PAGEI企業(yè)中知識型員工的績效管理的現(xiàn)狀、問題與對策—A公司為例摘要（空1行）在市場經(jīng)濟(jì)快速變化的環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)要想實現(xiàn)健康的發(fā)展目標(biāo)，就必須提高對人力資源的重視程度，而員工績效考核管理作為人力資源管理的核心，其重要性不言而喻，績效考核不但能夠提高員工的工作效率，還能增強(qiáng)員工的工作積極性，最重要的是，還能挖掘員工的潛力。企業(yè)是否能夠科學(xué)地管理員工績效，讓績效考核在人力資源管理中扮演好自己的角色，是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的大事。就目前階段而言，績效考核體系在管理員工過程中，依然存在一些問題，如果不及時解決，就會對我國中小型高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展造成一定的負(fù)面影響。對此。本文以A企業(yè)的員工績效考核情況為主要研究對象，通過對該企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)行剖析，試圖尋求解決措施，并結(jié)合員工自身優(yōu)勢、企業(yè)目標(biāo)提出了A企業(yè)知識型員工績效管理提升的三個對策：一是使知識型員工能夠參與績效管理制定；二是建立一套健全合理的績效管理制度；三是幫助公司知識型員工形成正確的績效管理觀。希望能夠?qū)企業(yè)進(jìn)一步完善知識型員工績效管理體系有所幫助。關(guān)鍵詞知識型員工；績效管理；激勵；改進(jìn)對策目錄14967第1章引言 1318551.1研究背景和研究意義 134211.1.1研究背景 191491.1.2研究意義 1235721.2研究的內(nèi)容、方法和框架 1317121.2.1研究內(nèi)容 1206011.2.2研究方法 219302第2章相關(guān)理論基礎(chǔ) 1292882.1績效管理理論 1287272.1.1績效管理 1122162.1.2績效管理的作用 1210142.2知識型員工 1259252.2.1知識型員工定義 197442.2.2知識型員工的特征 131004第3章A企業(yè)知識型員工績效管理現(xiàn)狀 1292803.1公司概況 1223463.2公司知識型員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查 1324133.2.1問卷設(shè)計、發(fā)放與分析 1281243.2.2調(diào)查問卷設(shè)計與發(fā)放 1312763.2.3問卷數(shù)據(jù)分析 2271443.2.4公司現(xiàn)行的知識型員工績效考核方案 313118第4章A企業(yè)知識型員工績效管理存在問題及原因 1183454.1績效管理體系不健全 1191874.2知識型員工沒有參與企業(yè)的績效目標(biāo)與計劃制定 134284.3與知識型員工的溝通工作不到位 130546第5章A企業(yè)知識型員工績效管理改進(jìn)對策 190135.1讓知識型員工參與到績效管理的制定中 1108025.1.1進(jìn)行全員績效管理理念的培訓(xùn) 1241245.1.2讓參與制定與績效考評掛鉤 1277265.1.3增加員工自評環(huán)節(jié) 1296865.2建立完善合理的績效管理制度 1302325.2.1制定績效計劃，進(jìn)行績效輔導(dǎo) 1226065.2.2完善績效考核中的制度 271805.2.3注重績效反饋，關(guān)注績效面談 2258965.3注重溝通與交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀 247385.3.1建立健全溝通渠道 2244055.3.2合理運用激勵機(jī)制 328005總結(jié) 119473致謝 28746參考文獻(xiàn) 1引言1.1研究背景和研究意義1.1.1研究背景隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本已經(jīng)逐漸替代貨幣資本成為經(jīng)濟(jì)的新領(lǐng)跑者。同時，在當(dāng)今世界，人力資源也是最有價值的資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。越來越多的企業(yè)都把“以人為本”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，以促進(jìn)企業(yè)員工的全面發(fā)展。需要注意的是，企業(yè)在瞬息萬變的市場環(huán)境下，也要認(rèn)識到人力資源的重要性，本文認(rèn)為，人力資源管理是一種有效的管理方法。公司績效評估是衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，可用于評價企業(yè)員工的工作績效優(yōu)劣、貢獻(xiàn)程度大小和其他的評價內(nèi)容。對于企業(yè)來說，員工的業(yè)績?nèi)绾尾粌H直接關(guān)系到公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，這對于一個公司的發(fā)展，也是非常關(guān)鍵的。因此，在現(xiàn)代管理中，考核是必不可少的一項重要內(nèi)容。員工如果表現(xiàn)較好，或公司員工表現(xiàn)有所改善或上升，那么員工就會獲得積極的評價，并獲得一系列對應(yīng)的物質(zhì)回報。除此之外，執(zhí)行官的正面評價與賞識、企業(yè)的薪酬、企業(yè)人員職位晉升等人事政策也能大大調(diào)動企業(yè)成員的積極性，調(diào)動他們對于工作的熱情。就企業(yè)而言，在企業(yè)內(nèi)部為知識型員工如何建立一種科學(xué)有效的績效管理制度，對于企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義?；诖?，本文期望通過A企業(yè)的調(diào)查研究，摸索知識型員工在組織上所具有的無可取代的工作才能，了解績效管理的意義，同時，也為企業(yè)的發(fā)展提出了一些有益的建議。1.1.2研究意義第一，對知識型員工進(jìn)行客觀的評價具有重要意義，這主要是因為科學(xué)的績效管理必然會給員工營造出一種他們所喜愛的、公平的工作氛圍，在這樣的氛圍下，他們就會特別容易對企業(yè)產(chǎn)生信任；第二，也會增加他們的工作積極性、提高工作效率、使他們能夠最大限度地挖掘自己的潛能；第三，站在企業(yè)的角度來看，績效管理的科學(xué)實施可以在某種程度上推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間，改善企業(yè)績效，留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的利潤空間。1.2研究的內(nèi)容、方法和框架1.2.1研究內(nèi)容本文以A公司知識型員工為研究對象，從國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和調(diào)查結(jié)果出發(fā)，探討了知識員工的績效管理問題。因此，本文采用了理論和現(xiàn)實相結(jié)合的方式，從以下三個方面對其進(jìn)行了系統(tǒng)的研究：（1）A公司目前對知識工作者的績效管理狀況和問題。本文主要從企業(yè)的知識型員工構(gòu)成和企業(yè)的績效管理體系入手，論述并分析了其實施的成效。（2）對A公司知識型員工績效管理問題成因進(jìn)行分析。（3）提出了相應(yīng)的對策。采用問卷調(diào)查和走訪等方式，對企業(yè)績效管理制度的實施情況提出了一些科學(xué)的建議。1.2.2研究方法(1)文獻(xiàn)研究法。本文收集了國內(nèi)外關(guān)于知識員工績效管理的研究資料，理論文獻(xiàn)和相關(guān)實例，有利于對該問題研究狀況的認(rèn)識與分析，使得本研究更具有理論高度、說服性與實現(xiàn)性。(2)問卷調(diào)查。本研究以問卷的形式，向相應(yīng)員工進(jìn)行分發(fā)，搜集所需或者認(rèn)定資料的一種方式。本研究主要是通過這種方式搜集并獲得A企業(yè)的相關(guān)資料，從而找出問題所在，為后續(xù)的執(zhí)行計劃做好準(zhǔn)備。第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1績效管理理論2.1.1績效管理業(yè)績是一個組織在各個層次上的表現(xiàn)成果，它可以被觀察到，可以被評估和考核的，而且這個行為與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有關(guān)，而業(yè)績也是由這個行動產(chǎn)生的。從企業(yè)管理的觀點來看，績效管理是指在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，由管理者和員工共同制定績效計劃，咨詢和溝通績效，評估績效，以達(dá)到公司的績效管理目標(biāo)。績效評估流程應(yīng)該幫助企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)績的提高，而不僅僅是員工自身的需求，還應(yīng)該由每位管理者共同努力?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是通過激勵員工工作積極性，提升他們的能力和質(zhì)量，從而實現(xiàn)公司業(yè)績的提升。2.1.2績效管理的作用企業(yè)的績效管理主要體現(xiàn)在：第一，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)的經(jīng)營缺陷。績效管理實施過程中通過評估與反饋等步驟能及時發(fā)現(xiàn)許多隱蔽問題繼而使得這些問題能夠及時化解；二是績效管理能夠幫助企業(yè)保留適合本企業(yè)發(fā)展需要的優(yōu)秀人才，并且通過績效管理的合理實施，能夠給員工提供一個好的發(fā)展計劃，推動員工與企業(yè)目標(biāo)協(xié)同發(fā)展；三是可以優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營過程，降低資源的浪費，提高企業(yè)的整體工作效率，讓企業(yè)步入良性健康發(fā)展的軌道。2.2知識型員工2.2.1知識型員工定義其實，所謂的“知識型工人”是指那些自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)造性的員工，這類員工經(jīng)常從事腦力工作，這一人群大致由專業(yè)技術(shù)人員以及管理人才組成。通俗地說，若要給知識型員工下個定義，就應(yīng)把企業(yè)里進(jìn)行腦力勞動的員工稱為知識型員工。2.2.2知識型員工的特征（1）創(chuàng)意。這是知識型員工最主要的特征，這類員可以通過激發(fā)靈感來處理組織內(nèi)的難題并促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。（2）流動性。知識型員工特征表現(xiàn)為所有對于公司會有所助益的知識資產(chǎn)都會存儲于知識型員工心中，但是在激烈的市場競爭環(huán)境下，知識型員工流動率的增加也是趨勢，因此，知識型員工的流動將對公司的影響更為明顯。（3）自主性。知識型員工一般自主性較為明顯，特別是對那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的員工來說，自主性體現(xiàn)得更為突出。第3章A企業(yè)知識型員工績效管理現(xiàn)狀3.1公司概況2008年，A企業(yè)成立。歷經(jīng)十年，企業(yè)現(xiàn)有職工50人左右，年銷售額300多萬元。作就其員工構(gòu)成而，A企業(yè)為的知識型員工大約占到了全部員工比例的70%，在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的今天，公司也沒有放慢發(fā)展腳步，而是跟上時代發(fā)展的節(jié)奏，制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，為客戶提供不同的服務(wù)體驗，從而打造出一個完善的品牌形象，打造一支卓越的團(tuán)隊。知識型員工是指以智力創(chuàng)造價值、以知識為媒介追求個性、多樣創(chuàng)新、潛力和斗志的員工。從知識型員工的定義上，A公司的知識型員工分布是：8個管理部門，6個行政部門，15個研發(fā)部門，6個銷售部門。圖3-1公司知識型員工的界定3.2公司知識型員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查最近幾年，各種中小高新技術(shù)企業(yè)不斷涌現(xiàn)。但同時它在發(fā)展中不可避免的會出現(xiàn)一些急需解決的問題。A企業(yè)當(dāng)前屬于中小型企業(yè)，相對于其他大型企業(yè)而言，在發(fā)展中績效管理問題變得更為凸顯。3.2.1問卷設(shè)計、發(fā)放與分析為深入挖掘企業(yè)在知識型員工績效管理中存在的問題，并在獲得公司管理者認(rèn)同與支持的前提下，筆者設(shè)計問卷對知識型員工展開研究。3.2.2調(diào)查問卷設(shè)計與發(fā)放本次問卷問題大致分為兩種類型，一種是員工信息類問題，另一種是知識型員工是否了解績效管理，對企業(yè)現(xiàn)有績效管理有什么意見和評價，對薪資是否滿意以及有哪些職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等。為使本問卷能客觀地分析出企業(yè)在知識型員工績效管理中的真實情況，同時也能反映出知識型員工真正的所思所想，本調(diào)查采用不記名調(diào)查的形式，共發(fā)放了35份調(diào)查問卷，全部被收回，調(diào)查的有效率為100%。在調(diào)查過程中，筆者和A企業(yè)管理高層通過交流，了解到該企業(yè)目前所采用的績效評估體系，績效評估評分，績效獎勵的分配。3.2.3問卷數(shù)據(jù)分析本研究先對研究樣本做了描述性的統(tǒng)計分析，統(tǒng)計結(jié)果見表3-1。表3-1數(shù)據(jù)分析表并且，問卷的后半部分表明：就公司的績效管理和績效考核而言，共有57%的員工認(rèn)為績效管理就是績效考核，共有70%的員工表示對公司的績效管理工作處于一般了解的程度，共有10%的員工表示完全不理解公司的績效管理工作。可見知識型員工并未真正地參與績效管理，缺乏參與意識，更不能理解績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。在企業(yè)績效評估系統(tǒng)方面，80%的企業(yè)員工都不滿意，共有80%的員工認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)會偶爾關(guān)注員工的工作情況，而當(dāng)他們的業(yè)績考核結(jié)束后，卻是沒有得到任何的評價。關(guān)于公司管理層和員工之間的交流，所有的員工都證實了公司執(zhí)行的業(yè)績評估計劃并未與其進(jìn)行協(xié)商，同時也顯示了管理層與知識工作者之間存在著交流障礙，只是機(jī)械地執(zhí)行管理者交給他們的工作，而未把他們當(dāng)作企業(yè)不可或缺的成員。3.2.4公司現(xiàn)行的知識型員工績效考核方案表3-2是每個季度進(jìn)行的業(yè)務(wù)評估。各部門的一般職員都是部門主管，部門負(fù)責(zé)人考核人員為總經(jīng)理。考核內(nèi)容評分等級分為：極優(yōu)、優(yōu)、良、中和差，相應(yīng)的分?jǐn)?shù)為5分、4分、3分、2分和1分。全部項目總?cè)藬?shù)為本次參與考核的總?cè)藬?shù)，考核成績的合格分?jǐn)?shù)線為60分。表3-2企業(yè)季度考核表考核項目所屬部門職務(wù)得分考核時間極優(yōu)優(yōu)良中差工作量20%很適合的分配自己的工作能夠及時完成任務(wù)能夠在空閑時間幫助他人效率高工作態(tài)度20%做事積極主動愿意承擔(dān)責(zé)任協(xié)助關(guān)心他人很樂意完成交待的任務(wù)工作能力20%有實力，有潛力學(xué)習(xí)認(rèn)真高效能區(qū)別是非做事井井有條工作質(zhì)量20%不需要提醒就能做好可以指導(dǎo)幫助他人對提出要求力求做到最好工作質(zhì)量中上等出勤20%出勤率總和得分表3-3績效考核績效獎金標(biāo)準(zhǔn)表得分得分<6565-7980-95>95系數(shù)-0.81.01.2績效工資待定標(biāo)準(zhǔn)*0.8標(biāo)準(zhǔn)*1.0標(biāo)準(zhǔn)*1.2第4章A企業(yè)知識型員工績效管理存在問題及原因4.1績效管理體系不健全通過調(diào)查問卷不難發(fā)現(xiàn)績效體系存在問題，績效考核制度存在不足。針對問題總結(jié)起來，主要表現(xiàn)為：第一，沒有清晰的評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣就很容易喪失績效考核本來給員工帶來的動力，常常讓他們做無用功；二是通過調(diào)研可以看出，公司的高管與一般員工的業(yè)績評估并無不同，只是采用同一考核體系進(jìn)行考核，存在較大問題，因此也暴露了企業(yè)內(nèi)部管理層缺乏對績效評估的重視，以及在實施中套用模板的現(xiàn)象；沒有結(jié)合企業(yè)的實行情況，自然就不能起到績效管理所應(yīng)起到的效果。可見，這種類型的企業(yè)如果僅僅進(jìn)行形式的業(yè)績考評，必然會有缺陷，難以形成業(yè)績文化，難以給企業(yè)帶來壓力，從而導(dǎo)致該企業(yè)的發(fā)展停滯不前。4.2知識型員工沒有參與企業(yè)的績效目標(biāo)與計劃制定在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的員工并沒有真正地參與到制定業(yè)績目標(biāo)中，不僅如此，多數(shù)員工對績效也所知不多?？梢妴T工對績效管理的重要性認(rèn)識不清，這對企業(yè)推行績效管理十分不利。但其實，大多數(shù)企業(yè)都是這樣。設(shè)定績效目標(biāo)通常要經(jīng)過高層的討論與設(shè)定，使得許多績效管理工作在實施過程中只是被職工視為形式化的工作，職工對績效管理的含義與功能認(rèn)識不深，從而無法達(dá)到充分合作的目的，企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成就會十分困難。此外，以A企業(yè)為例，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工在企業(yè)內(nèi)部沒有良好的上下級關(guān)系，在制度層面上阻礙了公司的內(nèi)部績效管理。4.3與知識型員工的溝通工作不到位在公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工中，要有效地交流其共同關(guān)心的主題，并根據(jù)相應(yīng)問題提出解決措施，對業(yè)績而言，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者要與員工緊密交流，明確員工對業(yè)績的追求。并以此為途徑，轉(zhuǎn)變職工工作方式與手段，使職工的工作效率有所提高。在組織內(nèi)部人員溝通的平臺和渠道方面，績效管理是一種使員工能夠進(jìn)行深度溝通、廣泛參與、建立長期溝通的有效途徑，也是公司發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。由此可見，公司的員工對于公司的目標(biāo)還是很清楚的。但還有一些問題，那就是，在這個公司里，知識型員工和經(jīng)理之間的溝通能力都很差，大部分都是完成任務(wù)和分配任務(wù)的形式流程，而負(fù)責(zé)人也沒有能夠?qū)T工進(jìn)行有效的引導(dǎo)和監(jiān)督。員工在工作中長期缺乏參與感與被需要感，從而導(dǎo)致員工對公司的重視程度，對公司的發(fā)展表現(xiàn)出一種淡然的情緒。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，從管理層的角度來看，一些員工和管理者的溝通僅局限于教育和勸說，缺少實際的溝通，溝通的平臺和渠道沒有打通，激勵理論的應(yīng)用也比較欠缺。甚至有少數(shù)人說：“上級與我進(jìn)行溝通肯定是由于工作上的錯誤或疏忽”，因此不敢與上級溝通，更不敢表達(dá)自己的觀點。第5章A企業(yè)知識型員工績效管理改進(jìn)對策5.1讓知識型員工參與到績效管理的制定中5.1.1進(jìn)行全員績效管理理念的培訓(xùn)要有組織地組織員工積極參加績效管理的活動。通過這種方式，可以讓知識型員工對績效管理的概念有一個全面的認(rèn)識和了解，幫助知識型員工更好地了解績效管理，從而發(fā)現(xiàn)問題所在，保證企業(yè)的凝聚力。在學(xué)習(xí)和掌握這些知識的同時，也要求員工將這些觀念融入到企業(yè)的經(jīng)營活動中，使其能夠最大限度地發(fā)揮其最大的價值。持續(xù)加強(qiáng)與下屬的溝通和協(xié)作，并在此過程中發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。讓員工認(rèn)識到自己是公司的一部分，并積極參與到設(shè)計業(yè)績管理項目中來。5.1.2讓參與制定與績效考評掛鉤員工之所以在績效管理制定過程中表現(xiàn)得無動于衷，在很大程度上是受到事不關(guān)己，與己無關(guān)，與己無利益關(guān)系等錯誤想法的影響。因此把參與績效管理制定和績效考評聯(lián)系起來，把制定是否有意義列為績效考評的內(nèi)容。可把知識型員工了解企業(yè)文化、企業(yè)績效管理等情況階段性地測試出來，通過答卷的方式來完成，同時給予機(jī)會使員工能夠提出他們對于公司有關(guān)管理的意見，對于員工的評價可納入績效考核之中，這樣就能促使他們認(rèn)真地學(xué)習(xí)，同時對于績效考核給予足夠的重視，增強(qiáng)參與意識。進(jìn)而推動職工自身的成長，降低職工的流失率，維護(hù)企業(yè)內(nèi)部職工結(jié)構(gòu)的合理和穩(wěn)定，增進(jìn)企業(yè)公平。5.1.3增加員工自評環(huán)節(jié)通過調(diào)研得知，A企業(yè)績效考核，欠缺了員工自評這一環(huán)節(jié)，而自評作為績效考核的重要環(huán)節(jié)，起到了不可替代的作用，所以需要將自評環(huán)節(jié)加入績效體系，并切實落實執(zhí)行。普通知識型員工考核由二次考核組成，一是種是員工自評，第二種是由直接管理人員進(jìn)行的評估，通過這種方式，將總得分的20%納入到績效考評系統(tǒng)中。5.2建立完善合理的績效管理制度5.2.1制定績效計劃，進(jìn)行績效輔導(dǎo)管理層需要對知識型員工在業(yè)績上的管理提供業(yè)績輔導(dǎo)，業(yè)績輔導(dǎo)可透過會議交流、面談和電話等方式進(jìn)行，為不同知識型員工提供全方位的分析，以貫徹業(yè)績計劃內(nèi)容。在取得共識之后，制定一套業(yè)績方案，并制定一份業(yè)績協(xié)議，由各方簽署。5.2.2完善績效考核中的制度本文對A公司進(jìn)行了實證分析，結(jié)果表明：公司績效評估并未將經(jīng)理與知識型員工進(jìn)行分層。也就是說，應(yīng)該對管理者和知識工作者的業(yè)績進(jìn)行獨立的衡量與評估，以增強(qiáng)管理者對于績效管理的理解和重視。應(yīng)增加績效考核績效獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可設(shè)置65-79分員工的基礎(chǔ)工資×1.0為績效獎金；80-95分員工的基礎(chǔ)工資×1.5、>95分員工的基礎(chǔ)工資×1.8為績效獎金。對優(yōu)秀的員工進(jìn)行合理的激勵，而且可以激發(fā)他們的工作熱情。知識型員工績效獎金要和管理層績效獎金分開單獨發(fā)放，從而對高績效知識型員工進(jìn)行激勵。另外，并可給予連續(xù)三屆95分知識型員工更多獎勵以更好地促進(jìn)其工作積極性?？己讼到y(tǒng)分為三大類：第一類是考核指標(biāo)的得分×60%；二是考核的卷子×20%；三是員工自我評價的20%.5.2.3注重績效反饋，關(guān)注績效面談績效評價是企業(yè)績效管理中的一個重要內(nèi)容，但它也具有不容忽視的作用。在績效評估中，最常用的方法是進(jìn)行績效交流和訪談，績效面談是員工與管理者之間交流信息的一種方式，它可以有效地提升企業(yè)管理水平。但需要注意的是，績效面談工作要求管理層要做到以下幾點：一是面談前，管理層要對面談內(nèi)容、形式及目的有一個全面的了解，最忌諱沒有目的沒有鋪墊的面談。另外，在面談過程中，還注意方式方法和原則。不但要肯定職工取得的成績，同時也指出員工存在的一些不足與缺陷，使職工明確其今后工作的目標(biāo)與重點。此外，還要積極引導(dǎo)職工參加討論，展望未來并確定今后的工作目標(biāo)，鼓舞職工士氣，讓他們對今后的工作目標(biāo)有信心。與此同時，在面談過程中還要注意一點，就是多傾聽員工內(nèi)心的聲音，并引導(dǎo)他們積極表達(dá)自己內(nèi)心真實的想法，增強(qiáng)績效反饋的互動性。5.3注重溝通與交流，激勵員工樹立正確的績效管理觀5.3.1建立健全溝通渠道績效管理各環(huán)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣，分層級改善溝通渠道，從而提高溝通交流的數(shù)量與頻度，此外，各部門間要制定溝通計劃，對有關(guān)問題要做到有步驟、有針對性地交流，通過各種現(xiàn)代化的平臺和渠道，可以使員工和經(jīng)理進(jìn)行有效的交流，了解他們的現(xiàn)狀，工作中存在的問題等。通過這些途徑來營造良性溝通氛圍、克服畏難心理、掃除溝通屏障。5.3.2合理運用激勵機(jī)制激勵機(jī)制作用的發(fā)揮，首先應(yīng)具備的條件是公平，績效考核制度應(yīng)公開、公正，把對職工的考核結(jié)果和激勵結(jié)果實實在在地掛鉤，長期地實施下去，以激勵職工競爭精神、向上意識，展現(xiàn)出績效考核的重要性。績效考評得分最低者將被采取懲罰措施，連續(xù)三次獲得最低分的，公司將對其進(jìn)行調(diào)崗、辭退，以調(diào)動職工工作積極性、激發(fā)其工作潛能。因此，如何有效地激發(fā)知識工作者樹立良好的業(yè)績管理理念，不僅有利于其今后的發(fā)展，而且有利于實現(xiàn)公司的目標(biāo)?？偨Y(jié)本文以A公司的知識型員工為例，對其進(jìn)行了研究。得出以下結(jié)論：首先，A企業(yè)作為一家高新企業(yè)，知識型員工的績效管理還處在初級階段，因此在實施過程中難免會出現(xiàn)一些問題。通過研究，筆者認(rèn)為A企業(yè)在知識型企業(yè)員工的業(yè)績管理問題有：一是企業(yè)的績效管理制度不完善；第二個問題是，知識工作者不能參加公司的業(yè)績指標(biāo)和規(guī)劃；第三，企業(yè)管理層和知識型員工之間的交流不夠好，造成了當(dāng)前的業(yè)績管理、知識型員工于普通員工處于同類型的薪酬福利，容易造成人員流失。針對A企業(yè)在知識型員工績效考核方面存在的問題，本文認(rèn)為A企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善合理的績效管理制度，通過提高績效管理意識，通過提高知識工作者的主觀能動性、增加知識工作