土建施工、設備安裝方面

及各種有關的文件、合同和試生產情況報告等。

2）繪制竣工圖。工程建設項目竣工圖是真實記錄各種地下、地

上建筑物等詳細情況的技術文件，是對工程進行交工驗收、維護、擴

建、改建的依據(jù)，同時也是使用單位長期保存的技術資料。關于繪制

竣工圖的規(guī)定如下：

①凡按圖施工沒有變動的，由施工承包單位（包括總包單位和分

包單位）在原施工圖上加蓋“竣工圖”標志后即作為竣工圖；

②凡在施工中，雖有一般性設計變更，但能將原施工圖加以修改

補充作為竣工圖的，可不重新繪制，由施工承包單位負責在原施工圖

（必須新藍圖）上注明修改部分，并附以設計變更通知單和施工說明，

加蓋“竣工圖”標志后，即作為竣工圖；

③凡結構形式改變、工藝改變、平面布置改變、項目改變以及有

其他重大改變，不宜再在原施工圖上修改補充者，應重新繪制改變后

的竣工圖。由于設計原因造成的，由設計單位負責重新繪圖；由于施

工原因造成的，由施工承包單位負責重新繪圖；由于其他原因造成的,

由業(yè)主自行繪圖或委托設計單位繪圖，施工承包單位負責在新圖上加

蓋“竣工圖”標志，并附以有關記錄和說明，作為竣工圖。

竣工圖必須準確、完整，符合歸檔要求，方能交工驗收。

3）編制竣工決算。建設單位必須及時清理所有財產、物資和未

花完或應收回的資金，編制工程竣工決算，分析概（預）算執(zhí)行情況,

考核投資效益，報請主管部門審查。

（3）竣工驗收的程序和組織。根據(jù)國家現(xiàn)行規(guī)定，規(guī)模較大、

較復雜的工程建設項目應先進行初驗，然后進行正式驗收。規(guī)模較小、

較簡單的工程項目，可以一次進行全部項目的竣工驗收

工程項目全部建完，經過各單位工程的驗收，符合設計要求，并

具備竣工圖、竣工決算、工程總結等必要文件資料，由項目主管部門

或建設單位向負責驗收的單位提出竣工驗收申請報告。

2.5、項目分包和采購計劃

（一）項目分包計劃

本項目不計劃分包，由公司組織相關班組直接參與施工。

（二）項目采購計劃

1、采購訂單管理

采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到

貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全

過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入

庫，或經過到貨質檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對

采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。

采購訂單可以直接通過電子商務系統(tǒng)發(fā)向對應的供應商，進行在線采

購。

2、采購計劃報批程序

（1）經分管領導初審后的月度采購計劃報財務審批后執(zhí)行。

（2）未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據(jù)需

求物品或勞務的性質和權屬向辦公室、生產技術部、供應部、設備部

提交申請，并經初審后交各分管領導和項目經理批準。

(3)采購計劃或申請應列明采購物品或勞務的名稱、規(guī)格型號、

數(shù)量、質量技術要求、估計價值、交貨日期、用途等。

3、采購比價

(1)采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務部進行比

價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部門應對新采購物品提供至

少3家以上的供應商報價和聯(lián)系資料，有財務部隊提供的供應商(但

不僅限于)進行詢價或實地調查。

(2)價值在2萬元以上的維修、服務等勞務、5萬元以上的單

臺(套)設備的采購需召集三家以上的供應商報價，進行比價；10

萬元以上的必須采取招標方式采購。

(3)對常用大宗原輔材料實行招標比價采購，公司根據(jù)市場行

情每年至少舉行2次招標，確定采購價格和供應商，一經通過招標確

定價格，只能在定標價格基礎上根據(jù)市場行情下調，不能上?。蝗鐚?/p>

國家政策調整等客觀原因所致采購價格上漲，并且采購物資屬供不應

求的賣方市場，價格可以上調，但必須經過總經理辦公會研究同意后

才能執(zhí)行。

(4)國家明碼標價壟斷經營的特殊商品采購以及政府有收費標

準的行政事業(yè)性服務收費不實行比價程序，物價審計只對采購物品或

勞務的價格、收費標準、數(shù)量、質量的真實性進行審查。

(5)所有采購業(yè)務應經物價審查后方可報報銷。

2.6、項目溝通與協(xié)調程序

良好的溝通與協(xié)調是進行項目管理的紐帶，它對于項目取得成功

是必不可少的。有效的溝通與協(xié)調可使矛盾著的各方而居于統(tǒng)一體

中，使系統(tǒng)結構均衡，使項目實施和運行過程順利。所以項目經理要

做好溝通與協(xié)調的各項工作。

項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同

的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中

組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目

管理者必須使各方而協(xié)調一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管

理中溝通與協(xié)調的重要性。

溝通是組織協(xié)調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)

調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。

實際工作中，主要存在的溝通障礙包括語言障礙、知識水平的限

制、知覺的選擇性、心理因素的影響、溝通渠道的選擇、組織結構的

影響、信息量過大七種障礙。

（一）要克服上述障礙，管理過程中要采用提高溝通效率的技巧:

1、澄清概念。項目經理在溝通前要有系統(tǒng)地思考，分析和明確

溝通信息，并充分考慮接收者及可能受到該項溝通影響的所有人。

2、進行必要的信息交流。現(xiàn)代社會變化迅速項目經理只有從大

量的信息中進行選擇，把有用的和工作密切相關的信息傳遞出去，才

能收到應有的效果。

3、確定溝通的目的與目標，進而確定溝通的內容。

4、溝通時要考慮一切環(huán)境，包括溝通的的背景、社會環(huán)境、人

的環(huán)境以及過去溝通的情況。

5、計劃溝通內容時，應盡可能取得他人意見，與他人商議，獲

得更深入的看法及獲得他人的支持。

6、用語言或非語言準確表達自己的想法。

7、在信息溝通后必須設法取得反饋，以弄清下屬是否愿意遵循,

是否采取了相應的行動等。

8、項目經理要言行一致，以自己的行動支持自己的想法與說法,

而且更有效的溝通是行重于言。

9、做一個“好聽眾”，在聽取他人的陳述時要專心，明確對方

說些什么。

（二）工程項目管理中，應該著重做好以下各項溝通與協(xié)調工作：

1.內部人際關系的協(xié)調。項目經理部是項目組織的領導核心。

通常，項目經理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經理部中的

職能人員具體實施控制，這就使得項目經理和職能人員之間以及各職

能人員之間存在界限和協(xié)調。項目經理的協(xié)調上作包括：

項目經理與技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體施上了

解較少，只注意技術方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術的可行性過于樂

觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經理應積極引導，發(fā)揮技

術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設計比

較完備的工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使

大家按程序、按規(guī)則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意從心理

學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作

作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、

公平、公正地處理事務；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對

項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進

行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業(yè)，應

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，

但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減

小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎

重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等

因素。

2、項目經理部與企業(yè)管理層關系的協(xié)調依靠嚴格執(zhí)行項目管理

目標責任書”。項目經理部受企業(yè)有關職能部門的指導，兩者既是上

下級行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系。企業(yè)要對項目

管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目經理部要與企業(yè)簽定責任狀，

盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

3、項目經理部與發(fā)包人之間的協(xié)調，發(fā)包人代表項目的所有者,

對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。

項目經理首先要理解總目標和發(fā)包人的意圖，反復閱讀合同或項

目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目

構思的基礎、起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景，否則可能對

目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困

難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預期要求不

同，發(fā)包人將會干預，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經理必須花很

大力氣來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標。

項目經理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時

來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地傾聽這些人

的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和

指揮相關組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經理部協(xié)調與發(fā)包人之間關系的有效方法是執(zhí)行合同。

4、項目經理部與監(jiān)理機構關系的協(xié)調：項目經理部應及時向監(jiān)

理機構提供有關生產計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按《建設

工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督管理,

搞好協(xié)作配合。項目經理部應充分了解監(jiān)理工作的性質、原則，尊重

監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積

極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現(xiàn)場簽證工作，遇

到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監(jiān)理人

員的認可，并形成面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經理部

應嚴格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不

一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則

下進行協(xié)商，項目經理部應尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構的最后決定。

5、項目經理部與設計單位關系的協(xié)調。項目經理部應在設計交

底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗

收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合，項目經理部應注重與設計單位的溝

通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位

的工作，項目經理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行

深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問

題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發(fā)包

人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。

6、項目經理部與材料供應人關系的協(xié)調項目經理部與材料供應

人應該依據(jù)供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好

協(xié)作配合。項目經理部應在項目管理實施規(guī)劃的指導下，認真做好材

料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇

供應人。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就

數(shù)量、規(guī)格、質量、時間和配套服務等事項進行明確。

7、項目經理部與分包人關系的協(xié)調項目經理部與分包人關系的

協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項

目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現(xiàn)場

管理中的協(xié)調關系。項目經理部應加強與分包人的溝通，及時了解分

包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同雙方的關系支持承

包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復雜化和擴大化。

8、項目經理部與其他單位關系的協(xié)調項目經理部與其他公用部

門有關單位的協(xié)調應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進

行協(xié)調。

項目經理部與遠外層關系的協(xié)調應在嚴格守法、遵守公共道德的

前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。遠外層關系的協(xié)

調應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正

地處理工作關系，提高工作效率，促進社會和諧。

綜上所述，工程項目管理中，協(xié)調工作涉及面廣且又瑣碎，突出

了各專業(yè)協(xié)調對項目順利實施的重要性，項目經理要加強這方面的管

理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態(tài)，

保證圓滿完成工程項目目標。

3、項目實施要點

3.1、施工實施要點

(1)施工準備階段

在本階段主要完成以下工作：

認真了解施工現(xiàn)場及紅線外周邊環(huán)境條件，詳細了解紅線內地下

各專業(yè)管線情況，規(guī)劃臨時交通組織方案等。

進行圖紙會審工作，詳細了解工程地質資料，參加業(yè)主組織的設

計交底、圖紙會審及現(xiàn)場環(huán)境等情況交底，編制詳盡的施工組織設計、

專業(yè)作業(yè)設計、關鍵及特殊工序施工作業(yè)設計，項目質量計劃。

按施工總平面布置搭設臨時生產設施，修筑臨時施工道路和場地

施工排水設施，布設臨時水電管線，做好安全防護設施，與交管、城

管、環(huán)保單位等各有關部門建立密切聯(lián)系。

復核業(yè)主提供的測量控制點坐標、高程，經業(yè)主、監(jiān)理工程師簽

字認可后，接引現(xiàn)場施工測量控制樁，進行工程定位放線。

組織前期所需的設備機具及施工人員進場，編制材料計劃和施工

圖預算，進行施工材料的準備，辦理報建及開工手續(xù)。

(2)主體工程施工階段，完成土建及裝配式工程施工階段

在整個工程施工過程中，應與業(yè)主、監(jiān)理單位保持聯(lián)系，以取得

配合和協(xié)調，確保工程井然有序地按計劃施工。

(3)交工收尾階段

此階段主要做好現(xiàn)場清理、各種施工機具、材料的清退、各種交

工資料整理工作，以及做好竣工驗收和交工資料的移交工作。

現(xiàn)場留置一定數(shù)量人員積極配合后續(xù)工程的施工。

3.2、試運行實施要點

試運行是驅動裝置、及其安裝后必須進行的一個工序。

試運行及順序：試運行一般可分為單體試運行、聯(lián)動試運行、投

料試運行等階段。

單體試運行屬于工程施工安裝階段的工作內容。

單體試運行由施工單位負責;參加單位有：施工單位、監(jiān)理單位、

設計單位、建設單位、重要機械設備的生產廠家。

(1)單體試運行結束后，應及時完成的工作(缺一不可)

1.切斷電源及其他動力來源；

2.卸掉各系統(tǒng)中的壓力或符合，進行必要的排氣、排水或排污；

3.按各類設備安裝規(guī)范的規(guī)定，對設備幾何精度進行必要的復

查，各緊固部件復緊;

4.拆除試運行中的臨時管道及設備，復位試運行時拆卸的正式管

道、部件或其他正式裝置；

5.檢查潤滑劑的清潔度，檢查過濾器;必要時更換新油

6.整理試運行的各項記錄。試運行合格后，由參加單位在規(guī)定的

表格上共同簽字確認。

完成聯(lián)動試運行范圍內工程的中間交接。中間交接只是工程保

管、使用責任的移交，但不解除施工單位對交接范圍內的工程質量、

交工驗收應負的責任。

(2)聯(lián)動試運行應具備的條件

1.試運行范圍內的工程已按設計文件規(guī)定的內容全部建成并按

施工驗收規(guī)范的標準檢驗合格。

2.試運行范圍內的機器，除必須留待投料試運行階段進行試車的

以外，單體試運行已全部完成并合格。

3.試運行范圍內的設備和管道系統(tǒng)的內部處理及耐壓試驗、嚴密

性試驗已經全部合格。

4.試運行范圍內的電器系統(tǒng)和儀表裝置的檢測系統(tǒng)、自動控制系

統(tǒng)、聯(lián)鎖及報警系統(tǒng)等符合規(guī)范規(guī)定

5.試運行組織已經建立，參加試運行人員已通過生產安全考試合

格。

6.試運行所需水、電等可以確保穩(wěn)定供應，各種物資和測試儀表、

工具皆已齊備。

4、設計及施工的配合

4.1、投標階段內部協(xié)調與控制

項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中一般采用《設計任務書》的

形式對工程規(guī)模、結構等相關技術條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細

說明，要求承包商按照上述文件完成方案設計。

在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術與經濟的有機結合。在價

格水平的控制上，通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，力求

在符合當?shù)丶夹g水平要求前提下提出合理報價。因此，設計方案分析

是總承包項目投標階段與報價分析同等重要的一項任務?？偝邪Ｊ?/p>

下的設計與施工工作銜接非常緊密,如果方案設計得不切實際，技術

實現(xiàn)困難，工期和投資目標不能保證，則這一方案是失敗的。因此在

投標階段的方案可建造性分析時，需要有施工技術工程師和采購工程

師的參與，并創(chuàng)造他們與設計人員和諧溝通的氛圍。

通過施工技術人員對方案的分析，從不同的專業(yè)角度提出合理化

建議，保證方案在技術上可行，經濟上合理。

4.2、實施階段內部協(xié)調與控制

項目實施階段重點要做好投資控制及設計、施工的協(xié)調與銜接工

作。

4.3、項目投資控制

在項目初步設計、施工圖設計階段必須有效地控制工程概算和預

算，引用限額設計就是一項有效的管理方法。限額設計就是按照批準

的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設

計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資

限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證

總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。

總承包項目只有在總體規(guī)劃調整的情況下才允許出現(xiàn)設計變更。

沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對

總承包工程效益產生很大影響。為確保總承包項目的總體效益，我們

要求設計人員把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的

最高限額。要求設計人員將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限

額設計目標，嚴格按照《設計任務書》中對設計的具體要求進行施工

圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制投

資費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差

異。

以施工為主導的總承包模式下，施工單位對設計院的管控力度并

不強，經常出現(xiàn)前期設計進度往往不能滿足施工需要，設計人員不愿

意多次做設計優(yōu)化等情況。因此，建議在與設計院的合同或協(xié)議中不

僅要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，還可以明確因工作量的差異所

帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機

制，調動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化

帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設

計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

4.4、設計和施工的協(xié)調與銜接

實施階段最重要的任務就是加強信息溝通，加快工程進度?？偝?/p>

包合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，項目運作中就

要求總承包商充分發(fā)揮總承包項目整體協(xié)調優(yōu)勢，完全打破那種等設

計圖紙全部完成之后再進行采購和施工的連續(xù)建設模式。在項目初期

就要充分考慮到設計對采購和施工的影響，根據(jù)施工進度計劃，優(yōu)先

安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作。完成一部分分項

工程設計后，按照業(yè)主管理要求履行審批程序就能交付采購和工程實

施，縮短施工周期。

在項目實施前期，總包單位考慮到工期緊張，同時為避免各工序

相互干擾影響施工進度，通過協(xié)調設計院集中力量優(yōu)先開展給排水管

道的設計工作，再根據(jù)總進度計劃陸續(xù)開展路基、路面、照明、交通

等專業(yè)的設計。給排水圖紙交付后立即組織材料采購和施工，大大削

減了施工高峰強度，降低了資源投入成本，同時也為后續(xù)工程施工爭

取了寶貴的時間。在項目實施過程中要求設計、采購和施工緊密銜接,

不僅有利于設計提前接觸采購資料，及時處理供貨商和設計銜接問

題，加快設計進度，同時也為進一步優(yōu)化選材方案、降低投資創(chuàng)造條

件，必要時設計人員對供貨商提前進行的設計技術交底還能減少失

誤，加快供貨速度，保證供貨質量。在施工過程中，對現(xiàn)場工程師提

出的改進、優(yōu)化意見，通過加強與設計溝通，能夠及時解決或采納。

5、項目管理要點

5.1、合同管理要點

在項目管理過程中，合同管理是重中之重，根據(jù)我們以往做項目

管理的經驗，我們依據(jù)各類合同類型，統(tǒng)一形成合同管理程序，暨由

造價咨詢部、項目管理部及建設單位三方負責人簽字認定的合同審核

單，待三方審核提出處理意見并經合同雙方修改之后，最終形成完整

合同，這樣做可以既防止合同中不成熟的條款給日后工作帶來不必要

的麻煩和爭議，又將項目執(zhí)行中遇到的風險降到可控范圍。這是因為

合同不僅是雙方在施工過程中責權利的約束，也是最終進行工程結算

的重要依據(jù)。

對于已簽訂的合同管理具體可分為監(jiān)控合同執(zhí)行、工程款項撥

付、各級工程驗收、合同工期管理、合同變更控制、合同爭議解決、

違約索賠處理七部分。

1、監(jiān)控合同執(zhí)行

因為各方的工作源于合同，其工作的結果即各類產品或服務將依

合同按時按質交付業(yè)主，各方創(chuàng)造產品或提供服務的一切直接工作也

既是合同的執(zhí)行過程，而項目管理機構正是對這過程進行管理，所以,

在一定程度和一定意義上項目管理部的日常工作既是對合同執(zhí)行的

監(jiān)控、管理。作為與項目管理部配合協(xié)作的監(jiān)理單位，負責對供應商

的材料、設備質量進行檢查、對施工單位的施工質量進行監(jiān)控，以確

保依合同所要求的標準供貨、依合同所要求的標準進行施工、依合同

所要求的標準完成分項、分部、單位工程；作為施工企業(yè)項目部，直

接負責監(jiān)控設計、施工進度和供貨時間，直接負責各方依合同規(guī)定時

間供應材料、設備、提交設計文件及交付建筑物；作為工程造價部，

則依合同規(guī)定核查、審批施工單位提交的工程款申請資料；一方面促

使業(yè)主依合同提供進度款，另一方面對施工單位工程款的使用情況進

行跟蹤，確保進度款不被挪用、依合同原意用于本項目。作為合同管

理的負責人，工程負責人在獲得工程信息后，由此進行相關決策、命

令、批示，此過程也既是在整體上監(jiān)控著合同的執(zhí)行。

2、工程款項撥付

工程款項依合同條款按時、足額撥付是業(yè)主的主要義務。作為業(yè)

主的項目代表，項目管理部應在監(jiān)理單位及造價咨詢部對施工單位提

交的工程款項撥付申請進行審核且確認的基礎上，及時在工程款項撥

付申請上簽署意見。

3、各級工程驗收

各級工程應根據(jù)相應的合同條款對施工單位的完成工程進行驗

收。監(jiān)理負責對日常分項、分部工程的驗收，并在驗收通過后簽署意

見。項目管理部應組織項目的最終驗收，并向業(yè)主及相關單位移交竣

工檔案資料，確保驗收的真實性、準確性。

4、合同工期管理

按合同日期提供相應產品為各方的主要義務。設計合同的供圖日

期、設備、材料合同的交貨時間、施工合同竣工日期為各方所承諾的、

具有法律意義的產品交付時間。當項目依靠合同實施時，進度管理即

為合同工期管理，因進度管理的意義也既是確保按合同時間要求交付

相應產品。密切跟蹤、監(jiān)督勘探、設計及施工進度、對交付時間做出

準確預測、對交付時間可能延誤及其相應后果向各方提出預警、敦促

各方及時采取糾正措施就成為合同工期管理重要內容。

5、合同變更控制

因合同變更涉及方面很多，所以一切合同變更都應經與正式合同

同樣的程序審定、批準后方可執(zhí)行。對此，項目管理機構將予以監(jiān)督。

而在合同變更正式審前，項目管理部應將就變更事宜與合同雙方充分

溝通，同時，向業(yè)主提出專業(yè)性的看法和意見或提出專業(yè)性的評估。

6、合同爭議解決

無論何種解決方式、何種解決結果都不應影響工程建設的正常進

行。對合同爭議，項目管理機構將積極協(xié)調各方立場、縮小各方分歧,

在不損害對方合法利益的前提下，使業(yè)主獲得合理的利益。當各方的

長遠合作關系會轉化成各方的長遠利益時，項目管理機構一方面合理

地解決爭議，另一方面確保在解決過程中各方的關系不會因此而惡

化，避免造成長遠利益的損害。而當合同另一方以出于損害業(yè)主方正

當權益方式來獲取自身利益的不良目的而蓄意挑起的，項目管理機構

將積極收集、整理相關證明材料，積極協(xié)助業(yè)主捍衛(wèi)自身權益，使對

方絕無可乘之機。

7、違約索賠處理

在處理違約索賠事項時，項目管理部應將業(yè)主的長遠利益和近期

利益相結合，積極維護業(yè)主的合理利益。對于承包單位向業(yè)主提出的

索賠，項目管理部應嚴格審查其合理性、精確確定其合理的索賠額；

對于承包單位的違約行為，項目管理部應及時、全面收集相關證據(jù)，

準確確定索賠額，形成索賠報告遞交業(yè)主，經業(yè)主批準后向承包單位

提出。

按照合同約定的日期竣工，工程質量達到合同約定的標準，免于

業(yè)主對自己的索賠等按照合同的約定完全履行好施工合同是工程合

理利潤得到保障的前提。為嚴格履行好施工合同，我們須做好合同履

行的15要點:

1、項目部應做好合同交底工作，使項目部每一成員均了解合同

的主要條款，并指派專人負責工程技術資料、簽證資料、來往函件等

資料的搜集和整理工作；

2、在開工伊始，就和業(yè)主明確在施工過程中的任何往來函件雙

方必須簽收（合同中也已經約定，在實際履行時再次和甲方明確），

并要求雙方在實際施工中嚴格執(zhí)行該條款；

3、在施工過程中，若業(yè)主或監(jiān)理單位拒絕簽收項目部提交的函

件或資料，項目部應及時報告公司，對該項目納入風險管理。同時，

通過公證發(fā)函給對方，要求對方按照合同約定對雙方往來的文件進行

簽收，絕不給對方慣毛病。

4、工程項目具備JT工條件時，及時要求業(yè)主或監(jiān)理單位及時下

達開工令，我方并以此日期作為工程的正式開工日期；

5、遇有合同約定的工期順延情形，項目經理部應及時向監(jiān)理單

位書面報告并明確提出順延的天數(shù)，并要求對方簽收；

6、遇有設計變更，應要求業(yè)主或監(jiān)理單位下達書面的設計變更

通知單原件，沒有原件，應拒絕進行設計變更施工；

7、遇有合同約定的設計變更、材料價格上漲等合同價款調整情

形，項目部應及時根據(jù)合同的約定在十四天內及時向業(yè)主或監(jiān)理單位

提交變更合同價款的報告，并要求對方簽收；應做到先簽證后干活，

杜絕先干活后補簽證，甚至在工程竣工后再統(tǒng)一補辦簽證的情況發(fā)

生。

8、施工過程中，如因業(yè)主或監(jiān)理單位要求進行停工的，應要求

業(yè)主或監(jiān)理單位下達書面的停工通知單；

9、在施工過程中，業(yè)主或監(jiān)理單位對于合同價款、結算方式、

質量標準、違約責任等條款提出更改要求或要求項目部做出超出合同

約定范圍的書面保證、承諾時，項目部無權擅自決定，應立即報告公

司，由公司按照內部合同評審程序對合同條款進行變更。

10、項目部應按照公司的管理規(guī)定簽訂勞務分包合同和專業(yè)分包

合同；并告知分包方或甲方指定的分包方不得以項目部的名義對外簽

訂材料采購或勞務分包合同；

11、在工程施工過程中，應及時做好進度結算，并要求業(yè)主按照

合同約定支付工程進度款，如業(yè)主未按照合同約定支付工程進度款，

項目部、分公司應及時采取必要的催款措施，如有必要，公司介入協(xié)

助解決；

12、工程完工后，我方應及時向業(yè)主或監(jiān)理單位提交完整的竣工

驗收報告并要求對方在原件上簽收；

13、工程竣工后，承包人應及時在合同約定的期限內向業(yè)主或監(jiān)

理單位提交竣工結算報告并要求對方在原件上簽收；

14、工程竣工后與業(yè)主交付工程時，應和業(yè)主做好工程交付的交

接手續(xù)；

15、工程竣工驗收后，項目部應及時將合同履行資料報送公司進

行歸檔。

5.2、資源管理要點

資源是保證本項目按照總承包合同要求保質保量按時完成的前

提，可以毫不含糊的地說，資源就是生產力，資源是到達成功彼岸的

基石。

我公司從事總承包項目較多，對此類項目管理具有較成熟的經

驗。同時此資源也是保證本項目順利進行的強大技術支撐。

1、人力資源管理

(1)項目管理團隊

項目管理團隊素質和協(xié)作工作能力的高低決定了項目機構是否

能有效運行的前提。為此，針對本項目，我公司對本項目的管理團隊

的管理如下：

選排本項目的項目經理由國家一級建造師擔任，同時其還具備

高級工程師職稱、注冊造價執(zhí)業(yè)資格證、安全能力考核證等證件。由

該項目經理與公司共同挑選本項目的其余管理人員，其余管理人員的

要求同時也必須到達招標文件要求。

制定項目管理團隊激勵獎懲措施，簽訂相應經濟承包責任書，“包

產到戶”，細化到每個崗位人員，每月獎懲，嚴格執(zhí)行。其中經濟責

任書為為三部分：勘察部分、設計部分、施工部分。每部分由相應執(zhí)

行經理牽頭簽訂部分經濟責任書，由其對項目經理負責。項目經理對

公司總承包經濟責任書負責。

做好項目管理人員后備人員的儲備，應對可能的公司人員調動或

項目團隊中人員考核不合格而請辭離崗人員。

本項目設專職人員對人力資源進行管理，對勘察、設計、施工

管理團隊進行動態(tài)監(jiān)控，輔助項目經理對項目人員進行考核。

(2)施工隊伍的管理

與我公司的合作專業(yè)施工勞務隊多，可供選擇機會多，后備供應

團也多。從而，保證在施勞動力組織上不出現(xiàn)影響工期的原因出現(xiàn)，

也不可能出現(xiàn)延誤工期的局面出現(xiàn)。

在工程開工，根據(jù)既定的設計圖紙及相關工程量、施工工期，作

好每個階段的勞動力安排計?劃，并最后按施工進度付諸實施。

該項由項目經理直接進行管理。

2、材料資源管理

我公司自成立至年至今承建的工程較多，故，與我公司的合作且

實力強的材料供應商多，可供選擇機會多，后備供應團也多。從而，

保證在施工材料的供應能滿足現(xiàn)場施工要求。

在工程開工前，根據(jù)既定的設計圖紙及相關工程量、施工工期，

作好每個階段的材料采購計劃，并最后按施工進度付諸實施。

該項由專職材料員進行管理。

其中，需要定貨加工材料、設備應提前于項目現(xiàn)場施工需要前7

天內到達現(xiàn)場，由此來，確定出材料設備加工制造開始時間點、運輸

到現(xiàn)場時間點。

3、施工機械資源管理

本項目工程建筑面積規(guī)模大，大部分為工業(yè)建筑及廠房，故，根

據(jù)我公司以往的施工經驗，該項目施工所用的機械均為常規(guī)機械，無

特殊殊機械。故，是施工機械供應上無任何壓力和障礙。

該項由材料員進行管理。

4、社會資源管理

本項目為勘察、設計、施工總承包，總承包單位與政府相關職能

部門接觸和協(xié)調的事情多。鑒于此情況，我公司將在本項目的事前、

事中、事后分三步策略，對分管的政府職能部門進行工作溝通。良好

的溝通，順暢的渠道，和諧的關系，是不可低估的生產力。

該項工作由項目經理及公司副總一起進行。

5、資金管理

本項目實施期間，會及時按合同約定的時間向甲方、監(jiān)理上報當

月完成量，以便甲方盡快審核。并附報下月進度計劃施工產值，使甲

方有充分的時間準備工程進度款。

我司內部設立該項目的專用款賬戶，保證資金?？顚Ｓ?，不挪為

他用。

應支付的材料供應費、民工工資、機械及材料租賃及時支付，絕

不拖延，避免影響工程施工進度。

我公司具備一定的流動和庫存資金，同時具備強大的融資渠道，

對工程資金也是非常的有益的輔助補充。

5.3、質量控制要點

(-)勘察設計質量控制

設計的質量有兩層意思，首先設計應滿足業(yè)主所需的功能和使用

價值，符合業(yè)主投資的意圖，而業(yè)主所需的功能和使用價值，又必然

要受到經濟、資源、技術、環(huán)境等因素的制約，從而使項目的質量目

標與水平受到限制；其次設計都必須遵守有關城市規(guī)劃、環(huán)保、防災、

安全等一系列的技術標準、規(guī)范、規(guī)程，這是保證設計質量的基礎。

1、勘察階段質量控制要點

勘察任務書和方案的編制、修改、審批。

測量放線的準確性，布孔的精準性。

成孔深度的嚴謹性，杜絕按該地區(qū)常規(guī)地勘資料進行成果編制而

成孔深度不達到設計要求。

土工試驗

對勘察成果的審核與評定：

1）工程勘察資料、圖表、報告等文件要依據(jù)工程類別按有關規(guī)定

執(zhí)行各級審核、審批程序，并由負責人簽字。

2）工程勘察成果應齊全、可靠，滿足國家有關法規(guī)及技術標準和

合同規(guī)定的要求。

3）工程勘察成果必須嚴格按照質量管理有關程序進行檢查和驗

收，質量合格方能提供使用。

2、設計質量控制

設計質量控制的原則

1）建設工程設計應當與社會、經濟發(fā)展水平相適應，做到經濟效

益、社會效益和環(huán)境效益相統(tǒng)一。

2）建設工程設計應當按工程建設的基本程序，堅持先勘察，后設

計，再施工的原則。

3）建設工程設計應力求做到適用、安全、美觀、經濟。

4）建設工程設計應符合設計標準、規(guī)范的有關規(guī)定，計算要準確,

文字說明要清楚，圖紙要清晰、準確，避免“錯、漏、碰、缺”。

設計階段質量控制的主要任務

1）審查設計基礎資料的正確性和完整性。

2）協(xié)助建設單位編制設計招標文件或方案競賽文件，組織設計招

標或方案競賽。

3）審查設計方案的先進性和合理性，確定最佳設計方案。

4）督促設計單位完善質量體系，建立內部專業(yè)交底及會簽制度。

5）進行設計質量跟蹤檢查，控制設計圖紙的質量。

6）組織施工圖會審。

7）評定、驗收設計文件。

（二）施工質量質量控制

1、質量目標

“百年大計，質量第一”，工程質量是建筑業(yè)企業(yè)賴以生存的基

礎，我公司制定了具體、明確，切實可行的質量及創(chuàng)優(yōu)計劃保證措施。

我公司向業(yè)主鄭重承諾本標段的質量目標是：達到國家現(xiàn)行驗收

規(guī)范合格標準。

我公司始終把質量工作放在施工生產的最重要位置，公司發(fā)展的

歷史也就是不斷改進技術、提高質量、不斷滿足業(yè)主要求和需要的歷

史。高質量必須要有與之相適應的質量保證措施。

2、質量控制保證體系

一、建立健全質量保證體系

公司質量保證體系

施工現(xiàn)場項目質量保證體系

二、建立健全質量監(jiān)督檢查體系

質量監(jiān)督檢查體系

三、建立建全各級質量責任制

（一）、建立健全施工現(xiàn)場質量崗位責任制，充分發(fā)揮各級人員

的積極性，切實做好崗位本職工作，使施工質量達到規(guī)范質量的要求,

并且在規(guī)范質量的前提下不斷提高，從而形成質量突破，以至達到新

的質量水平。

（二）、現(xiàn)場質量崗位責任制有：項目經理質量崗位制、施工工

長質量崗位責任制、質量監(jiān)督員崗位責任制、材料員質量崗位責任制、

技術負責人質量崗位責任制、班組長質量崗位責任制等，崗位責任制

內容明確具體，使責任人時刻把握住“質量第一，預防為主”的方針。

1.總經理質量責任

1）經理為公司質量責任人，貫徹“百年大計，質量第一”和有關

質量管理的方針和政策，并對公司的質量目標負責。

2）負責領導組織建立、健全公司質量保證體系。

3）負責領導組織制訂各級質量管理辦法。

2.分管生產副經理質量責任

1）協(xié)助經理具體分管公司的質量工作。

2）組織貫徹執(zhí)行公司質量保證體系。

3）主持擬定項目工程質量目標。

4）主持落實公司保證質量措施計劃。

5）主持對項目工程質量目標責任的考核。

6）組織公司質量大檢查。

7）負責主持對經濟損失在300?5000元質量事故責任者的處理。

8）組織對保修期內工程的質量回訪和保修。

3.公司總工程師的質量責任

1）參與建立健全公司質量保證體系。

2）組織施工技術人員學習，貫徹、執(zhí)行有關施工規(guī)范、規(guī)程、標

準和主持技術業(yè)務培訓。

3）主持制定工程項目質量保證措施，組織對單位工程質量的驗

評。

4）組織擬定單位工程樣板的質量標準。

5）主持對經濟損失在300^5000元的質量事故的調查處理。

4.項目經理的質量責任

1）經理為工程項目的質量責任人，對該項目的工程質量直接負

責。

2）負責工程項目的質量保證體系正常運行。

3）組織落實項目質量保證措施和分部分項工程質量評定。

4）組織項目的質量檢查。

5）按質量標準組織樣板間（套）的施工。

6）確定對質量事故經濟損失在300元以下責任者的處理。

7）負責簽署工程保修證書。

8）及時交納質量保證金。.

5.項目技術負責人的質量責任

1）制訂項目工程質量保證措施計劃。

2）負責向工長進行技術和質量標準要求交底。

3）參與分部分項工程質量評定。

4）參與項目工程質量檢查。

5）指導質量樣板間（套）的施工。

6）組織對300元以下質量事故的調查及處理。

6.施工工長的質量責任

1）對其分管的分部、分項工程按規(guī)范標準組織施工，組織工序交

接檢查，對班組進行技術交底，并對其所管的分部分項工程質量負責。

2）組織辦理隱蔽工程驗收手續(xù)。

3）參與分項工程質量驗評，并提交驗評資料。

4）參與質量事故調查并負責整改處理。

5）參與項目質量檢查。

7.班組長的質量責任

1）班組長應對其施工的分部分項工程的質量負責。

2）組織班組自檢和互檢。

8.質檢部門及其專職質檢員的質量